出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員 云棲居士

編輯/薇薇

最近，關(guān)于京東入局外賣市場、上線打車業(yè)務(wù)（2月19日京東最新回應(yīng)暫停打車服務(wù)，但后續(xù)會再上線）的消息在業(yè)內(nèi)和網(wǎng)上引起激烈的討論，但大多數(shù)網(wǎng)友的看法都比較一致，京東App在多數(shù)網(wǎng)友的心智中就是等于“品質(zhì)3C”的代名詞，現(xiàn)在到底是誰“逼的”京東四處出擊，不斷拓展業(yè)務(wù)邊界？京東想怎么做？

一、京東的“增長焦慮”

京東為什么四處出擊？筆者認(rèn)為根本原因就是核心業(yè)務(wù)出現(xiàn)了 “增長焦慮”，具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

第一、核心業(yè)務(wù)從原來的 “高速增長” 到現(xiàn)在的 “存量競爭”

京東憑借自營電商與物流體系構(gòu)筑起核心競爭力，在電商發(fā)展的黃金時(shí)代一路高歌猛進(jìn)，成為行業(yè)內(nèi)的重要力量。然而近年來，增長的步伐卻明顯放緩，深陷增長瓶頸。2024年第二季度，京東公布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，其收入同比僅增長 1.2%。與同期拼多多等新興電商平臺的高速增長相比，增速顯得尤為滯后。拼多多通過持續(xù)創(chuàng)新的營銷模式和對下沉市場的深度挖掘，保持著較高的營收增長速率，不斷沖擊著原有的電商格局。

在京東的傳統(tǒng)優(yōu)勢品類方面，電子產(chǎn)品和家電收入也出現(xiàn)了明顯下滑。曾經(jīng)備受消費(fèi)者青睞的3C產(chǎn)品，由于市場飽和度逐漸提高，以及競爭對手的價(jià)格戰(zhàn)和產(chǎn)品創(chuàng)新，京東在這一領(lǐng)域的市場份額被不斷蠶食。目前僅靠超市品類勉強(qiáng)維持增長態(tài)勢。超市品類主要得益于日常消費(fèi)品的剛性需求和京東在供應(yīng)鏈上的部分優(yōu)勢，在一定程度上緩解了整體業(yè)績增長的壓力，但增長幅度也較為有限。

第二、競爭對手的四面圍剿

首先是淘寶與拼多多的夾擊。淘寶作為老牌電商平臺，擁有海量的商品種類，豐富的 SKU讓消費(fèi)者幾乎能在平臺上找到任何想要的商品，充分滿足了消費(fèi)者的多樣性需求。無論是高端奢侈品還是平價(jià)日用品，都能在淘寶上一站式購齊。拼多多則借助低價(jià)策略和極具特色的社交裂變模式，迅速在下沉市場開疆拓土。通過 “拼團(tuán)” 等玩法，激發(fā)消費(fèi)者的分享欲望，以低價(jià)吸引了大量對價(jià)格敏感的三四線城市及農(nóng)村地區(qū)的消費(fèi)者。京東以 “正品+品質(zhì)”的定位在一二線城市贏得了消費(fèi)者的信賴，建立起了穩(wěn)定的用戶群體，但在價(jià)格敏感的三四線市場，由于其成本結(jié)構(gòu)和定價(jià)策略，難以與淘寶、拼多多展開價(jià)格競爭，市場滲透面臨較大困難。

其次是短視頻電商的沖擊。抖音、快手等短視頻平臺異軍突起，通過內(nèi)容種草的方式，激發(fā)消費(fèi)者的沖動消費(fèi)。精美的短視頻展示、主播的生動講解，讓消費(fèi)者在觀看內(nèi)容的過程中不知不覺產(chǎn)生購買欲望。這些平臺的用戶日均使用時(shí)長遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)電商平臺，大量的用戶時(shí)間和注意力被吸引過去，導(dǎo)致傳統(tǒng)電商平臺的流量被分流。

最后是美團(tuán)的本地生活霸權(quán)。美團(tuán)以外賣業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)，逐步構(gòu)建起了一個(gè)涵蓋到店、酒旅、閃購等業(yè)務(wù)的龐大生態(tài)閉環(huán)。在外賣領(lǐng)域，美團(tuán)憑借龐大的騎手配送隊(duì)伍和高效的配送系統(tǒng)，占據(jù)了外賣市場的大部分份額。在到店業(yè)務(wù)方面，通過與商家合作推出各種優(yōu)惠活動，吸引消費(fèi)者到線下消費(fèi)；酒旅業(yè)務(wù)也在不斷拓展，從酒店預(yù)訂到旅游景點(diǎn)門票銷售，形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈。而京東的即時(shí)零售目前尚未形成規(guī)模效應(yīng)，在配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍、商家合作數(shù)量以及用戶認(rèn)知度等方面，與美團(tuán)存在較大差距。

第三、用戶與市場的雙重?cái)D壓

具體體現(xiàn)在：

首先是消費(fèi)降級趨勢的影響。2024年，在宏觀經(jīng)濟(jì)承壓的大背景下，消費(fèi)者的消費(fèi)觀念發(fā)生了明顯變化，更加注重性價(jià)比。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性使得消費(fèi)者在購物時(shí)更加謹(jǐn)慎，對價(jià)格的敏感度提高。京東一直以來的 “品質(zhì)溢價(jià)” 策略在這種消費(fèi)降級趨勢下面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。原本愿意為品質(zhì)支付較高價(jià)格的消費(fèi)者，開始轉(zhuǎn)向價(jià)格更為親民的品牌和平臺，京東的部分高端產(chǎn)品線和高毛利商品的銷售受到?jīng)_擊。

其次是流量成本攀升。隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的逐漸消失，傳統(tǒng)電商的獲客成本逐年上升。各大電商平臺為了獲取有限的用戶流量，紛紛加大在廣告投放、營銷推廣等方面的投入。京東對自營流量（如微信入口）存在一定依賴，然而隨著微信生態(tài)內(nèi)競爭的加劇，以及用戶使用習(xí)慣的變化，這種依賴帶來的邊際效益正逐漸遞減。單純依靠微信入口獲取新用戶變得越來越困難，且成本不斷增加，京東需要尋找新的流量獲取渠道和用戶增長方式。

最后是資本市場的期待與壓力。雖然京東凈利潤同比增長69%，乍一看成績斐然。但深入分析可以發(fā)現(xiàn)，這主要得益于成本控制措施，如優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)營流程、減少不必要的開支等，而非收入增長。在資本市場中，投資者更關(guān)注企業(yè)的長期增長潛力和盈利能力的可持續(xù)性。京東這種依靠成本控制實(shí)現(xiàn)的利潤增長，難以讓資本市場對其未來的發(fā)展前景充滿信心，對其長期增長潛力仍持懷疑態(tài)度，這也給京東的后續(xù)融資和市值增長帶來了壓力。

二、京東的戰(zhàn)略突圍

針對以上情況，京東進(jìn)行了自救，進(jìn)行部署了戰(zhàn)略突圍，總結(jié)起來筆者暫且稱之為“自救三板斧”。

第一板斧：供應(yīng)鏈改革——從 “成本中心” 到 “利潤引擎”

一是物流能力的復(fù)用。京東物流作為京東的核心競爭力之一，開始向第三方開放服務(wù)，邁出了從服務(wù)內(nèi)部到服務(wù)全行業(yè)的重要一步。2024年，京東物流通過這種業(yè)務(wù)拓展，收入實(shí)現(xiàn)了7.7%的增長。京東計(jì)劃在2025年實(shí)現(xiàn)全球2-3日達(dá)，這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將極大提升京東在全球電商物流領(lǐng)域的競爭力。通過不斷優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)布局，在全球范圍內(nèi)建立更多的倉儲中心和配送站點(diǎn)，提高物流配送效率，試圖憑借物流優(yōu)勢打造堅(jiān)實(shí)的競爭壁壘，不僅服務(wù)于京東自身的電商業(yè)務(wù)，還能吸引更多的第三方商家選擇京東物流，進(jìn)一步提升市場份額和盈利能力。

二是供應(yīng)鏈數(shù)字化改造。借助AI技術(shù)，京東在供應(yīng)鏈管理方面進(jìn)行了深度變革。通過大數(shù)據(jù)分析和人工智能算法，實(shí)現(xiàn)對庫存管理的精準(zhǔn)預(yù)測和優(yōu)化。根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)、市場趨勢以及消費(fèi)者行為分析，合理調(diào)整庫存水平，減少庫存積壓和缺貨現(xiàn)象的發(fā)生。在配送路徑規(guī)劃上，利用AI技術(shù)優(yōu)化配送路線，綜合考慮交通狀況、配送時(shí)間窗口等因素，提高配送效率，有效降低履約成本。這些措施為京東的 “天天低價(jià)” 策略提供了有力支撐，在保證商品品質(zhì)的同時(shí)，通過降低成本來實(shí)現(xiàn)更具競爭力的價(jià)格優(yōu)勢。

第二板斧：用戶體驗(yàn)升級——強(qiáng)化 “信任”標(biāo)簽

一是服務(wù)的差異化。為了進(jìn)一步鞏固在消費(fèi)者心中的形象，京東推出了一系列服務(wù)差異化舉措。“免費(fèi)上門退換” 政策讓消費(fèi)者購物無后顧之憂，即使購買的商品出現(xiàn)問題，也能享受到便捷的退換貨服務(wù)，無需承擔(dān)額外的運(yùn)費(fèi)和時(shí)間成本�！百I貴雙倍賠” 政策則是對價(jià)格優(yōu)勢的一種承諾，當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)其他平臺同款商品價(jià)格更低時(shí)，京東將按照承諾給予雙倍差價(jià)賠償，進(jìn)一步增強(qiáng)了消費(fèi)者對京東價(jià)格競爭力的信任。這些政策的實(shí)施，進(jìn)一步鞏固了京東 “售后無憂” 的品牌形象。

二是內(nèi)容化嘗試。為了適應(yīng)市場變化和消費(fèi)者需求，京東在App內(nèi)增添了短視頻、直播等功能，效仿抖音的 “種草” 模式。通過邀請知名主播和品牌商家進(jìn)行直播帶貨，展示商品的使用方法、特點(diǎn)和優(yōu)勢，利用短視頻制作精美的商品介紹和推薦內(nèi)容，試圖通過內(nèi)容營銷吸引消費(fèi)者。但目前來看，效果尚未顯現(xiàn)。主要原因在于京東在內(nèi)容創(chuàng)作和運(yùn)營方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，與抖音等專業(yè)的短視頻平臺相比，在內(nèi)容質(zhì)量、主播影響力以及用戶互動等方面存在較大差距，需要進(jìn)一步加大投入和優(yōu)化運(yùn)營策略。

第三板斧：新業(yè)務(wù)擴(kuò)張——尋找 “第二增長曲線”

首先是外賣業(yè)務(wù)。今年2月，京東外賣以 “零傭金+五險(xiǎn)一金” 的獨(dú)特模式切入市場，主打 “品質(zhì)外賣”，這一模式在行業(yè)內(nèi)引起了廣泛關(guān)注。零傭金政策吸引了眾多商家入駐，降低了商家的運(yùn)營成本，讓商家能夠以更優(yōu)惠的價(jià)格提供商品和服務(wù)。為騎手繳納五險(xiǎn)一金，則體現(xiàn)了京東對外賣從業(yè)者的關(guān)懷，在行業(yè)內(nèi)樹立了良好的企業(yè)形象。

其次是即時(shí)零售與家政服務(wù)。依托達(dá)達(dá)配送網(wǎng)絡(luò)，通過與線下商家合作，實(shí)現(xiàn)商品的即時(shí)配送，滿足消費(fèi)者即時(shí)購物的需求。無論是生鮮食品、日用品還是電子產(chǎn)品，都能在短時(shí)間內(nèi)送達(dá)消費(fèi)者手中。在家政服務(wù)領(lǐng)域，京東也與美團(tuán)展開競爭，推出了一系列家政服務(wù)項(xiàng)目，如家庭保潔、家電維修等。通過整合優(yōu)質(zhì)的家政服務(wù)資源，建立嚴(yán)格的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量監(jiān)控體系，試圖在本地生活市場分得一杯羹，拓展業(yè)務(wù)邊界，增加收入來源。

最后是國際化布局。京東通過物流海外倉和供應(yīng)鏈合作，逐步向東南亞、歐洲市場滲透。在東南亞地區(qū)，京東利用當(dāng)?shù)氐碾娚贪l(fā)展機(jī)遇，與當(dāng)?shù)氐暮献骰锇榻�立倉儲中心和配送網(wǎng)絡(luò)，將中國的優(yōu)質(zhì)商品引入當(dāng)?shù)厥袌觥Ｔ跉W洲市場，京東則注重與當(dāng)?shù)氐钠放粕毯土闶凵毯献鳎�通過供應(yīng)鏈優(yōu)化，為當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者提供更高效的購物體驗(yàn)。但目前來看，進(jìn)展較為緩慢。一方面，國際市場的競爭異常激烈，各大電商巨頭早已在當(dāng)?shù)夭季�；另一方面，不同國家和地區(qū)的文化差異、消費(fèi)習(xí)慣以及政策法規(guī)等因素，都給京東的國際化進(jìn)程帶來了諸多挑戰(zhàn)。

通過這三板斧實(shí)施下來的實(shí)際效果是：

短期上在物流業(yè)務(wù)方面，通過向第三方開放服務(wù)和優(yōu)化運(yùn)營，盈利能力得到了顯著提升，不僅實(shí)現(xiàn)了收入增長，還提高了市場份額。外賣業(yè)務(wù)吸引了部分品牌商家入駐，雖然在市場份額上暫時(shí)無法與美團(tuán)抗衡，但在品牌影響力和用戶認(rèn)知度方面取得了一定的突破，為后續(xù)的發(fā)展積累了經(jīng)驗(yàn)。受這些積極因素的影響，京東的股價(jià)出現(xiàn)了階段性回暖，反映了資本市場對京東部分業(yè)務(wù)調(diào)整和發(fā)展的認(rèn)可。

長期上新業(yè)務(wù)的擴(kuò)張需要大量的資金投入用于市場推廣、技術(shù)研發(fā)和人員培訓(xùn)等方面，回報(bào)周期長。在下沉市場，京東雖然采取了一系列措施，但仍未實(shí)現(xiàn)有效突破，難以與拼多多等在該市場占據(jù)優(yōu)勢的平臺競爭。在國際化進(jìn)程中，京東的進(jìn)展落后于阿里，無論是市場份額還是品牌影響力，都與阿里存在較大差距，需要在后續(xù)的發(fā)展中加大投入和戰(zhàn)略調(diào)整，以提升國際市場競爭力。

三、京東四處出擊的核心問題與底層邏輯

通過以上分析，我們可以清晰地判斷出京東四處出擊的核心問題與底層邏輯，具體如下：

1、突破電商主業(yè) “增長天花板”

京東的核心電商業(yè)務(wù)已接近用戶規(guī)模天花板。截至2024 年，中國網(wǎng)購用戶超過8億，電商市場的滲透率已經(jīng)達(dá)到了較高水平，增量空間極為有限。在這種情況下，若繼續(xù)固守傳統(tǒng)品類，只能通過提價(jià)或降本增收的方式來實(shí)現(xiàn)增長。但提價(jià)會削弱京東的價(jià)格競爭力，在當(dāng)前消費(fèi)降級的趨勢下，消費(fèi)者對價(jià)格更為敏感，提價(jià)可能導(dǎo)致大量用戶流失；而降本增收的空間也十分有限，經(jīng)過多年的發(fā)展，京東在運(yùn)營成本控制方面已經(jīng)取得了一定成效，進(jìn)一步降低成本的難度較大，且過度降本可能會影響服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗(yàn)。因此，京東必須向外拓展，尋找新的流量入口和收入來源，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長。

2、防御性擴(kuò)張，對抗美團(tuán)的 “生態(tài)霸權(quán)”

美團(tuán)以外賣為切入點(diǎn)，構(gòu)建了涵蓋到店、酒旅、閃購等業(yè)務(wù)的龐大生態(tài)體系。美團(tuán)憑借其強(qiáng)大的配送能力和廣泛的商家資源，在本地生活領(lǐng)域占據(jù)了主導(dǎo)地位，對京東的即時(shí)零售布局構(gòu)成了嚴(yán)重威脅。京東進(jìn)軍外賣和家政領(lǐng)域，本質(zhì)上是一種 “以攻為守” 的策略。通過開展外賣業(yè)務(wù)，這一高頻消費(fèi)場景，可以吸引更多的用戶，提高用戶粘性。借助高頻業(yè)務(wù)帶動低頻消費(fèi)，如家電、百貨等商品的銷售。同時(shí)，防止美團(tuán)進(jìn)一步侵蝕其零售市場份額，保護(hù)自身在電商和零售領(lǐng)域的核心業(yè)務(wù)。

3、物流能力的價(jià)值最大化

京東物流的倉配體系是其核心競爭力所在，擁有先進(jìn)的倉儲設(shè)施和高效的配送網(wǎng)絡(luò)。但此前主要服務(wù)于自營電商，在非購物高峰期，物流產(chǎn)能利用率存在一定波動，造成了資源的浪費(fèi)。拓展外賣、即時(shí)零售等業(yè)務(wù)，可使物流網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn) “全天候運(yùn)轉(zhuǎn)”。無論是白天還是晚上，無論是工作日還是節(jié)假日，都有訂單需要配送，有效攤薄固定成本。同時(shí)，為第三方商家提供增值服務(wù)，不僅提高了物流資源的利用效率，還增加了收入來源，實(shí)現(xiàn)了物流能力的價(jià)值最大化。

4、資本市場敘事，從 “電商公司” 到 “生活服務(wù)巨頭”

在資本市場中，企業(yè)需要不斷講述新的故事來支撐其估值。京東作為一家傳統(tǒng)的電商公司，在電商業(yè)務(wù)增長放緩的情況下，需要尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)和發(fā)展方向。外賣、家政等業(yè)務(wù)雖然在初期處于虧損狀態(tài)，但卻能描繪出 “本地生活巨頭” 的發(fā)展藍(lán)圖。

通過布局本地生活業(yè)務(wù)，京東可以打造一個(gè)涵蓋電商、物流、外賣、家政等多元化服務(wù)的生態(tài)系統(tǒng)，吸引資本的關(guān)注。例如，京東外賣強(qiáng)調(diào) “品質(zhì)” 與 “騎手福利”，既符合當(dāng)下ESG（環(huán)境、社會和公司治理）投資趨勢，關(guān)注企業(yè)的社會責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展，又與美團(tuán)的價(jià)格戰(zhàn)形象形成鮮明區(qū)別，為投資者提供了新的投資視角和增長預(yù)期。

寫在最后

京東的四處出擊，既是出于應(yīng)對當(dāng)前競爭壓力和增長困境的無奈之舉，也是基于長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇。其核心目標(biāo)在于解決增長停滯、生態(tài)單薄、物流產(chǎn)能過剩三大問題。

從短期來看，新業(yè)務(wù)的發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)，難以在短期內(nèi)改變現(xiàn)有的競爭格局。新業(yè)務(wù)的市場培育需要時(shí)間，用戶習(xí)慣的養(yǎng)成和市場份額的提升并非一蹴而就。從長期來看，若能在本地生活領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，通過不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)布局和服務(wù)質(zhì)量，或許可以形成 “電商+物流+即時(shí)服務(wù)” 的生態(tài)閉環(huán)。在這個(gè)生態(tài)閉環(huán)中，各業(yè)務(wù)之間相互協(xié)同、相互促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)資源的共享和價(jià)值的最大化。

這場戰(zhàn)役的勝負(fù)，不僅取決于京東的投入力度，更在于能否在用戶體驗(yàn)、成本控制和資本耐心之間找到最佳平衡。只有在這三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)有機(jī)統(tǒng)一，京東才有可能在這場激烈的市場競爭中突出重圍。