出品/聯(lián)商專欄

撰文/莊帥

當山姆、Costco在中國市場高歌猛進時，另一家外資零售巨頭奧樂齊（ALDI）正以截然不同的姿態(tài)改寫競爭規(guī)則：2025年第一季度，其上海門店數(shù)量突破65家，江蘇首店開業(yè)首日銷售額達82萬元，客單價較上海門店高出11.3%。

從上海社區(qū)店到長三角城市群，奧樂齊通過供應(yīng)鏈的毫米級重構(gòu)、自有品牌的品控革命以及選址策略的精準打擊，在消費分級與零售內(nèi)卷的夾縫中，走出一條“低價不低質(zhì)”的生存路徑。這既是對ALDI全球基因的本土化改造，更是外資零售在華“二次創(chuàng)業(yè)”的范式創(chuàng)新。

從成本控制到品質(zhì)壁壘

奧樂齊在上海市場的成功根基，源于其構(gòu)建了一套“本土化 全球化”雙軌并行的供應(yīng)鏈體系。

自2019年進入中國以來，奧樂齊通過長三角、珠三角兩大直采基地實現(xiàn)生鮮商品95%直供比例，并與江蘇、浙江等地400余家本土供應(yīng)商深度合作，將本土化采購比例提升至80%。

這一布局不僅降低了物流成本（江蘇新增本地大倉后物流成本壓縮15%），更通過“區(qū)域倉配網(wǎng)絡(luò)”實現(xiàn)生鮮商品12小時極速配送——西紅柿、車厘子等高頻商品從上海總倉到蘇州門店僅需10小時，新鮮度與本地商超無異。

其供應(yīng)鏈細節(jié)堪稱行業(yè)標桿：動態(tài)成本控制方面，通過TMS系統(tǒng)實時監(jiān)控運輸溫度及送達時間，采用籠車配送避免商品擠壓，將損耗率控制在3%以下；品質(zhì)標準方面，牛肉采購對標澳洲M3級別但價格較山姆低20%-30%，乳制品選用GFSI認證供應(yīng)商，950ml鮮牛奶售價僅8.9元，價格較競品腰斬。

自有品牌戰(zhàn)略則成為奧樂齊的核心護城河，其90%的商品占比遠超盒馬（50%）和山姆（30%）。這一優(yōu)勢建立在“三級品控體系”之上。

源頭直控層面，小核桃仁精選浙江臨安當年新果，歷經(jīng)15道工序僅保留白砂糖與食鹽。

爆品矩陣層面，“超值”系列SKU一年內(nèi)從80個擴張至200個，覆蓋肉菜蛋奶等高頻剛需，其中9.9元清香型純糧白酒采用洋河鎮(zhèn)基酒，3.9元衛(wèi)生巾吸水率對標國際品牌。

動態(tài)品控層面，每年委托第三方機構(gòu)進行200余項檢測，門店實時監(jiān)控冰柜溫度，商品脫冷超30分鐘即下架。

奧樂齊的“產(chǎn)品經(jīng)理式”開發(fā)模式，使其生鮮銷售額在2024年增長38%，近1/4上海家庭成為復(fù)購用戶。

這種模式不僅重新定義了“硬折扣”的內(nèi)涵——從價格讓利轉(zhuǎn)向效率革命，更給行業(yè)一記當頭棒喝：在消費分級的時代，唯有將 工程師思維 注入零售基因，才能在品質(zhì)與成本的鋼絲上走出可持續(xù)的生存路徑。

物流網(wǎng)絡(luò)、選址策略與消費心智的三重突破

向江蘇市場的擴張，本質(zhì)是奧樂齊供應(yīng)鏈效率與消費認知的跨區(qū)域復(fù)制。

在物流層面，其構(gòu)建“上海總倉 江蘇分倉”雙樞紐體系，生鮮商品實現(xiàn)12小時跨省直達，無錫水蜜桃從田間到貨架僅需18小時，物流成本占比壓至行業(yè)平均水平的60%。選址策略上，奧樂齊避開山姆、Costco的郊區(qū)倉儲模式，選擇蘇州方洲鄰里中心、無錫圓融廣場等城市核心商圈，瞄準5公里內(nèi)高密度社區(qū)客群。

這種500-800平米的緊湊型門店（單店成本較山姆低60%）通過三大運營創(chuàng)新提升效率：動線設(shè)計采用順時針購物路徑，將鮮食熱柜置于入口處，拉升顧客停留時長至28分鐘；整箱陳列（SRC）模式使牛奶等商品補貨效率提升3倍；人力配置上，單店4名員工兼任理貨、收銀、清潔等多職能，人力成本占比僅4%（行業(yè)平均10%-16%）。

在消費心智占領(lǐng)層面，奧樂齊實施“標準化爆品 本土化適配”組合拳。一方面延續(xù)上海已驗證的堿水面包、LACURA護手霜（配方對標一線大牌）等爆品快速建立認知，另一方面推出無錫馬蹄酥、蘇式鮮肉月餅等區(qū)域特色商品，并將鮮奶規(guī)格調(diào)整為950ml適配小家庭需求。

數(shù)字化運營成為關(guān)鍵杠桿，通過美團平臺數(shù)據(jù)分析，江蘇首店開業(yè)首月烘焙品類GMV增長131%，熱餐復(fù)購率達73%。

這種“軟硬結(jié)合”策略使其單店日均銷售額穩(wěn)定在10.5-11萬元，坪效達到傳統(tǒng)超市的2.3倍。

當傳統(tǒng)零售玩家仍在糾結(jié)“標準化與本土化如何平衡”時，奧樂齊已用數(shù)據(jù)給出答案：通過 12小時跨省物流網(wǎng) （成本僅為行業(yè)60%）與 4人單店運營模型 （人力成本壓至4%），它證明了效率不是犧牲品質(zhì)的借口。

這背后折射的不僅是供應(yīng)鏈能力，更是一種對零售本質(zhì)的清醒認知：真正的護城河不在營銷話術(shù)里，而在貨架背后那些被精密計算的配送分鐘數(shù)、被反復(fù)打磨的商品規(guī)格，以及被重新定義的社區(qū)零售溫度 。

從價格戰(zhàn)到供應(yīng)鏈精算的范式轉(zhuǎn)型

奧樂齊的長期競爭力，在于將“硬折扣”從營銷概念轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈的毫米級優(yōu)化。其采用的“成本 15%-20%毛利”定價模型，通過規(guī)模化采購攤薄成本——例如與臨沂金鑼合作開發(fā)的鮮豬肉脯采購價較市場低18%，終端售價仍保持11.9元/包，毛利率穩(wěn)定在19%。

技術(shù)驅(qū)動的效率革命進一步強化優(yōu)勢：區(qū)塊鏈溯源系統(tǒng)讓消費者掃碼可查牛肉屠宰批次、蔬菜種植農(nóng)場；AI動態(tài)定價基于天氣、競品數(shù)據(jù)實時調(diào)整策略，雨季自動觸發(fā)衛(wèi)生巾滿減活動；蘇州倉引入AGV機器人后分揀效率提升40%，錯誤率降至0.3%。

這種模式打破了外資零售“全球化=標準化”的教條，形成“全球供應(yīng)鏈 區(qū)域適應(yīng)性”的混合模型。

商品端既保留ALDI德國基因（德式香腸、黑麥面包），又研發(fā)糖醋排骨半成品等中式預(yù)制菜；運營端融合德國“硬幣購物車”節(jié)省人力與中國特色的社區(qū)團購到店自提。

2024年其綜合毛利率達20%，凈利潤率超5%，在長三角市場構(gòu)建的護城河已難以撼動。

當行業(yè)陷入補貼戰(zhàn)時，奧樂齊證明真正的競爭力源于對供應(yīng)鏈每個環(huán)節(jié)的“精算師式打磨”，正如江蘇首店標語的啟示：“好品質(zhì)夠低價，是工程師與消費者需求的精準共振。”

奧樂齊的擴張故事，揭示了一個被行業(yè)忽視的真理：低價競爭的本質(zhì)不是營銷戰(zhàn)，而是供應(yīng)鏈控制力的終極對決。

其通過全球采購網(wǎng)絡(luò)降低成本，通過自有品牌定義商品標準，通過區(qū)域倉配網(wǎng)絡(luò)提升效率，在“價格-品質(zhì)-體驗”的三角困局中撕開突破口。這種戰(zhàn)略不僅為外資零售本土化提供了可復(fù)制的路徑：從單一城市驗證模式到鄰近區(qū)域復(fù)制成功，更給陷入內(nèi)卷的中國零售業(yè)敲響警鐘：當企業(yè)沉迷于直播間的流量狂歡時，真正的護城河永遠藏在貨架背后的供應(yīng)鏈實驗室里。

或許正如奧樂齊中國區(qū)CEO所言：“我們賣的不是商品，而是一套精算師設(shè)計的效率方程式。”這或許正是穿越零售周期迷霧的終極答案。