出品/零售商業財經

作者/喻博雅

3月10日，日本零售巨頭、7-ELEVEn母公司柒和伊控股（Seven & I Holdings）發布致股東公開信，披露與加拿大便利店巨頭Alimentation Couche-Tard（以下簡稱“ACT”）的最新談判進展。

信中提到，ACT日前已同意考慮Seven & i提出的方案，即為一批門店尋找潛在買家，旨在解決合并計劃中潛在的反壟斷障礙。這一調整，標志著這場始于2024年夏末的跨國并購案進入實質性推進階段。

站在行業視角，7-ELEVEn的命運走向也折射出全球化背景下零售業的深層變革與資本博弈的殘酷性。當我們回溯這場涉及日本經濟命脈、牽動全球零售版圖的收購戰時，會發現其背后交織著產業安全、資本意志與市場規律的多重博弈。

01

收購風波背后

多方角力與戰略困局

這場收購案目前經歷了從拉鋸戰到階段性突破的過程，其背后則映射著傳統零售巨頭與資本新貴的生存權之爭。

據報道，2024年8月，ACT首次提出以5.4萬億日元（約合430億美元）收購Seven & i。這一舉動被視為ACT進軍全球市場的關鍵布局，其目標直指Seven & i旗下的核心資產——7-ELEVEn便利店在美國的13000家門店及14.5%的市場份額（2023年數據）。

7-ELEVEn便利店 圖源：零售商業財經

彼時的Seven & i正深陷業績泥潭，2024年上半財年（3月至8月）營業利潤同比下滑22.4%，而作為其核心資產的7-ELEVEn便利店，在日本本土及北美市場的銷售額連續下滑。上述困境讓Seven & i對這樁交易充滿警惕，并以企業價值被“明顯低估”為由拒絕。

一個月后（2024年9月），ACT將報價提升至7.11萬億日元（470億美元），并強調收購后將整合雙方全球8.5萬家和1.67萬家門店，打造“全球便利店霸主”。

面對外資的強勢收購，Seven & i迅速啟動管理層收購（MBO）計劃，擬以9萬億日元私有化，資金來自伊藤家族、伊藤忠商事及日本三大銀行，計劃通過杠桿收購將公司私有化。

然而，這場看似完美的自救計劃卻因伊藤忠商事的臨時退出陷入僵局。2025年2月，市場消息稱伊藤忠商事決定退出Seven & i的私有化計劃，原因是其認為投資無法與自身食品業務產生協同效應。私有化籌金難題使得Seven & i股價應聲暴跌11.7%，創下十余年最大單日跌幅。

就在7-ELEVEn未來控制權歸屬充滿不確定性之際，這場收購案迎來轉折：Seven & i宣布與ACT就剝離部分門店達成共識，以規避反壟斷審查，標志著收購進入實質性推進階段。

行業人士認為，ACT在這場收購拉鋸戰中始終保持著戰略定力。

通過分階段提高報價、推動資產剝離以規避反壟斷審查等手段，ACT逐步施壓Seven & i接受交易條件。值得注意的是，ACT對日本業務的策略性保留成為談判關鍵變量。ACT高管曾表示“若收購成功，沒有關閉日本7-ELEVEn門店的計劃”，顯然，通過保留加盟商網絡控制權、承諾不關閉門店等舉措實質上維持了現有利益格局，這種策略客觀上為其爭取了更多談判籌碼。

反觀Seven & i的戰略調整，則呈現出明顯的“斷臂求生”特征。

不久前，Seven & i宣布將北美7-ELEVEn業務分拆上市，計劃剝離伊藤洋華堂等非核心資產，并啟動2萬億日元股票回購計劃。一系列動作暗含通過資本運作提升估值的深層意圖，而新任命的沃爾瑪前高管Stephen Hayes Dacus，其國際化背景與成本控制經驗被視為對抗ACT收購的重要棋子。

圖源：聯商網

Seven & i所面臨的困境揭示了一個殘酷現實：即便擁有百年品牌積淀，若無法適應“效率至上”的資本邏輯和“性價比為王”的消費變遷，仍面臨并購防御壓力。而ACT的激進擴張，則考驗著跨國整合中文化兼容與本地化落地的平衡能力。

02

行業沖擊波

歷史性變革帶來的全球影響

在這場收購風云中，國內零售市場呈現出獨特的觀察視角。進一步講，Seven & i的股權變動是否會影響中國區業務也成為業內人士關注的焦點。

截至2023年，7-ELEVEn在中國大陸擁有3906家門店，僅為羅森（6330家）的61.7%、美宜佳（33848家）的11.5%。區域授權模式導致的供應鏈碎片化、本土化創新能力的缺失，使其在社區團購、即時零售等新業態的沖擊下愈發被動。

ACT若成功收購Seven & i，其全球門店網絡將突破10萬家，市場份額逼近12%，形成對全家、羅森等競爭對手的碾壓態勢。

在業內人士看來，這場收購案實質上是全球便利店行業歷史性變革的又一縮影：以7-ELEVEn首創的特許經營模式為始，經歷過互聯網技術催生的O2O融合后，邁入資本主導下的寡頭化整合期。

Seven & i的命運走向，無疑具有多重啟示意義。

對于中國便利店行業而言，應把握三大機遇：一是通過區域密集布點構建本地生活服務入口；二是利用數字化手段重構“人貨場”關系；三是探索“便利店+即時零售”的融合業態。資本層面，需警惕外資并購中的監管陷阱，優先通過產業基金、戰略聯盟等方式實現資源整合。

7-ELEVEn便利店 圖源：零售商業財經

對于資本方來說，單純追求規模效應的時代已經終結，能否構建可持續的商業模式才是價值創造的關鍵。

對于消費者，這場看不見硝煙的戰爭或許能帶來短期紅利——無論是ACT承諾的數字化改造，還是Seven & i規劃的性價比提升，最終都可能惠及終端市場。而在零售這個最古老的行業中，唯有真正理解并滿足消費者需求的企業，才能穿越周期、基業長青。