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撰文/和二

編輯/蔡建楨

發(fā)現(xiàn)一套新模式固然重要，但是跑通模式、在這套新商業(yè)模式中活下來(lái)卻需要太多在策略上的“發(fā)現(xiàn)”，這種發(fā)現(xiàn)代表了日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的具體動(dòng)作。

曾有人說(shuō)，不能用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，戰(zhàn)略需要長(zhǎng)久的眼光和定力，如果說(shuō)戰(zhàn)略關(guān)乎的是對(duì)與錯(cuò)，那么戰(zhàn)術(shù)則需要甄別好與壞。戰(zhàn)術(shù)的優(yōu)劣往往更能決定企業(yè)的生死。

比如在生鮮電商這個(gè)賽道，這本身是個(gè)新模式，在這個(gè)新興的賽道中，太多的生鮮電商品牌灰飛煙滅，銷聲匿跡，不是模式走不通，而是戰(zhàn)術(shù)不到位。

舉例而言，是迅速擴(kuò)大規(guī)模還是先聚焦布點(diǎn)某些城市，如何解決低毛利的問(wèn)題，在品類上到底如何發(fā)現(xiàn)屬于自己的“金牛類產(chǎn)品”，如何構(gòu)建自己的優(yōu)勢(shì)以面對(duì)來(lái)自四面八方各種各樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，等等，這一系列問(wèn)題都需要在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷“發(fā)現(xiàn)”，從而找到最佳的那組答案。

當(dāng)一系列正確而且是最優(yōu)的系列答案成型時(shí)，才意味著模式走通，可以在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的周期內(nèi)活下來(lái)。叮咚買(mǎi)菜可能是生鮮電商賽道上唯一發(fā)現(xiàn)了一系列正確答案的探路者。

01

叮咚買(mǎi)菜連續(xù)八個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利

11月6日，叮咚買(mǎi)菜發(fā)布2024年第三季度財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，叮咚買(mǎi)菜該季度GMV為72.7億元，同比增長(zhǎng)28.3%；營(yíng)收65.4億元，同比增長(zhǎng)27.2%。叮咚買(mǎi)菜該季度在Non-GAAP(非美國(guó)公認(rèn)會(huì)計(jì)原則)標(biāo)準(zhǔn)下實(shí)現(xiàn)了1.6億元的凈利潤(rùn)，同比增長(zhǎng)9倍以上，凈利潤(rùn)率2.5%。

同時(shí)在GAAP(美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則)標(biāo)準(zhǔn)下，凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)1.33億元，同比增長(zhǎng)超62倍。至此，叮咚買(mǎi)菜已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了連續(xù)八個(gè)季度在Non-GAAP標(biāo)準(zhǔn)下的盈利，并且在今年連續(xù)實(shí)現(xiàn)了GAAP標(biāo)準(zhǔn)下盈利，收入也連續(xù)三個(gè)季度實(shí)現(xiàn)了同比正增長(zhǎng)。

連續(xù)的營(yíng)收增長(zhǎng)以及凈利潤(rùn)為正，這樣的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)叮咚買(mǎi)菜來(lái)說(shuō)實(shí)在太不容易，甚至對(duì)整個(gè)生鮮電商賽道來(lái)說(shuō)，讓各方看到了希望。

要知道，從2019到2022年四年間，叮咚買(mǎi)菜可是連續(xù)虧損的。轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2022年第四季度，在Non-GAAP口徑下，叮咚買(mǎi)菜首度盈利，并維持至今。

經(jīng)過(guò)多年的運(yùn)營(yíng)，叮咚買(mǎi)菜逐漸培養(yǎng)起一批“忠誠(chéng)的顧客”，而這批顧客在線上消費(fèi)生鮮品類——而且?guī)缀趿?xí)慣性地選擇叮咚買(mǎi)菜，成為其業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)良性穩(wěn)健的“基本盤(pán)”。

第三季度，叮咚買(mǎi)菜用戶的月均下單頻次達(dá)到4.4次，較去年同期增長(zhǎng)了6.1%，特別是會(huì)員用戶的月均下單頻次更是高達(dá)7.6次，同比提升9.8%。月均下單用戶總數(shù)達(dá)到822萬(wàn)，實(shí)現(xiàn)24.5%的同比增長(zhǎng)，從每個(gè)用戶身上實(shí)現(xiàn)的月均收入也較去年同期穩(wěn)步增長(zhǎng)了6.4%，其中會(huì)員的平均消費(fèi)額同比增長(zhǎng)了8.8%，達(dá)到540元。

02

能否走出江浙滬？

目前，叮咚買(mǎi)菜似乎依然只是一個(gè)以江浙滬為重心的電商平臺(tái)。這樣的策略選擇對(duì)生鮮電商來(lái)說(shuō)，似乎在當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境中是不得已而為之。財(cái)報(bào)發(fā)布之后，叮咚買(mǎi)菜表示，近一年，叮咚買(mǎi)菜著重在江浙滬地區(qū)提高商品的豐富性和品價(jià)比，尤其是從生鮮品類向其他食品甚至休閑百貨品類的擴(kuò)充與跨界。

可以說(shuō)，叮咚買(mǎi)菜目前將最重要的探索嘗試以及最大份額的消費(fèi)貢獻(xiàn)都放在江浙滬。

以團(tuán)購(gòu)模式做生鮮的另一品牌興盛優(yōu)選成為擴(kuò)張之后又收縮的反面例子。在2019年興盛優(yōu)選大舉擴(kuò)張，線下合作門(mén)店達(dá)到30萬(wàn)家，覆蓋了湖南、湖北、廣東、江西、四川、重慶等13個(gè)省(區(qū))、直轄市及6000多個(gè)地(縣)級(jí)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)?。三年之后，2022年8月份開(kāi)始，興盛優(yōu)選收縮戰(zhàn)線，陸續(xù)撤出山西、江蘇、浙江、河北和安徽五省，并在11月13日關(guān)停了河南、山東、四川、重慶四省市的業(yè)務(wù)，退回大本營(yíng)湖南。

相對(duì)于興盛優(yōu)選來(lái)說(shuō)，其實(shí)叮咚買(mǎi)菜也有一個(gè)擴(kuò)張之后又收縮的過(guò)程，只不過(guò)叮咚買(mǎi)菜擴(kuò)張得謹(jǐn)慎，收縮得也迅速。

2022年5月起，叮咚買(mǎi)菜退出一些盈利能力不佳的市場(chǎng)，銷售規(guī)模也在同步降低。

聰明的叮咚買(mǎi)菜一開(kāi)始就以“盈利”——或者縮減虧損為核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，而不是以市場(chǎng)規(guī)模為導(dǎo)向。追求利潤(rùn)，就是一個(gè)追求高效、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的過(guò)程，從而找到跑通模式的一系列答案，打下良好的基礎(chǔ)。

江浙滬作為國(guó)內(nèi)富庶的地區(qū)，叮咚買(mǎi)菜聚焦于此，得以以有限的資源深耕這一片投入產(chǎn)出比比較高的市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的深耕，了解這片區(qū)域的消費(fèi)習(xí)慣，同時(shí)培養(yǎng)用戶接受其相關(guān)業(yè)務(wù)的習(xí)慣。對(duì)線上購(gòu)買(mǎi)生鮮品類來(lái)說(shuō)，用戶的心智認(rèn)知和消費(fèi)習(xí)慣至關(guān)重要，畢竟對(duì)生鮮如此高頻的消費(fèi)品，線下渠道太多太方便，而且用戶幾十年以來(lái)已經(jīng)養(yǎng)成了線下購(gòu)買(mǎi)的習(xí)慣，所以生鮮電商最重要的是改變舊習(xí)慣培養(yǎng)新習(xí)慣，讓消費(fèi)從線下場(chǎng)景走到線上。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，叮咚買(mǎi)菜在三季度進(jìn)一步鞏固了其在江浙滬地區(qū)的優(yōu)勢(shì)地位。上海、江浙區(qū)域的GMV分別同比增長(zhǎng)了24.5%和40%，其中有13個(gè)城市實(shí)現(xiàn)了超50%的年同比增長(zhǎng)。在單量方面，上海的單日倉(cāng)均單量已經(jīng)接近1700單，江蘇和浙江均超過(guò)了1000單。

另外，叮咚買(mǎi)菜在江浙滬地區(qū)布局了最為密集的線下前置倉(cāng)。

截至三季度末，叮咚買(mǎi)菜在江浙滬已經(jīng)完成了原定的今年新開(kāi)80個(gè)前置倉(cāng)的目標(biāo)，并將全年目標(biāo)數(shù)量提升至110個(gè)。后續(xù)在核心區(qū)域的高密度布局也將進(jìn)一步降低其履約成本和效率。

作為目前碩果僅存也是唯一上市的生鮮電商平臺(tái)，叮咚買(mǎi)菜無(wú)疑最終是需要打破江浙滬片區(qū)市場(chǎng)的局限性。走向全國(guó)對(duì)叮咚買(mǎi)菜來(lái)說(shuō)可能是今后發(fā)展歷程中最難也是最為重要的挑戰(zhàn)。不過(guò)，廣東成為叮咚買(mǎi)菜在華東以外布局城市最多的區(qū)域，除了廣州、深圳外，在華南市場(chǎng)，叮咚買(mǎi)菜在佛山、惠州、東莞同樣有所布局。

可以說(shuō)，對(duì)外擴(kuò)張之路充滿未知，但也有機(jī)會(huì)。

03

生鮮電商成功的品類策略怎么做？

從叮咚買(mǎi)菜的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，生鮮電商模式想要跑通，除上文的第一大策略——聚焦于某一塊區(qū)域市場(chǎng)深耕，經(jīng)營(yíng)效率為導(dǎo)向之外，在品類選擇上，還需要通過(guò)大量的自有品牌以及品類的擴(kuò)充、提檔升級(jí)來(lái)進(jìn)行差異化，提升可能的客單價(jià)水平和盈利水平。

也就是說(shuō)，首先，生鮮電商平臺(tái)利用低單值、高頻消費(fèi)的商品吸引用戶嘗試使用APP，這是從0到1的破冰，其次，有了1之后，需要增加用戶粘性并在品類上拉大與線下競(jìng)爭(zhēng)的差異。

這樣的品類差異化策略來(lái)自于兩個(gè)維度：第一是發(fā)展自有品牌。目前叮咚買(mǎi)菜有叮咚大滿冠、拳擊蝦、保蘿工坊、蔡長(zhǎng)青等，通過(guò)這些自有品牌，縮短供應(yīng)鏈，降低經(jīng)營(yíng)成本。

第二就是開(kāi)發(fā)高端品類及差異化品類。相對(duì)于線下的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)或者便利店，線上電商對(duì)消費(fèi)提供的最大價(jià)值就是“便捷”——完全滿足懶人模式，這就促使其在品類上開(kāi)創(chuàng)出預(yù)制菜、快手菜這些類目。

業(yè)內(nèi)人士表示，叮咚買(mǎi)菜采用“寬SPU——產(chǎn)品單元，屬性特性相同的商品就可以稱為一個(gè)SPU。窄SKU——最小存貨單位的策略”。也就是說(shuō)，品類豐富，但是在每個(gè)品類下的產(chǎn)品細(xì)分?jǐn)?shù)量卻嚴(yán)格控制，這樣就降低了庫(kù)存單位，提高了經(jīng)營(yíng)效率。

在精選產(chǎn)品，深耕品類，提升附加值的策略之下，叮咚買(mǎi)菜的毛利率也逐年提升，達(dá)到30%左右。在生鮮這一品類里，毛利率表現(xiàn)不錯(cuò)的一個(gè)重要原因，正是遵循了精簡(jiǎn)SKU和做自有品牌策略。

從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)中測(cè)算發(fā)現(xiàn)，叮咚買(mǎi)菜的會(huì)員用戶每單的均價(jià)在540元/7.6次，約為70元，這樣的單價(jià)對(duì)于生鮮品類來(lái)說(shuō)無(wú)疑是非常之高的。

從經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)上看，“精明的叮咚買(mǎi)菜”事實(shí)上在很大程度已經(jīng)超越了單純的生鮮品類而成為一個(gè)“泛食品線上電商平臺(tái)”，其APP上雖然以生鮮品類為主，但亦包括酒水飲料、烘焙、休閑零食，甚至快手菜等類目，這就讓叮咚買(mǎi)菜更像一個(gè)品類齊全的線上便利店；另一方面，叮咚買(mǎi)菜在其APP明顯位置力推高端水果、海鮮、進(jìn)口零食等，有意提升其定位檔次，提高客單價(jià)。

在叮咚買(mǎi)菜2023年的財(cái)報(bào)中，它的生鮮產(chǎn)品、非生鮮標(biāo)品、預(yù)制菜三大品類的SKU占比分別為37.5%、45%和17.5%。也就是說(shuō)在靠線上買(mǎi)菜建立心智后，叮咚正在慢慢引導(dǎo)消費(fèi)者從它那兒買(mǎi)走糧油、紙巾、鹵味熟食和快手菜。

第三季度，叮咚買(mǎi)菜在鮮活水產(chǎn)、飲用水、三明治、飲料、冰淇淋等在內(nèi)的數(shù)十個(gè)細(xì)分品類的差異化開(kāi)發(fā)，貢獻(xiàn)了一半以上的大盤(pán)規(guī)模增長(zhǎng)；其中在上海，水果、乳品酒飲、休閑百貨、烘焙等茶幾休閑場(chǎng)景類目的倉(cāng)均日均上架SKU數(shù)同比增加了超過(guò)400個(gè)。

叮咚買(mǎi)菜的品類經(jīng)營(yíng)策略，讓不少用戶覺(jué)得其帶來(lái)的商品體驗(yàn)越來(lái)越像山姆等線下業(yè)態(tài)。

04

前置倉(cāng)：曾經(jīng)不行不代表未來(lái)不行

說(shuō)到生鮮電商，就無(wú)法繞開(kāi)前置倉(cāng)。對(duì)任何一家生鮮電商來(lái)說(shuō)，不得不配置前置倉(cāng)。前置倉(cāng)的“前”，在于靠近消費(fèi)者，靠近社區(qū)。但是，到底哪里的位置才能最高效地靠近消費(fèi)者——因?yàn)檎l(shuí)也無(wú)法預(yù)測(cè)這個(gè)區(qū)域的目標(biāo)人群會(huì)不會(huì)高頻購(gòu)買(mǎi)，這就導(dǎo)致了前置倉(cāng)的設(shè)置成為“開(kāi)盲盒”。

所以，在一段時(shí)間內(nèi)，很多分析人士認(rèn)為，前置倉(cāng)就是“坑”，設(shè)置以及運(yùn)營(yíng)成本高，圍繞一家前置倉(cāng)輻射5公里以內(nèi)的消費(fèi)往往不能覆蓋掉其日常所產(chǎn)生的費(fèi)用。這直接導(dǎo)致前置倉(cāng)被詬病為一種非常不經(jīng)濟(jì)不劃算的模式。

但是，對(duì)生鮮電商來(lái)說(shuō)，沒(méi)有大量的前置倉(cāng)，如何保證在30分鐘內(nèi)送貨上門(mén)？這本質(zhì)上回到了先有雞還是先有蛋的悖論。

隨著即時(shí)零售的大發(fā)展，線上對(duì)即時(shí)配送消費(fèi)的習(xí)慣在不斷養(yǎng)成——類似叮咚買(mǎi)菜這樣，大量的用戶習(xí)慣于線上購(gòu)買(mǎi)30分鐘配送到家的生鮮品類，當(dāng)單值增多，高粘性的消費(fèi)人群基數(shù)擴(kuò)大，前置倉(cāng)就從原來(lái)的“不經(jīng)濟(jì)”到如今的“再次活躍”。

拿叮咚買(mǎi)菜舉例，高訂單量進(jìn)一步攤薄了其前置倉(cāng)的履約成本。今年第三季度，叮咚買(mǎi)菜在營(yíng)收同比增長(zhǎng)27.2%的情況下，履約成本只增長(zhǎng)了17.1%到11.9億元，履約成本占營(yíng)收比從去年同期的23.2%減少到了21.4%。

叮咚買(mǎi)菜無(wú)疑是整個(gè)即時(shí)零售大賽道中的玩家之一，隨著各大電商紛紛發(fā)力即時(shí)零售，前置倉(cāng)又開(kāi)始大規(guī)模被采用，美團(tuán)旗下直接對(duì)標(biāo)叮咚買(mǎi)菜的小象超市，更是已經(jīng)覆蓋到了北上廣深。9月，京東旗下的生鮮業(yè)務(wù)“七鮮”在北京開(kāi)出首個(gè)前置倉(cāng)。

線下實(shí)體零售也開(kāi)始紛紛布局或發(fā)力前置倉(cāng)。

10月，名創(chuàng)優(yōu)品和美團(tuán)相繼宣布上線閃電倉(cāng)計(jì)劃，計(jì)劃未來(lái)3年要新增7萬(wàn)個(gè)閃電倉(cāng)。另外，山姆會(huì)員店的前置倉(cāng)數(shù)量已經(jīng)接近500家，成為最具挑戰(zhàn)性的實(shí)力派。

05

壓力下的前行

即時(shí)零售大發(fā)展，生鮮品類是首當(dāng)其沖入局的第一品類，因?yàn)槠渥銐蚋哳l，足夠低值，進(jìn)入的壁壘低。面對(duì)京東、美團(tuán)、甚至線下的山姆、盒馬這些玩家，偏居一隅的叮咚買(mǎi)菜無(wú)疑還面臨巨大的未來(lái)挑戰(zhàn)。

實(shí)際上，對(duì)叮咚買(mǎi)菜來(lái)說(shuō)，什么時(shí)候走出去，下一站首先走向哪里以及如何走出去都是未知的問(wèn)題。要成為即時(shí)零售大賽道細(xì)分之下生鮮零售的第一品牌，叮咚買(mǎi)菜無(wú)疑是需要擴(kuò)大規(guī)模的。所謂逆水行舟不進(jìn)則退，當(dāng)對(duì)手們已經(jīng)狂飆突進(jìn)的時(shí)候，走出去是終究要面對(duì)的必選題。

對(duì)叮咚買(mǎi)菜而言，下一個(gè)發(fā)展周期，每一步都需要兢兢業(yè)業(yè)，小心謹(jǐn)慎。所幸，叮咚買(mǎi)菜已經(jīng)積累的較為豐富的資源和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，與巨頭們的正面競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)并不遙遠(yuǎn)。

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