出品/零售商業財經

作者/王憲裕

在存量競爭與消費分級雙重壓力下，零售企業正經歷從規模擴張向質量提升的戰略轉型。

“胖東來模式”引發的行業“調改”浪潮，其本質是對“人貨場”三要素價值重構的積極探索——通過服務升維、商品重構、場景迭代構建新的競爭壁壘。

在研究“胖學”的過程中，筆者觀察到胖東來的商業模式、經營特色與“SERVQUAL”服務模型有著極為有趣的相近之處。故，本文旨在將胖東來作為SERVQUAL模型的應用實例，進一步探析山東銀座等區域零售企業的轉型策略，以及基于SERVQUAL模型視角下的調改之道。

01

SERVQUAL模型
核心要義與實踐價值

在實體零售深度變革的當下，胖東來模式成為行業轉型的重要參照樣本。

然而真正值得企業經營者深思的，并非簡單復制其“無條件退換貨”“高薪養人”等表層策略，而在于穿透現象看本質——如何構建可持續的服務競爭力體系。

破解胖東來模式的關鍵，在于穿透現象看本質：如何將SERVQUAL服務質量模型與企業基因深度融合，構建可持續的體驗競爭力。

SERVQUAL模型的核心要義與實踐價值

SERVQUAL模型由Parasuraman、Zeithaml和Berry三位學者于1985年提出，其核心邏輯在于揭示服務質量本質上是顧客期望與實際感知之間的差距。

SERVQUAL就是由 Service（服務）和 Quality（質量）兩個單詞組合而成的縮寫，表示“服務質量”的衡量模型。

這一模型通過量化評估顧客對服務的預期與真實體驗的落差，為企業提供了系統性改善服務質量的科學框架，即服務質量模型的五大維度：

有形性（Tangibles）：服務中的實體要素，如設施、員工儀表、環境氛圍（如便利店清潔度）。

可靠性（Reliability）：穩定履行承諾的能力（如準時送達外賣訂單）。

回應性（Responsiveness）：快速回應顧客需求（如店員及時解決問題）。

保證性（Assurance）：員工專業能力與誠信度（如提供可靠建議）。

同理心（Empathy）：個性化關懷（如VIP專屬服務）。

通過問卷調查（詳見文末附件）量化顧客對五大維度的“期望值”與“實際體驗值”，計算服務質量差距（Service Gap）。例如，便利店發現“回應性”評分低，可加強員工應變能力培訓等。

胖東來SERVQUAL模型五維度的極致落地

胖東來通過縮小甚至超越顧客期望，將SERVQUAL模型的五大維度與企業文化深度融合，形成難以復制的服務優勢。

圖：SERVQUAL模型與胖東來模式分析

有形性（Tangibles）：打造高質量購物環境

SERVQUAL 觀點：實體設施、員工形象影響顧客體驗。

胖東來實踐：門店設計優雅寬敞，通道寬度與人流動線科學規劃。設置顧客休息區提升體驗溫度，貨架陳列整齊，燈光、音樂、空氣質量等細節精心設計。

可靠性（Reliability）：超預期的穩定服務

SERVQUAL 觀點：顧客希望得到始終如一的優質服務。

胖東來實踐：貨品質量嚴格把控，承諾“無條件退換貨”。門店環境清潔度標準遠高于行業水平，員工每日巡檢。商品供應鏈精準管理，確保庫存穩定，減少顧客不滿。

回應性（Responsiveness）：快速回應顧客需求

SERVQUAL 觀點：快速回應顧客訴求，提高滿意度。

胖東來實踐：及時收集顧客反饋并調整服務。一線員工被賦予更高決策權處理問題。在線客服與線下服務同步響應，提升整體效率。

保證性（Assurance）：高素質員工塑造專業品牌

SERVQUAL 觀點：顧客希望服務人員專業、可靠、有禮貌。

胖東來實踐：高薪酬+低工作壓力保障員工心態。強調真誠服務，不以銷售額為KPI，杜絕過度推銷。采用“去管理化”模式，激發員工責任感與自主性。

同理心（Empathy）：人性化的極致關懷

SERVQUAL 觀點：企業應站在顧客角度提供個性化服務。

胖東來實踐：推行“無理由退換貨”，服務零門檻。店內配備母嬰室、老年人休息區、兒童娛樂區，覆蓋全客群需求。

從上述理論與實踐可見，胖東來的成功不僅是商業模式的創新，更是SERVQUAL模型在零售業的極致演繹。

總的來說，胖東來經營策略超越了傳統商超的“性價比”邏輯，通過利他主義、服務升級與體驗革新，重新定義了零售競爭規則；其實踐案例亦表明，零售業者需從顧客視角出發，持續優化服務觸點，才能從“基礎服務”升級為“極致體驗”，重塑市場競爭力。

02

區域零售企業調改的實踐探索

SERVQUAL模型為服務質量管理提供了科學基準，但其真正價值在于激發企業從“被動改進”轉向“主動設計”。

通過將五大構面轉化為可量化、可追蹤的運營指標，企業能夠系統性優化服務觸點，在降低顧客期望落差的同時，構建起以體驗為核心的新競爭維度。這一過程中，動態平衡數據理性與人性化服務，或是零售業突圍存量競爭的關鍵命題。

區域零售的調改樣本——山東銀座

在零售業深度調整的2024年，以SERVQUAL模型為理論框架，我們認為，山東銀座通過五大服務質量維度重構門店運營體系，其調改策略展現出從“模式模仿”到“價值創新”的進化路徑。

圖：山東銀座調改實踐

改造方向：圍繞“商品”展開優化。

A：賣場布局、動線調整，拓寬通道、降低貨架高度，取消強制動線，提升購物便捷性。

B：擴展鮮食加工區，調整堂食區、烘焙區、收銀區，提高空間利用率。

商品升級與優化，大規模商品結構調整。

A：引入行業趨勢商品、網紅商品，并保留一線品牌，商品結構接近行業標桿 。

B：源頭直采：精選高性價比商品，打造銀座自有品牌。

C：特色品類調整：擴大烘焙區、引入熱銷甜品、推出新潛特色炸雞。

D：盒飯快餐優化：提升性價比，打造更符合社區需求的食品供應。

價格與質量管控：確保食品新鮮與安全。

A：生鮮商品每日清貨，確保最新鮮食材。

B：設備全面升級，改善鮮食加工區，提高衛生標準。

C：透明定價：一價到底，避免價格波動，讓顧客購物更放心。

圖：銀座調改首店

顧客體驗與服務提升。

A：服務體系升級：開展企業文化、門店管理、崗位職責、運營標準等專項培訓。員工分批前往行業領先企業交流學習，提升服務水平。

B：創新經營模式：推出 “膳鄰大食堂”，采用 18.9 元自助模式，提供高性價比餐食。結合“煙火氣”與“高質量”，創造高顏值、省心價的消費體驗。

持續變革與創新。

銀座超市不斷調整經營模式，以適應市場需求。通過引入新經營理念、優化商品結構、提升服務水平，力求在激烈競爭中脫穎而出。“變革+創新”成為銀座超市在市場競爭中的關鍵策略。

便利店業態的調改啟示——臺灣7-11的Remodeling策略

臺灣統一超商（7-11）2023年報顯示，2021-2025年門店改造預算超100億新臺幣，其中2024-2025年單年投入達26億新臺幣（約合5.9億人民幣）。

圖：臺灣7-11資金情況

這一大規模改造計劃（業內稱為Remodeling）背后，是對SERVQUAL服務質量模型的系統性升級。

煥新形象保持吸引力

消費者對門店環境的感知直接影響購買決策。老舊裝修易使品牌顯得過時，通過翻新可塑造現代化形象，吸引新客群并增強老顧客粘性。

品牌形象與策略的迭代

便利店品牌的定位會因為大環境變化而有不一樣的考慮，因此在門店裝修上需要盡量符合品牌的新形象，例如加入環保設計、智慧化設備或提升舒適度。新的門店風格可以傳遞企業價值，例如“ESG”或“數字化便利”。 

提升空間利用與坪效

隨著商品結構的調整（如鮮食比例增加、咖啡區擴展），需要重新規劃貨架陳列、收銀動線及用餐區，以延長顧客停留時間、刺激消費頻次。

應對市場競爭的變化

在競爭對手持續升級門店或新品牌涌入市場時，主動改造可避免品牌形象落后，維持市場占有率。

提升員工效率與工作滿意度

舒適的工作環境可以提升員工的工作效率與士氣。新設備或設計（如自助結賬系統）能減少人工負擔，優化內部流程。同時改善工作環境（如增設員工休息區），提升服務效率與滿意度。

迎合消費者需求變化

順應消費者對環保、便利性及社交空間的需求，將傳統門店升級為復合業態空間（如增設共享辦公區、寵物友好設施），實現坪效與體驗雙提升。

Remodo不僅是門店外觀的更新，更是品牌競爭策略的重要一環。適時進行Remodo能幫助企業保持市場領先地位，同時創造更好的顧客與員工體驗。 

臺灣統一超商的改造實踐證明，門店升級需超越物理空間維度，通過SERVQUAL模型將服務質量標準轉化為可量化、可迭代的運營體系。當企業能在可靠性維度建立供應鏈信任錨點，在同理心維度構建場景化服務網絡時，便能將門店從交易場所升維為生活方式解決方案平臺，這正是新零售競爭的本質躍遷。

03

成功沒有秘密

只有做到與否

在實體零售集體面臨增長焦慮的當下，“胖東來模式”猶如一劑強心針，刺激著行業重新審視服務價值的本質。但真正具有商業智慧的經營者都清楚——簡單模仿“退換貨自由”“員工高薪”等表層策略極易陷入邯鄲學步的困境。

破解胖東來模式的關鍵，在于穿透現象看本質：如何將SERVQUAL服務質量模型與企業基因深度融合，構建可持續的體驗競爭力。

胖東來的實踐揭示三個關鍵轉化邏輯：一是將服務成本轉化為品牌資產；二是將員工投資轉化為組織資本；三是將供應鏈管控轉化為生態優勢。

胖東來模式同樣證明，當SERVQUAL模型遇見本土化創新，能夠催生突破行業天花板的新物種。零售業的調改本質是服務哲學的迭代，需要企業在前端展現溫度，在中臺構建精度，在后臺儲備厚度。這場以顧客體驗為核心的革命，正在重塑零售業的價值坐標系。

當然，SERVQUAL模型的價值不僅在于診斷服務缺口，更在于指導企業建立“體驗設計—價值轉化—生態協同”的完整閉環。

對于尋求轉型的企業，真正的啟示在于：服務升級不是簡單的功能疊加，而是通過“精準體驗設計×組織能力沉淀×數字基建賦能”的三維重構，將每個觸點的體驗優勢轉化為系統性競爭力。

當企業能夠建立“總部數字化中臺+區域敏捷小組+門店服務引擎”的協同機制，實現售后快速響應持續提速，在同理心維度覆蓋特殊客群需求時，便能在消費者心智中植入不可替代的價值錨點。這種對服務本質的深度駕馭，正是胖東來突破傳統零售競爭維度的核心密碼。

值得注意的是，盡管SERVQUAL模型以結構清晰、顧客導向、跨行業適配等優勢成為服務業通用工具，但其應用也面臨現實挑戰：顧客期望受文化、經驗等因素動態波動，導致數據穩定性存疑；量測過程需投入大量資源進行問卷設計、數據清洗與分析；此外，服務質量差距僅能解釋約60%的滿意度差異，品牌溢價、價格敏感度等外部變量仍需納入綜合評估。

附：賣場與便利店服務質量調查問卷 （基于 SERVQUAL 模型）制表：王憲裕