出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/薇薇

近日，聯(lián)商網(wǎng)報道《零食店集體開“超市”，商超的新對手來了？》，有網(wǎng)友私信我說如果滿大街的硬折扣零食店都轉(zhuǎn)型開硬折扣超市，其實最受傷的可能不是商超反而是便利店。仔細一想確實是如此。

近年來，零食賽道競爭呈現(xiàn)白熱化態(tài)勢，市場份額趨于飽和，為了適應(yīng)市場變化和消費者需求，不少量販零食品牌開始尋求轉(zhuǎn)型和升級，跨界開“超市”成為了新趨勢。由于硬折扣零食店與便利店在門店規(guī)模、選址定位、主要目標消費人群、主要核心銷售品類等方面均存在雷同或類似情況，因此雙方必將存在激烈的跨業(yè)態(tài)競爭。

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量販零食店集體轉(zhuǎn)型折扣超市

2025年，以量販零食品牌為代表的折扣零食店向“硬折扣超市”的轉(zhuǎn)型尤為引人注目。近年來，量販零食行業(yè)憑借其獨特的經(jīng)營模式和產(chǎn)品定位，在市場中迅速崛起，經(jīng)歷了一段高速擴張期。然而，隨著市場的逐漸飽和，行業(yè)發(fā)展遭遇了諸多瓶頸。

從市場滲透率來看，經(jīng)過前期的快速布局，量販零食店在各個城市的大街小巷隨處可見，市場空間逐漸被填滿，進一步拓展的難度加大。同時，激烈的市場競爭導(dǎo)致價格戰(zhàn)頻繁爆發(fā)，各品牌為了爭奪有限的市場份額，不斷降低產(chǎn)品價格，壓縮利潤空間。加盟模式的過度發(fā)展也使得行業(yè)陷入“內(nèi)卷”狀態(tài)，加盟商之間的競爭日益激烈，經(jīng)營壓力不斷增大。在這樣的背景下，頭部品牌急需尋找新的增長點，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

與此同時，消費者的需求也在發(fā)生著顯著變化。隨著生活節(jié)奏的加快和消費觀念的轉(zhuǎn)變，消費者對于購物的便利性和性價比有了更高的要求。尤其是在低線城市，由于消費者的收入水平相對較低，價格敏感度更高，“一站式低價購物”成為了他們的核心需求。這種消費需求的變化，為硬折扣超市的發(fā)展提供了廣闊的市場空間。

在供應(yīng)鏈方面，經(jīng)過多年的發(fā)展，零食品牌已經(jīng)積累了豐富的采購經(jīng)驗和強大的物流配送能力。它們與眾多供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，能夠通過大規(guī)模采購獲得更優(yōu)惠的價格。同時，高效的物流體系也確保了商品能夠及時、準確地送達各個門店。這些供應(yīng)鏈優(yōu)勢使得零食品牌在向全品類超市轉(zhuǎn)型時，能夠?qū)⑵洳少徍臀锪髂芰��?fù)用至更廣泛的品類，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低運營成本。

以趙一鳴零食、零食有鳴、來優(yōu)品等為代表的量販零食品牌，紛紛積極探索轉(zhuǎn)型之路。它們推出了“省錢超市”“批發(fā)超市”等新業(yè)態(tài)，對店鋪的商品品類進行了大幅擴充。SKU從原來單一的零食領(lǐng)域擴展至日化、生鮮、凍品等多個領(lǐng)域，滿足了消費者一站式購物的需求。單店面積也從原來的幾十平方米擴大至200-400平方米，以容納更多的商品種類。在選址上，這些品牌更加聚焦社區(qū)與下沉市場，以便更好地貼近消費者，滿足他們的日常購物需求。

02

硬折扣超市與便利店展開多維競爭

然而，硬折扣超市的迅速擴張，卻對傳統(tǒng)便利店的核心市場產(chǎn)生了沖擊，兩者在多個維度方面存在直接競爭。

1、三大核心競爭點

首當(dāng)其沖的便是價格與品類。硬折扣超市通過精簡SKU，減少了商品的種類，從而能夠集中采購，降低采購成本。同時，它們積極壓縮流通環(huán)節(jié)，許多品牌直接與一級經(jīng)銷商對接，甚至自建供應(yīng)鏈，進一步降低了商品的采購價格。

例如，趙一鳴省錢超市在新增日化、生鮮等品類后，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，實現(xiàn)了價格對標“線下拼多多”，以極具競爭力的價格吸引消費者。相比之下，便利店由于需要承擔(dān)較高的租金和人力成本，商品價格普遍存在一定的溢價。尤其是在標品領(lǐng)域，如日用品、飲料等，便利店的價格劣勢更為明顯，難以與硬折扣超市競爭。

其次，便利店主要以滿足消費者的即時性需求為主，如購買一瓶飲料、一份鮮食等。其商品種類和布局都是圍繞著消費者的即時需求進行設(shè)計的。而硬折扣超市則瞄準了家庭日常采購，提供更廣泛的商品品類，覆蓋了從食品到日用品、從生鮮到冷凍食品等多個領(lǐng)域，滿足了消費者家庭日常生活的各種需求，不僅提供生鮮、烘焙食品，還提供各種即食食品，能夠一次性地滿足目標消費人群一日三餐和即時性的需求，覆蓋的消費場景更加廣泛。因此，雙方場景覆蓋必然重疊，爭奪在所難免。

此外，兩者選址上也存在重疊。便利店和硬折扣超市都將社區(qū)作為重要的目標市場，因為社區(qū)擁有穩(wěn)定的居民流量，能夠為店鋪提供持續(xù)的客源。然而，由于硬折扣超市面積更大、商品更全，能夠吸引消費者進行一次性的大量采購，這可能會分流便利店的低頻次、高客單消費。例如，一些消費者原本可能會在便利店購買一些即時食品、休閑零食以及日用品，但當(dāng)附近有了硬折扣超市后，他們可能會選擇在性價比更高的硬折扣超市進行購買，從而減少了在便利店的消費。

2、運營模式有差異

首先，供應(yīng)鏈效率差異明顯。硬折扣超市通過大力發(fā)展自有品牌，提高了商品的毛利率和利潤空間，并通過自有品牌的開發(fā)和銷售，能夠更好地控制成本和品質(zhì)。同時，規(guī)模化采購也使得它們在與供應(yīng)商談判時具有更強的議價能力，能夠獲得更優(yōu)惠的采購價格。而便利店由于商品種類繁多，且很多商品依賴第三方供應(yīng)商，采購成本相對較高。

其次，數(shù)字化能力互相追趕。便利店在智能支付、會員體系等方面起步較早，積累了一定的數(shù)字化經(jīng)驗。消費者可以通過便利店的APP或小程序進行線上支付、查詢積分、領(lǐng)取優(yōu)惠券等，提升了購物的便利性和體驗感。然而，硬折扣超市也在加速布局數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過大數(shù)據(jù)選品和庫存管理，提高運營效率，利用數(shù)據(jù)系統(tǒng)動態(tài)調(diào)整打折商品池，根據(jù)消費者的購買行為和市場需求，及時調(diào)整商品的價格和庫存，提高了商品的周轉(zhuǎn)率和銷售效率。

第三，服務(wù)屬性上各有鮮明標記。便利店的核心優(yōu)勢在于其便利性，許多便利店提供24小時營業(yè)服務(wù)，滿足了消費者在不同時間段的購物需求。此外，便利店還提供各種便民服務(wù)，如代收快遞、代繳水電費、打印文件等，增強了與消費者的粘性。而硬折扣超市更注重“低價剛需”，主要以提供高性價比的商品為主，服務(wù)功能相對較弱，較少提供類似便利店的便民服務(wù)。

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轉(zhuǎn)型優(yōu)勢與潛在風(fēng)險并存

品類擴張增量空間大。硬折扣超市從零食向日化、生鮮等全品類的覆蓋，能夠吸引更廣泛的客群。不同年齡段、不同消費需求的消費者都能在硬折扣超市中找到自己需要的商品，從而提高了店鋪的客流量和客單價。同時，豐富的商品品類也能夠增加消費者的復(fù)購率，因為消費者在購買一種商品時，往往會順便購買其他相關(guān)商品，形成連帶消費。

供應(yīng)鏈復(fù)用能力高。零食品牌在長期的發(fā)展過程中，積累了龐大的采購網(wǎng)絡(luò)和高效的物流體系。這些資源在向全品類超市轉(zhuǎn)型時，可以快速遷移至新品類，降低了新品類的采購成本和物流成本，提高了物流資源的利用率，降低了邊際成本。

下沉市場紅利廣闊。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，三線以下城市的消費升級需求日益旺盛。這些地區(qū)的消費者對于高性價比的商品有著強烈的需求，而硬折扣超市的低價策略正好契合了他們的消費需求。通過在下沉市場的布局，硬折扣超市能夠迅速打開市場，獲取大量的市場份額。

盡管優(yōu)勢不少，但硬幣有兩面，挑戰(zhàn)和風(fēng)險也是顯而易見的。

首先，運營復(fù)雜度提升。跨品類管理對硬折扣超市的選品、庫存、供應(yīng)鏈等方面提出了更高的要求。不同品類的商品有著不同的采購周期、銷售周期和庫存管理要求，如果無法平衡SKU的廣度與效率，很容易導(dǎo)致部分商品滯銷，增加庫存成本和損耗。例如，生鮮商品的保質(zhì)期較短，需要更精準的庫存管理和快速的銷售周轉(zhuǎn)，否則就會造成大量的損耗。

其次，消費者心智也面臨爭奪。便利店經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)在消費者心中建立了“即時便利”的心智認知。消費者在有即時性需求時，往往會首先想到便利店。而硬折扣超市要想在市場中立足，需要重新教育消費者，讓他們認識到硬折扣超市不僅價格低，而且商品種類豐富，能夠滿足家庭日常采購和即時性的需求。同時，硬折扣超市還面臨著傳統(tǒng)商超的反擊，都在進行折扣化改革，加劇了市場競爭。

最后，盈利模式尚待考驗。硬折扣超市的低價策略依賴于高周轉(zhuǎn)，即通過大量銷售商品來實現(xiàn)盈利。然而，如果店鋪的客流量不足，擴店所帶來的成本，如租金、裝修、人員工資等，可能會吞噬利潤，導(dǎo)致店鋪虧損。因此，如何吸引足夠的客流量，提高商品的周轉(zhuǎn)率，是硬折扣超市面臨的一個重要挑戰(zhàn)。

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便利店行業(yè)如何應(yīng)對？

面對硬折扣超市的沖擊，便利店顯然不能坐以待斃，需要從哪些方面進行突圍？筆者的建議如下：

1、強化即時性需求優(yōu)勢

聚焦鮮食與高頻品類可以極大吸客和留客。便利店應(yīng)進一步擴大鮮食(如飯團、便當(dāng))、咖啡、短保商品的占比。這些品類具有較高的毛利率，能夠提高店鋪的盈利能力。同時，由于其制作和銷售的及時性，難以被硬折扣超市替代。例如，7-11便利店的鮮食產(chǎn)品一直是其特色和優(yōu)勢，通過不斷優(yōu)化鮮食的口味和種類，吸引了大量的消費者。

既然是立足社區(qū)，深化便民服務(wù)自然必不可少。便利店可以整合快遞代收、繳費、打印等社區(qū)服務(wù)，為消費者提供更多的便利。通過這些便民服務(wù)，能夠增強消費者對便利店的粘性，使消費者在享受便利服務(wù)的同時，也增加了在便利店購物的可能性。這方面全家便利店的做法值得借鑒，其與多家快遞公司合作，提供了快遞代收服務(wù)，吸引了許多上班族在取快遞的同時順便購買商品。

2、優(yōu)化成本與效率

首先，數(shù)字化升級是必然之舉。便利店可以通過引入智能貨架、無人收銀等技術(shù)，降低人力成本。智能貨架能夠?qū)崟r監(jiān)控商品的庫存情況，及時提醒補貨，提高了庫存管理的效率；無人收銀則減少了人工收銀的環(huán)節(jié)，提高了結(jié)賬速度，提升了消費者的購物體驗。同時，利用大數(shù)據(jù)動態(tài)調(diào)整庫存與促銷策略，根據(jù)消費者的購買行為和市場需求，合理安排庫存，精準開展促銷活動，提高銷售效率。

其次，供應(yīng)鏈做好協(xié)同。便利店可以與區(qū)域供應(yīng)商建立直采合作，減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本。對于一些銷量較大的品類，還可以嘗試開發(fā)自有品牌，提高毛利率和利潤空間。例如，羅森便利店與本地的一些供應(yīng)商合作，直采新鮮的蔬菜和水果，保證了商品的新鮮度和品質(zhì)，同時也降低了采購成本。

3、探索業(yè)態(tài)融合

走“便利店+折扣專區(qū)”模式可能是大家都能想到的策略。便利店可以在門店內(nèi)設(shè)置臨期商品或自有品牌折扣區(qū)，通過提供價格優(yōu)惠的商品，吸引對價格敏感的消費者。這種模式既能夠平衡便利店的價格競爭力，又能夠保留其便利性的優(yōu)勢。現(xiàn)在也能看到一些便利店將臨期的食品和日用品集中放置在折扣專區(qū)，以較低的價格出售，吸引了不少消費者。

探索小型生鮮化改造也是不錯的選擇。便利店可以引入少量高頻生鮮(如雞蛋、蔬菜)，以吸引家庭客群。但在引入生鮮商品時，需要嚴格控制損耗，通過優(yōu)化采購、儲存和銷售環(huán)節(jié)，確保生鮮商品的新鮮度和品質(zhì)。例如，嘗試與本地的農(nóng)場合作，直采新鮮的蔬菜和雞蛋，采用小包裝銷售的方式，這樣既滿足了消費者的需求，又控制了損耗。

4、差異化區(qū)域策略

在一二線城市，便利店可以主打高端化與體驗升級。引入進口商品、現(xiàn)制飲品等，滿足消費者對于品質(zhì)和個性化的需求。例如在一些一線城市的門店推出了現(xiàn)磨咖啡、鮮榨果汁等現(xiàn)制飲品，同時引進了一些高端的進口食品和日用品，提升了店鋪的檔次和消費者的購物體驗。

而在下沉市場，便利店可以與本地夫妻店合作，通過加盟模式快速鋪開。在商品品類上，側(cè)重低價標品，以滿足當(dāng)?shù)叵�費者對價格的敏感度。例如，一些連鎖便利店通過與下沉市場的夫妻店合作，將其納入自己的加盟體系，利用連鎖便利店的品牌優(yōu)勢和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，為夫妻店提供商品和運營支持，實現(xiàn)互利共贏。

05

未來格局：共存、分化與生態(tài)重構(gòu)

硬折扣超市與便利店的競爭，本質(zhì)上是“低價剛需”與“即時便利”兩種消費邏輯的博弈。

從短期來看，硬折扣超市憑借其低價和全品類的優(yōu)勢，將分流部分即時性需求，對便利店的市場份額造成一定的沖擊。然而，便利店憑借其在即時性需求滿足方面的不可替代性，仍將在市場中占據(jù)一席之地。

從長期趨勢來看，可能會呈現(xiàn)以下發(fā)展方向：

1、業(yè)態(tài)逐步融合。頭部品牌可能會通過多業(yè)態(tài)布局，實現(xiàn)全客群覆蓋。例如，一些大型零售企業(yè)可能會同時擁有便利店和硬折扣超市兩個子品牌，根據(jù)不同的消費場景和需求，為消費者提供不同的服務(wù)。便利店滿足消費者的即時性需求，硬折扣超市滿足家庭日常采購需求，通過協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補。

2、區(qū)域進一步分化。在一二線城市，由于消費者的收入水平較高，對品質(zhì)和服務(wù)的要求也更高，便利店可能會趨向精品化，通過提供高端商品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足消費者的個性化需求。而在低線城市，由于消費者對價格更為敏感，硬折扣超市和便利店可能會形成互補關(guān)系，共同滿足當(dāng)?shù)叵�費者的需求。

3、技術(shù)驅(qū)動變革。隨著無人店、AI選品等技術(shù)的不斷發(fā)展和應(yīng)用，零售行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)可能會發(fā)生重塑。無人店可以降低人力成本和租金成本，提高運營效率；AI選品則能夠根據(jù)消費者的需求和市場趨勢，精準選擇商品，提高銷售效率。這些技術(shù)將成為未來零售行業(yè)競爭的關(guān)鍵變量。

寫在最后

2025年的零售戰(zhàn)場，硬折扣超市與便利店的角力，不僅僅是簡單的業(yè)態(tài)之爭，更是一場涉及供應(yīng)鏈效率、消費者洞察與商業(yè)模式創(chuàng)新的綜合比拼。

對于便利店行業(yè)而言，硬折扣超市的崛起不應(yīng)僅僅被視為一種威脅，更應(yīng)被看作是倒逼自身進化的重要契機。只有堅守自身的核心價值，不斷優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和服務(wù)體驗，積極擁抱數(shù)字化和創(chuàng)新變革，便利店才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，在零售新紀元中占據(jù)不敗之地。

未來，隨著消費者需求的不斷變化和技術(shù)的持續(xù)進步，零售行業(yè)的格局仍將持續(xù)演變，便利店和硬折扣超市都需要不斷適應(yīng)市場變化，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。