來源/零售圈 

撰文/初識

7-11的歷史要從美國德克薩斯州的一塊冰開始，引領(lǐng)一個(gè)新業(yè)態(tài)的萌芽與成長，它的故事不僅僅局限于一個(gè)品牌，更像是一個(gè)時(shí)代的符號，見證全球消費(fèi)模式的變遷。

故事脈絡(luò)中，也少不了將7-11發(fā)揚(yáng)光大的靈魂人物鈴木敏文。零售小白的他是如何成為便利店教父的？

現(xiàn)如今，已成為便利店之王的7-11，在時(shí)代加速轉(zhuǎn)折的當(dāng)下，又該何去何從......

生于美國，長于日本

7-ELEVEn（下稱7-11） 的歷史可以追溯至1927年美國德克薩斯州的一家公司，彼時(shí)它既不叫7-11，也不從事便利店業(yè)務(wù)，在當(dāng)時(shí)，它的名字為“Southland Ice Company”（下稱美國南方公司），該企業(yè)主要從事生產(chǎn)零售冰塊業(yè)務(wù)，由于冰箱在當(dāng)時(shí)還尚未完全普及，居民對冰塊的需求旺盛，也使得該企業(yè)前期得以順利發(fā)展。

后來，居民對冰塊的需求逐漸演變到牛奶、雞蛋等日常用品，就這樣，一家冰塊公司的業(yè)務(wù)板塊中開始增添其他的生活用品，便利店形態(tài)也由此萌芽。

上世紀(jì)40年代二戰(zhàn)結(jié)束后，便捷快速購物的需求開始增長。1946年，為了標(biāo)榜從早上7點(diǎn)至11點(diǎn)的營業(yè)時(shí)間，美國南方公司也正式將其旗下便利店店鋪改名為7-11。

不過便利店雖誕生于美國，但真正發(fā)揚(yáng)光大的卻是在日本。

在《零售的哲學(xué)》一書中，我們窺見了7-11為何來到日本，又如何在日本發(fā)揚(yáng)光大。

故事緣起于零售小白鈴木敏文進(jìn)入伊藤洋華堂公司。

1963年，彼時(shí)鈴木敏文剛進(jìn)入經(jīng)營新興綜合超市的伊藤洋華堂公司，該企業(yè)正處于業(yè)務(wù)發(fā)展階段，店面總數(shù)也只有5個(gè)，從業(yè)人員大概500人左右。歷經(jīng)8年左右，該公司迎來急速發(fā)展期，僅一年雇傭的應(yīng)屆生就超過了1000人。

彼時(shí)為了向零售業(yè)發(fā)達(dá)的美國看齊，伊藤洋華堂公司組織了海外研修活動。這時(shí)入職伊藤洋華堂已有8年、成為公司董事的鈴木敏文，在這樣的活動中，偶然間邂逅了7-11。

初識7-11，鈴木敏文只覺得這是一家小型超市，有熱狗、咖啡、香皂、毛巾等生活物品，“麻雀雖小，五臟俱全”。給鈴木敏文留下最深印象的也是店鋪規(guī)模的小，畢竟在當(dāng)時(shí)零售業(yè)發(fā)達(dá)的美國，不論商超還是賣場大多規(guī)模較大。

回國后的鈴木敏文在驚嘆之際，通過查詢資料了解到這個(gè)小小的店鋪，是在北美擁有4000多家連鎖店的頂級優(yōu)秀企業(yè)，于是他猜想這個(gè)名為“便利店”的門店一定擁有某種獨(dú)特的核心技術(shù)。

于是想將7-11引入日本的想法便在他的頭腦中滋生，他想著引入該店或許就能夠解決當(dāng)時(shí)日本眾多小型店鋪面臨的問題，實(shí)現(xiàn)大型賣場和中小型零售店共存共榮的平衡模式。

不過他的想法卻遭到伊藤洋華堂內(nèi)部的強(qiáng)烈反對，因?yàn)槌�市的出現(xiàn)已經(jīng)導(dǎo)致許多商業(yè)街小店客流的下滑、營業(yè)額的大幅跳水，再逆勢引入小型店，豈不是自掘墳?zāi)梗?/p>

也因此，沒有零售行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)的鈴木敏文還被董事會成員嘲笑為“做白日夢的門外漢”。鈴木敏文卻不以為然，他將該弱點(diǎn)視為優(yōu)點(diǎn)，認(rèn)為恰恰是得益于此，他才能夠站在傳統(tǒng)零售人看不到的角度分析商業(yè)街衰敗的原因。

最終，爭執(zhí)以鈴木敏文說服所有人而告終。

內(nèi)部進(jìn)行統(tǒng)一后，接下來更為艱難的是如何順利獲得授權(quán)。在花費(fèi)了一年的準(zhǔn)備時(shí)間后，伊藤洋華堂終于拿到和美國南方公司得以談判的機(jī)會。

不過談判的過程卻是異常艱難。起初，美國南方公司開出的條件是：伊藤洋華堂主導(dǎo)便利店事業(yè)的公司必須與美國南方公司合并、店鋪的開設(shè)位置只能限定在東日本區(qū)域、8年內(nèi)要達(dá)成2000家連鎖店的開發(fā)指標(biāo)、特權(quán)使用費(fèi)必須占到總銷售額的1%。

面對上述對方開出的條件，鈴木敏文強(qiáng)硬地說了“NO”。最終幾經(jīng)焦灼，美國南方公司還是松了口，將原本的條件調(diào)到：批準(zhǔn)伊藤洋華堂可以以獨(dú)立子公司的形式運(yùn)營便利店、開設(shè)店面的位置也放寬至全日本、指標(biāo)也從原來的8年的2000家降至1200家、特許權(quán)使用費(fèi)率也降至0.6%。

這次談判更像是一場心理上的博弈，而深悉心理學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)知識的鈴木敏文再一次獲勝。

雙方簽訂協(xié)議之前，伊藤洋華堂成立了專門經(jīng)營便利店的新公司York Seven（后更名為7-Eleven Japan有限公司），由鈴木敏文擔(dān)任新公司的掌門人。至此，7-11便利店也真正開啟了在日本從0-1的開拓。

1973年，日本伊藤洋華堂公司與美國南方公司簽訂了特許加盟協(xié)議，次年5月15日，日本第一家7-11便利店在東京豐都區(qū)開業(yè)。2024年，在這家店的50歲生日時(shí)，其74歲的特許經(jīng)營者山本健二表示：“正是由于我們的顧客，我們才能夠一直經(jīng)營下去。作為社區(qū)的基石，我們的目標(biāo)是保持住在這里的人的信任和贊賞。”

在鈴木敏文建立了獨(dú)一無二的經(jīng)營結(jié)構(gòu)和密集型選址戰(zhàn)略后，僅到創(chuàng)業(yè)的第二年，日本7-11的總店鋪數(shù)就達(dá)到了100家，而美國南方公司達(dá)到這一成績則用了15年時(shí)間。

值得一提的是，7-11是日本第一家推出全國特許經(jīng)營體系的便利連鎖店，同樣是在20世紀(jì)70年代，羅森和全家便利緊隨其后。

事實(shí)上，便利店之所以能在日本發(fā)揚(yáng)光大，與當(dāng)時(shí)日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r離不開關(guān)系。

1970年左右的日本，其經(jīng)濟(jì)正處于高速成長期，日本人的勞動時(shí)間和生活時(shí)間變得多樣化、深夜化，同時(shí)雙職工家庭數(shù)量增多，進(jìn)而導(dǎo)致傳統(tǒng)消費(fèi)模式的變化。在這背景之下，經(jīng)營飯團(tuán)、便當(dāng)、24小時(shí)營業(yè)的7-11也順勢成為日本廣受青睞的便利店。

雙方的合作持續(xù)十余年之后，美國南方公司多元化擴(kuò)張失敗，最終因破產(chǎn)而失去控制權(quán)。1991年，伊藤洋華堂出資4.3億美元，取得美國南方公司過半股權(quán)，至此該美國公司成為了日本企業(yè)。彼時(shí)，伊藤洋華堂已經(jīng)在日本開出了4000家7-11便利店，身家也早已超過該合作伙伴。

1999年，美國南方公司改名為7-Eleven INC.，主要負(fù)責(zé)全球各地品牌授權(quán)業(yè)務(wù)。2000年7月7日，美國7-Eleven從納斯達(dá)克交易市場晉升到紐交所。

2005年9月1日，伊藤洋華堂成立新控股公司「7&I控股」，統(tǒng)一管理伊藤洋華堂、7-Eleven INC.及日本7-Eleven，并于2005年11月9日斥資10億美元正式完成對7-Eleven INC.全部股份的收購，徹底將這家美國公司完全子公司化，同時(shí)也正式自證券市場下市。

值得一提的是，在美國南方公司股權(quán)發(fā)生變更的同時(shí)，7-11也開到了中國大陸。

進(jìn)入中國

1992年，7-11便利店首次進(jìn)入中國市場，由香港怡和集團(tuán)旗下的牛奶國際有限公司獲得美國南方公司的授權(quán)，在深圳開設(shè)了全國首家門店。

3年后，7-11開始在廣州開設(shè)門店，進(jìn)一步擴(kuò)大了在中國的業(yè)務(wù)。此后，7-11便一路北上，店鋪從長三角開到京津冀，再到川渝、關(guān)中、華中……

而7-11在各地開出的首店，在開業(yè)首日也展現(xiàn)出了不俗的戰(zhàn)績。如在福建福州7-11首店首日營業(yè)額就達(dá)到了42萬元，在當(dāng)時(shí)刷新了全球首日首店的記錄；長沙首店首日營業(yè)額就超50萬元，相當(dāng)于一個(gè)8000平米大賣場的日銷售額。

不過不同于在日本的擴(kuò)張模式，在中國市場上，7-11采取的策略是特許加盟模式，也就是和本地市場上有優(yōu)勢的龍頭零售品牌合作，這些龍頭企業(yè)擁有豐富的零售經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的經(jīng)營資源。如北京、天津地區(qū)的7-11歸屬柒一拾壹（北京）有限公司，華南地區(qū)歸屬于廣東賽壹便利店有限公司，華東地區(qū)歸屬于統(tǒng)一集團(tuán)，河南的7-Eleven則歸屬于三全食品。最后再由這些合作品牌開展加盟。

這種模式使得品牌快速擴(kuò)張，可以減少初期資金的投入，不過該模式之下，也會導(dǎo)致品牌服務(wù)質(zhì)量參差不齊、管理成本進(jìn)一步上漲。

此外，7-11在中國的加盟模式沿襲了日本模式，據(jù)成都7-ELEVEn官網(wǎng)介紹，7-ELEVEn主要有A型加盟（投資管理型）和D型加盟（委托管理型）兩種。其中，投資管理型由加盟主提供店鋪，請專人經(jīng)營管理；D型加盟為7-ELEVEn提供店鋪，并將經(jīng)營權(quán)委托給加盟主夫婦，加盟主全職管理店鋪。

值得一提的是，7-11在中國開出首店沒幾年后，羅森、全家便利店也陸續(xù)開出大陸首店。

不過本質(zhì)上三者的打法各不相同，7-11通過抓住商品風(fēng)味特色，從飯團(tuán)起家、咖啡引領(lǐng)、定制商品，幾乎每一步都走在行業(yè)前列。在不同區(qū)域內(nèi)，7-11也采取推出具有地域特色的商品。而羅森則采取靠近寫字樓、醫(yī)院、養(yǎng)老設(shè)施等開店的策略。全家則選擇橫向協(xié)同，與銷售服裝的企業(yè)合作，在一定程度上助力全家在商品供應(yīng)和市場定位上實(shí)現(xiàn)了多元化。

細(xì)觀上世紀(jì)90年代時(shí)的中國零售業(yè)，當(dāng)時(shí)主要以百貨商店、夫妻店等業(yè)態(tài)為主。便利店對于中國人來說，是一種新鮮事物，它給消費(fèi)者帶來新的購物體驗(yàn)和便利選擇。與此同時(shí)，便利店業(yè)態(tài)也的確正如鈴木敏文所講，拯救了大型商超繁榮之下的小型店鋪。

最為典型的莫過于美宜佳，當(dāng)時(shí)其還是以超市為主，是中國的第一家連鎖超市，然而，隨著以大賣場為主的外資零售企業(yè)沃爾瑪、家樂福進(jìn)入中國，美宜佳的業(yè)績受到?jīng)_擊，開始主動求變，轉(zhuǎn)型為能滿足當(dāng)下人消費(fèi)需求的便利店。

如此背景之下，便利店業(yè)態(tài)也開始在中國落地、生根發(fā)芽，甚至開啟了便利店加速時(shí)代。

不過在開店速度上，不同于美宜佳因松散型的加盟模式急速拓店，7-11在中國市場上的擴(kuò)張略顯謹(jǐn)慎，其更注重單店的長期價(jià)值。其在門店設(shè)計(jì)、商品陳列、品類選擇上都有獨(dú)特的策略，注重提供高品質(zhì)的商品和服務(wù)。例如，7-11在上海的門店數(shù)量雖然只有200家，但這些門店的日營業(yè)額都高于10000元。

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2023年中國便利店TOP100》，美宜佳以33848家門店的規(guī)模，一騎絕塵，位列第一，而羅森、7-11、全家便利則分別以6330、3906、2707家門店位列第5、第7、第11。

便利店業(yè)態(tài)競爭加劇的當(dāng)下，即使穩(wěn)如“7-11”，也難逃更換新東家的窘境。

或換新東家

今年8月，7-11的母公司Seven & i Holdings（下稱7 & i 控股），收到了加拿大企業(yè)Alimentation Couche-Tard（下稱ACT）的收購提議。

在《零售圈》曾經(jīng)的撰文《7-11母公司收到收購提議，全球最大便利店或?qū)⒄Q生》中，對ACT進(jìn)行了詳細(xì)介紹，其中也提到了ACT通過頻繁收購來進(jìn)行擴(kuò)張。

該項(xiàng)交易倘若成功落地，或?qū)⒊蔀橥赓Y公司收購日本企業(yè)中世界規(guī)模最大的同類收購案例，也是今年以來全球最大跨境收購案。與此同時(shí)，一家坐擁超20萬家便利店的龐大零售帝國將由此誕生。

該項(xiàng)收購舉措也進(jìn)一步抬高了7&i控股的股價(jià)，在上述消息發(fā)出當(dāng)日，該公司的股價(jià)就漲了近23%，總市值也飆升到5.6萬億日元（約合390億美元），比上一個(gè)交易日增長約1萬億日元（約合69.76億美元）。

不出意外的是，7&i控股以“企業(yè)價(jià)值被明顯低估”為由拒絕了ACT的初次收購提議，而彼時(shí)ACT開出的收購價(jià)格是每股14.86美元，預(yù)計(jì)收購總價(jià)為5.5萬億至6萬億日元。

針對于此，ACT提出了新的收購提議，將收購金額增至7萬億日元，每股收購價(jià)格提高至18.19美元，比之前的報(bào)價(jià)高出約20%。

不過對于該便利店巨頭的收購邀約，7-11便利店的控股公司目前尚未給出明確答復(fù)。

為了抵御ACT的收購，近期7& i 控股的動作頻頻。10月初，柒和伊控股宣布將剝離非便利店業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型為便利店專營企業(yè)，并計(jì)劃改名為“7-Eleven Corporation”（暫定名），以此來明確聚焦便利店業(yè)務(wù)，以提升股價(jià)并防范被收購。10日，7& i 控股發(fā)布消息稱將剝離主力業(yè)務(wù)便利店以外的非核心業(yè)務(wù)，以加快提升企業(yè)價(jià)值，來對抗ACT的收購方案。

除此之外，7&i控股宣布，要成立中間控股公司“York控股”，整合伊藤洋華堂及集團(tuán)旗下的食品超市、York Benimaru等超市業(yè)務(wù)、餐飲及專賣店業(yè)務(wù)等。還提出了2025年度使該公司變成權(quán)益法適用公司的計(jì)劃，已于10月開始挑選外部企業(yè)，向其出售York控股的大部分股份。在2024年度內(nèi)，York控股旗下將納入包括運(yùn)營家庭餐廳“Denny's”的Seven&i Food Systems等31家非便利店業(yè)務(wù)集團(tuán)公司，涵蓋零售及餐飲等領(lǐng)域。但根據(jù)重組進(jìn)展情況，各公司也有可能被單獨(dú)出售。

而井阪隆一也在10日的線上財(cái)報(bào)記者會上提到ACT的收購提案，稱“如果股東等利益相關(guān)人事提出的建議旨在提升企業(yè)價(jià)值，我們將認(rèn)真應(yīng)對”。這是井阪首次就收購提案公開發(fā)表看法。

細(xì)究7-11便利店母公司7&i控股為何面臨收購，無外乎業(yè)績面臨增速壓力。

在7&i控股2024年第二季度電話會議上，其成績單也隨之公布。2024財(cái)年上半年，7&i控股總營收為6035.5萬億日元，同比增長108.8%，凈利潤卻大幅降至522億日元，同比下降65.1%。

可以說當(dāng)前7&i控股陷入增收不增利的困境，除了匯率期貨影響外，還有當(dāng)前便利店業(yè)態(tài)競爭的加劇。

為了擺脫困境，7&i控股還在電話會議上表示要在業(yè)務(wù)進(jìn)展上剝離不賺錢的業(yè)務(wù)，并且分別為日本和北美便利店業(yè)務(wù)制定了目標(biāo)改進(jìn)措施，包括優(yōu)化店鋪定價(jià)和提升產(chǎn)品供應(yīng)。

落實(shí)到具體舉措上，就是7& i 控股計(jì)劃要關(guān)閉北美444家業(yè)績不佳的門店。

據(jù)悉，從去年年初開始，北美門店的客流量就一直處于負(fù)增長狀態(tài)，8月下降了7.3%。為此，還下調(diào)了今年在美國的利潤預(yù)期，而關(guān)閉門店也將為7& i 帶來3000萬美元的營業(yè)收入收益，并為年化運(yùn)營率帶來1.1億美元的提升。此外，該連鎖店還達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，以7.5億美元的售后回租方式出售部分北美物業(yè)，這將為其帶來5.2億美元的凈利潤。

可以說，7& i 正在努力調(diào)整業(yè)務(wù)構(gòu)成、利潤來源來優(yōu)化財(cái)報(bào)，以此抵御競爭對手ACT的收購要約。

不過可以肯定的是，ACT對于7-11的收購，并非暢通無阻，除了政府政策、經(jīng)濟(jì)層面的因素，7-11與日本50年“互相成就”的情緣更一時(shí)難了。

參考資料：

鈴木敏文《零售的哲學(xué)》一書