出品/聯商專欄

撰文/師天浩

近日，陸正耀新增一條被執(zhí)行信息，執(zhí)行標的2.78億元。目前陸正耀共關聯2條被執(zhí)行信息，被執(zhí)行總金額約4.63億元，其還關聯多條限制高消費信息。

消息傳出后，有庫迪加盟商表示，“習慣了，也麻木了，反正現在門店的未來跟陸正耀一樣風雨飄搖�！�

在這場由資本驅動的咖啡戰(zhàn)爭中，加盟商們正經歷著前所未有的生存危機。

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自我內卷

“2024年6月開業(yè)的，日均150杯左右，那時候我周圍3公里沒有庫迪門店，我還可以上外賣，到11月份淡季生意都還過得去。現在附近一家商場新進來了一家?guī)斓希�雖然我的外賣還沒讓下，但杯量還是受到了嚴重影響，已經驟降至80杯的樣子了�！�

李婷（化名）的便捷店開在一家超市內，“每杯抽成5毛，3000封頂，剛開始刨去人工水電房租和一些七七八八的成本，每個月大概有4000多的利潤。”

因為看中了庫迪便捷店投資小、回本快，李婷很快就做了決定加入庫迪。剛開業(yè)一段時間的流水，讓她春風滿面，覺得“庫迪的口碑沒有網上那么不好”。

但難題很快來臨。空白點占位的選址優(yōu)勢并沒能讓她的好生意持續(xù)下去，一公里外的標準店開出來后，李婷的便捷店一下就顯得過于接地氣了，賬單也開始讓她面臨現實。而就她了解到的情況來看，她所在的片區(qū)，截流生意的庫迪標準店是第一家，但不會是最后一家。

這種“同品牌絞殺”并非孤例。 

圖源：小紅書

湖南加盟商周星君（化名）透露，其所在片區(qū)原本僅有他開的一家?guī)斓虾鸵患胰鹦�，“價格比瑞幸便宜點，生意還過得去”，但一年后，周邊3公里內新增了2家?guī)斓�，“�?家店是去年12月份開業(yè)的，開業(yè)當天我去看了下，稀稀拉拉幾個人。”

即便如此，據該加盟商了解“三家店總杯量還不如瑞幸單店”。

當庫迪將擴張速度凌駕于市場規(guī)律之上，加盟商之間的 “自我內卷”成為必然。窄門餐眼顯示，截至2月中旬，庫迪咖啡在全國擁有在營門店10045家。但庫迪要堅持“2025年底5萬家門店終端的目標不變”，那就意味著接下來的日子，每天都要有一百多家?guī)斓闲麻T店拔地而起。

結合2月中旬，庫迪宣布進軍便利店的情況來看，全力擴張的庫迪，只求速度可能會讓一些本就脆弱的單店模型雪上加霜。當加盟商發(fā)現自己的門店正在被同品牌門店“絞殺”，信任崩塌的多米諾骨牌就此啟動。

2 

閉店是“逃生通道”

很多不想內卷的加盟商，把閉店當成了自救的“逃生通道”。

據鳳凰網報道，有加盟商在去年 6 月咖啡旺季時，開業(yè)僅 2 個月就因盈利困難將門店轉讓，賠了將近 10 萬元。還有加盟商堅持了 10 個月，到今年 2 月轉手時虧損將近 40 萬。

文斌（化名）也是這類加盟商的其中一員。

“剛開業(yè)時生意確實還不錯，價格低買的人多，把2間門面之隔的一個私人咖啡館都干倒閉了，但現在輪到我自己虧錢關店了�！�

從2024年4月，到2025年1月，文斌的店只堅持了半年多，最輝煌的成績也就是7、8月時候做到過幾次500杯的巔峰，但一到淡季他才知道巔峰之后的谷底可以低到只剩80杯。

這種過山車式的體驗讓他明白賺錢可能指望不上了，尤其是那家被擠壓走的私人咖啡館有進來了新的連鎖咖啡品牌后，他更是開始認清現實，回本都難以指望了。

 抖音、小紅書等社交媒體平臺上的庫迪轉讓信息

自家有門面的LILY（化名）也沒想到，省了租金成本的庫迪便捷店還是不賺錢。

“做的夫妻店，位置不好，每天400多營收，還不如打工。開的時候區(qū)域經理也說位置不錯，實際根本不是。而且做的時候說是保證5萬實際投入，設備、裝修什么的實際搞下來早超了。跟最近的一家?guī)斓祥T店隔了一條主干道，但直線距離不到一公里，又不能做外賣，已經不想回本了。”

更殘酷的數據來自閉店潮：極海品牌監(jiān)測數據顯示，過去90天，庫迪新開門店1655家，新關閉門店卻高達1009家，超過新開門店的一半。

同時，窄門餐眼數據顯示，庫迪去年10月官宣門店過萬，但截至2月中旬的10045家在營門店顯示，過去4個月后門店數并無明顯提升。

庫迪想用規(guī)模打敗對手，但現在庫迪的部分加盟商先被規(guī)模打敗了。

“不是我們選錯了品牌，而是品牌選錯了方向”

庫迪的閉店潮不僅是經營數據的崩塌，更是一場信任危機的集中爆發(fā)。閉店潮撕開了庫迪“規(guī)模神話”的偽裝，也暴露出其商業(yè)模式的致命缺陷——用加盟商的血汗錢，填不滿戰(zhàn)略失誤的無底洞。

“去年推了便捷店，沒多久就叫停，今年又要做便利店，還說要開5萬家店。但我的門店還沒回本，公司也不管死活�！�

庫迪的轉型路徑遵循陸正耀“資本驅動+規(guī)模優(yōu)先”的典型風格，通過快速切換風口占領市場。但核心問題也暴露無遺。

比如，既要對標瑞幸搶占咖啡賽道，又試圖搶占便利店市場，會導致品牌認知混亂。在很多加盟商的實際經營里得到的認知是，庫迪的吸引力來自低價，而不是品牌力。如果庫迪試圖成為咖啡界的“萬能店”，只會讓品牌定位愈發(fā)模糊�！翱Х鹊甓紱]回本，又要做便利店，越來越看不懂庫迪了�！�

同時，便利店需管理上千SKU，而庫迪此前僅聚焦咖啡供應鏈都難以保證供應穩(wěn)定，這種情況下，庫迪的鮮食供應能力更加存疑。

 圖源：小紅書

更現實的問題來自，庫迪這種“追風口式轉型”讓加盟商無所適從。頻繁調整戰(zhàn)略導致不少加盟商虧損，閉店率居高不下。如果加盟商面臨的是“開店即虧損，關店即止損”的死亡循環(huán)，那規(guī)模的意義是什么呢？

從咖啡配茅臺的荒誕跨界，到便利店賣盒飯的倉皇轉型，庫迪總想每一步都踩在風口上起飛。但當缺乏供應鏈支撐的“創(chuàng)新”淪為資本游戲的遮羞布，當戰(zhàn)略轉型淪為一場場 “拍腦袋” 試驗，反復橫跳的定位讓品牌價值在混亂中消散，加盟商的信任也被消耗殆盡—— 這不是加盟商選錯了品牌，而是庫迪從一開始就選錯了方向。當加盟商集體覺醒，這場以“速度”為名的資本游戲，終因失去根基而轟然倒塌。

下班之后，周星君看著店員關掉店內的照明燈，眼前的庫迪Logo，迅速被夜色吞噬。