5月8日-9日，聯商東來總裁班·2025新鄉課程在河南新鄉舉行。來自全國各地的百余家零售企業的“一把手”相聚新鄉，通過主題分享、討論交流并走訪了新鄉胖東來門店、員工之家和物流中心，深入了解胖東來企業，領悟胖東來文化，以期更加客觀、理性、科學地踐行胖東來理念。

5月9日下午，聯商東來商業研究院執行院長程相民重點分享了種子班對齊計劃。他對計劃出臺的背景以及計劃的具體內容進行了詳細闡述，并組織大家分組進行深入討論，根據不同區域業態，因地制宜地制定總裁班的對齊計劃，并號召大家付諸實踐，分層級，分階段，分內容，進行對齊或逐步對齊。

以下是程相民分享全文（經聯商網編輯）：

大家好，今天下午由我帶著大家學習一下種子班對齊計劃。今天下午的議程主要是兩項：首先，由我帶著大家學習一下種子班的對齊計劃；然后，大家按照大區分組討論，制定總裁班的對齊計劃。

種子班對齊計劃產生的背景：2023年6月，我在上海出差，龐總(聯商東來商業研究院院長龐小偉)給我打電話，因為種子班已經跟著東來哥學習了兩年，但是感覺有些學員企業在落地的過程中，標準不統一，落地也缺乏系統性。7月份，我們跟紅麗姐（許昌胖東來超市總經理），還有胖東來許昌團隊以及種子班的人力資源負責人，在長沙開了個會，討論了一下相關的內容，梳理出來這個項目。

今天在座的總裁班學員70%是做零售的，20%是做餐飲的，還有一小部分是做工廠的。這一版是針對種子班的12家企業，是做超市的。今天我在這里也誠摯邀請大家，接下來針對自己的業態共同制定相關對齊計劃，用這套對齊計劃來反哺社會，來引導社會向善向美。

我做了一個PPT，今天中午聯商小伙伴已經把對齊計劃的紙質版放在大家的桌面上了。我的課件和打印的文字版是一致的。

思想方面

種子班對齊計劃第一塊是思想方面。昨天龐總的分享，今天上午賈總(一家親董事長賈建全)的分享，東來哥在超市周的分享，重點都是在講思想理念的轉變，因為這是根本。

如果在座各位企業家的思想不轉變，對齊計劃后面的內容在執行過程中就會大打折扣，甚至是走過場。東來哥說，調改步步高也好，調改永輝也好，調改12家種子企業也好，實際上最重要的調改是調改老板，只有老板的思想轉變了，后邊的工作——如何經營企業，就會變得一通百通。

考核標準也很簡單，就像今年錄取總裁班學員的時候也會兼顧到老板思想的轉變。老板思想的轉變怎么考核？其實很容易考核，我們都不需要跟老板交流。因為老板交流的時候，你的語言上的描述一定是很美好的，夸張點說會很高大上，我們只需要跟你的員工做一下交流，門店員工最清楚你學習胖東來這套理念后到底落地了哪些東西？工資有沒有加？營業時間有沒有變？等等

有一些企業跟著東來哥，2023年學過，2024年也學過，為什么2025年沒有錄取？第一，工資沒有變。第二，員工的社保沒有交。第三，工作時間沒有變。前兩個我們也理解，因為企業經營困難，確實遇到了問題，但是上班時間（營業時間）依然是早晨七點到晚上十點，員工還是如此辛苦，我覺得這種學員就是理念沒有轉變。

此外，合作伙伴的反饋，比方供應商，因為現在處于零售轉型的深水區，有些做法我們可以理解，但是我們不理解的是，在合同之外又產生了很多令人不解的做法。比如惡意扣押供應商貨款，搞得供應商對賬都對不上來，找總部，總部踢給門店；找門店，門店踢給總部。甚至更可惡的是什么？有些零售企業，甚至我們的學員企業給供應商結賬的時候，要么用購物卡代替，要么開發一些白酒來抵賬。這是總裁班應該干的事嗎？今天你們看到這個紙上沒有一個細項，實際上我們所做的一切都在印證著大家的思想和理念到底有沒有發生改變。

行為方面

一是安全，二是員工，三是商品，四是門店，五是其他。今天我們看到這個表實際上是我們在踐行和學習這套美好理念的結果的呈現。

（一）安全

從研究院成立以來，東來哥分享多次提到的最核心的一個詞就是安全。只有在安全和健康的基礎上，企業家、企業才能活得更加輕松、更加陽光。

安全的維度里面，一是老板的維度，精神健康安全、身體健康安全和法律安全。我相信大家這幾年跟著東來哥學習胖東來理念，大家精神安全是沒有問題的。只要你理解了，真正踐行了，你的精神不會出問題。第二，隨著你的精神放松，你的身體也不會有問題的。第三，是法律的安全，這是很多學員企業存在的誤區，在執行的過程中有些地方會做的不徹底。比如去年10月份，東來哥說很多學員企業員工存在繳納社保的問題，這就是法律的安全。

我們大多數企業，過去40年是吃了市場的紅利，我們到底具不具備專業能力，是要打問號的。老板往往在過去市場紅利的基礎上產生了盲目自信，這種盲目自信又加上過去的國情，總喜歡走捷徑，就容易鉆法律的空子。

今天我們在這里探討的是法律層面的東西，每一位企業家從這次課回去之后，應該與企業法務部門也好，還是咨詢專業的律師也好，建立一套基于我們國家法治體系基礎上的企業經營體系，否則你就是抱著炸藥包前進。你最終要么是跟法院打交道，要么就是跟醫院打交道，這是法律層面的風險。

從企業層面來講，財務的安全、消防用電的安全和商品品質的安全。這只是大概，還有更多的安全需要往里補充。財務的安全，這次調改不管是東來哥走進12家種子企業，還是幫助步步高和永輝。我們之前開玩笑說，過去對12家種子企業是用了中醫的療法，對永輝、步步高是用了西醫的療法。不管是哪種療法，邏輯和路徑都是相通的。

財務安全。在調改之前，企業家對自己企業財務的了解和掌控是一個很重要的核心，我們研究院這三年跟企業打交道的過程中也發現經常犯的幾個誤區，就是對自己的資產負債有很大的誤解。東來哥經常講，我們的資產評估要“就低不就高”，對外欠賬要“就高不就低”。

什么意思？我們往往過去把自己的自持物業，自有的資產往高估。財務上有個詞叫“速動比率”，什么意思？假如你的企業今天倒掉了，你要把資產變賣掉，可能十個億的資產轉化后只有四個億。往往我們有些誤區，銀行貸款只有五個億，資產有十個億。實際上你銀行貸款的五個億是真實的，你的資產的十個億的估值是假的。如果變賣，可能只有四個億，你已經倒掛了一個億。你可能原來理解還有五個億的凈資產，實際不是那樣子的。

第二，對于零售企業來講，經常犯的一個問題是往往把消費者購物卡的錢視做自己的錢，往往把供應商賬期的錢視為自己的錢。在自己意識里總認為，只要我的企業不倒閉，消費者的購物卡今天消費了，但今天還會有新辦購物卡。供應商的賬期也是這個道理，只要我的企業不倒閉，都會源源不斷。我今天結了新的款，但是后面又會產生新的賬期，所以會盲目高估自己的資金。其實這個錢不是自己的錢，這樣會盲目高估自己的財務能力，從而拼命擴張。這兩年我們身邊暴雷的企業，大家也都知道，很大問題就是在這上面犯了低級錯誤，甚至拿這個錢借給房地產開發企業，結果跑路了，最后自己直接爆雷了。

另外，企業里面的利潤，實際上每家企業應該回去認真盤點現有的利潤率到底是不是健康的利潤率，里面有沒有因為偷稅漏稅導致的利潤，因為對員工的工資低導致的利潤，等等，因為這個利潤率是虛假的，是不健康的利潤率，是會導致企業隨時爆雷的利潤率。

當然，對自有門店品質的評估，通俗來講哪些是賺錢的門店？哪些是賠錢的門店？要有清晰的界定。賺錢的門店，不管是不是因為物業的原因，其他原因賺錢，它對企業來講是良性的。賠錢的門店就要在資產方面做重新的評估，哪些是自持物業？哪些是租賃物業？特別是租賃物業，你要認真評估到底還有沒有必要再給它輸血。大家今天既然在學習東來哥的理念，應該理解怎么樣才是科學健康的經營企業，而不是要面子，不是說我關了這個店，對手會不會笑話我怎么樣。一個優秀的獵人一定是收槍比出槍快。雖然我這個比喻可能不恰當，但是理是這個理，不要讓這些“調皮的孩子”影響你的心情。

消防用電安全。胖東來團隊在幫扶步步高和永輝的時候，我們看到的是前場的改造，實際上背后消防的改造都在改造之列。這說明什么？改造不是浮于表面的，我們是立體式、深層次、系統性、徹底性去解決企業存在的風險。

商品品質安全。東來哥經常說，我們的服務80%靠商品。商品的品質是一票否決的，東來哥經常說9+1=10，其實9+1也等于0，后面講商品的時候也會講到，一個不好的商品可能就讓消費者把我們的品牌全盤否定掉。

（二）員工

關于員工層面，按照這三大塊，第一是薪資收入，第二是關懷，第三是成長。薪資是解決企業員工有尊嚴生活的前提和保障，關懷是上班時間、假期、節假日的福利待遇以及上班的工作環境等等，成長是給予員工的培訓和對員工的職業規劃等。

我們過去的員工關系實際上經歷了三個階段。第一個階段叫畫餅，我們許個蛋糕，畫個餅，員工時間久了也明白老板是在忽悠，以后對老板也不信任了。第二個階段叫利用，什么是利用？現在很多時候使用的合伙人模式實際上就是一種利用。今天，我們學習東來哥的理念，東來哥的理念里面是什么？是成就。

賈總上午分享的時候也提到這個問題，說你加了工資之后，馬上就想見到效果，馬上要看到收益。這是你的“利用”心態在起作用，你不是真正沉下心踐行東來哥的這套理念。我們就是愿意成就員工，不管將來結果好與壞，我們就是愿意來成就員工。今天在座的各位踐行這套理念，就是怎么樣成就員工。

成就員工里面就是這三大塊。

工資薪酬。我們在跟進種子班企業每個月員工收入的時候，第一，扣除掉五險一金之后的到手工資。第二，不是說一個店里面有店長、有處長、有科長、有班長、有員工，算平均工資，不是，而是把班長以上的全部拿掉，就是只算基層員工的工資。

我有時候去企業，老板給我的回答特別模糊，我就直接問他，你收入最后一名員工到手工資是多少？你告訴我這個數字就行了，不要說的很模糊，3000左右，4000左右。拿的最少的保潔員到手工資是多少？這就很簡單。

今天我們對照所在的區域，所在的城市等級，看基層員工、科長、處長、店長。店長工資里面又按照一二線城市、三四五線城市和鄉鎮。鄉鎮級別1000平超市的店長工資不能低于1.5萬；一二線城市10萬平方以上的店（購物中心），每個月實際到手工資不能低于10萬元。

這套種子班的標準制定過程中，紅麗姐也深度參與，也做了很多補充，特別補充的是讓全員，不管是員工，還是管理層，要清楚知道自己每月工資的組成，就是實發到手工資的額度。我們現在聯商網的工資也是一樣，每個月發完工資以后公示出來，為什么公示出來？我們在薪水方面一定要做到絕對的透明，只有絕對的透明才能消除潛規則。

我們做一個企業，做一個玻璃般透明的企業，應該潛規則和顯規則是高度一致的，應該讓員工清楚知道自己的工資收入，自己為什么拿這個工資收入。這一點很重要，我們的員工不但要清楚自己薪水的絕對值，還要清楚自己薪水的相對值，我為啥比他少了50元？是因為哪個工作沒有做好。他的工資高是什么原因？就是把企業里面的潛規則消除掉。

工作時間。每周不超過40個小時，這也是《勞動法》規定的。休假時間。如果每周六個工作日，每天就要在7個小時以內；每周五個工作日，每日的工作時間要在8小時以內，就是月休八天。年休假，至少30天的帶薪年假，很多種子班的學員企業也已經做到了。春節休假，春節放假不低于三天，這兩年種子班企業也在嘗試放一天兩天，去年臘月廿八，東來哥突然打電話問，看他們銷售怎么樣？我對比了一下春節前15天和春節后15天的銷售，還是增長很好。說明什么？說明放假不影響銷售，但是放假能給員工的關懷和關愛呈指數級的增長。

員工的關愛項目。按照這個名單，投入都不大，讓員工在企業里邊有受尊重的感覺，這點很重要。我們成就員工的四個維度。第一是解決員工的動力問題。今天說的薪資、關愛、成長是解決員工的動力問題，后面是解決員工的能力問題，第三個解決員工持久力的問題，第四是今天我們學習胖東來《幸福生命手冊》，就是解決員工生命力問題，要引導員工走向科學理性生活，對自己生命狀態的引導。

員工的關愛問題有很多，我記得當時步步高梅溪店開業的時候，當時員工都很辛苦，客流突然暴增，我們考慮到員工辛苦，讓門店準備好了礦泉水。東來哥說，除了水之外，還要給他們增加菊花茶、胖大海。當時哥說的那句話，我還是挺深刻的，水只能解渴，胖大海、菊花茶是什么？是愛。大家對照員工關愛項目可以一條一條的來。一個老板真正愿意關心員工，這些都能做到，這比做好業績容易實現。

稱臺、收銀臺、固定崗位保安、電梯口、存包處、試吃臺等特殊崗位準備休息座椅。我記得2023年6月份去萬家惠的時候，當時在果蔬區，下午三四點鐘，強哥也是給員工配了凳子，但是員工一直在站著稱重。東來哥說要他們坐著打稱，為什么？因為晚上六七點鐘才是銷售的高峰期，要讓員工積蓄能量，在高峰期的時候要有充沛的精力和體力。

季節性關愛。比方夏天6-8月份的關愛，冬季11-2月份的關愛，表里面都有很清楚的說明。

我剛才說的關愛補充幾點，一個是我們走進企業發現的問題，對員工是有這些東西，比方給員工設計員工之家了，雖然比不上胖東來的員工之家，但學員企業都開始知道改善員工的就餐區，或者把就餐區和休息區合并在一塊使用，也看到他們給員工準備了飲料、茶水。有一點大家要注意，提供的器具和器皿應該是保持清潔的。有的企業給員工提供了茶，茶桶外面要多臟有多臟，還不如不提供。對顧客的服務也是這個道理，很多時候點是點到了，胖東來做到位是100分，我們10分都不到。大家要注意，有了是第一步，還要往品質上做。

節日關愛。端午節、中秋節、平安夜、冬至、臘八節、小年、春節、元宵節。包括員工的生日關愛和退休關愛。在這里說一點，關于生日關愛，員工生日當天，胖東來是店里為員工準備一個德麗可思定制的西點。我相信很多企業也給自己的員工過生日，但是有沒有發現，很多企業給員工過生日的時候喜歡把這一個月過生日的員工聚集到一起過一下。大家有沒有想過這個場景，假如今天不是我的生日，你把我搞到這里來，實際上心里是很不舒服的。胖東來是怎么做的？在你入職的時候就問清楚自己的員工，你是過農歷的生日，還是過陽歷的生日？一定是在生日當天把這份祝福送給他，這是一個很小的細節，但是這種細節能夠讓每一個員工內心感覺到被尊重、被關愛，這是一種幸福。

退休關愛。員工辦理退休以后會有一個蛋糕，同時退休五年內的員工與在職的員工一樣享受中秋節和春節的福利。節日福利這塊我們也發現一個問題，過去很多企業給員工發福利的時候，比如春節給員工發500塊錢的禮品，實際上是按照售價發的，如果按照進價可能只有300塊錢，員工對禮物的感知是有的，后來種子班企業在發放禮品的時候完全按照進價發，發500就是500塊錢真實的東西，如果按照售價可能是800了。

員工的成長。一個是培訓，一個是職業規劃。各層級應該有清晰且可以執行的培訓計劃。我們這三年，種子班也好，永輝也好，步步高也好，我們做的大量工作都是對基層員工的。最近和學員企業交流的時候發現，應該也把關注點聚焦到基層者和中層管理者上，他們更需要培訓計劃和更清晰的職業規劃。

剛才這些是對齊計劃里面針對員工層面的東西。講到員工，其實給員工加工資是所有企業老板非常糾結的一個點。這兩三年因為跟著東來哥學習，傳播和踐行這套理念，在外邊跟大家交流的時候，搞不好就成了辯論，甚至是爭吵。有的企業家跟我說，我自己都不賺錢，怎么可能給員工分錢？但是他從來不倒推一下，他怎么把企業搞得不賺錢的？他從來不去分析企業為啥不賺錢？拿著供應商的錢，拿著顧客購物卡的錢拼命開店，從來不愿意成就一個專業的團隊。

我們的人力資源部其實有六項職能，但是過去的人力資源部只有兩項職能，辦入職、辦離職。今天有人力資源的同事在這里，你們體會一下沒有跟著東來哥學之前是怎樣的工作場景，就是辦入職、辦離職，員工流失太快連培訓都來不及。我們看到很多企業有人事成本，沒有人效，就是這么導致的。就是員工汰換地太快，你的人事成本沒有省，你的人效不僅是零，是負的，有很多新員工對企業根本不了解，他在工作的過程中是在傷害顧客，不但企業文化沒有沉淀，而且是在傷害著顧客。

山東佳和當年對面有一個新天地，超市老板也是溫州人，當時去的時候打仗很兇猛，上來就把價格打的很低，佳和的王總一開始也在打價格戰，損失了100萬毛利之后發現不對，最后轉成你打你的，我就做品質，成就團隊，就給員工加工資，加了不到三個月，對面倒閉了。這背后折射了什么一個邏輯？

我前天晚上在鄭州跟一家飲料企業老總吃飯，他就給我講這個話題。他說：“老程真好，加了工資以后，我的人事成本起初是12個點，現在只有6個點。”我又突然想到種子班成立的第一年，一位上海的朋友跟我聊天，說你們是怎么樣把強哥的企業搞虧損的？我當時就很疑惑，我們什么時候把一個企業搞虧損過？他就舉了這個例子，聽說你們去了之后，當時強哥企業的員工工資是很高的，只是上班時間長，為了把上班時間壓縮下來，又增加了一批員工，當時每個月新增人事成本70萬，這在強哥的經營里面是可承受的范圍。

這就是很多時候學胖東來著急而出現的一個問題，加了工資之后總想著業績提升也能馬上能實現。其實這里面是有時間差的，當我們愿意成就員工，員工有了內驅動力以后，他的能力和動力是有一段時間的緩沖期，可能需要三個月到半年。當員工有了能力做出了工作，消費者對每一項工作有感知的時候，比員工做出工作又要延遲半年左右。

我們12家種子企業也好，還是調改的企業門店也好，都會出現這個情況。我們剛剛調的時候，人事成本一下就上來了，上來以后很快就往下落，半年以后，一年以后就回到原來的比值，人事成本的比值回歸到正常。你想沒想過，比率是正常的，但是你收獲了一個什么？一個有內驅動力的團隊，一個愿意追求美好的團隊，一個愿意對工作有熱愛的團隊，一個愿意追求精益求精的團隊。這是你的無價之寶。很多企業家算自己企業收益的時候，總是通過利潤來算，通過投資比來算。實際上你有沒有算過，你收獲的這支團隊是多大的一筆財富？這就實現了從辦企業到賺錢中間打通了一個環節，就是我們成就了一支專業的團隊，源源不斷的實現了企業的良性循環。

（三）商品

賣場的商品，只有四句話：優秀的品質和科學合理的價格；賣場無三四線等質量無法保障的劣質雜牌商品；取消進場費、條碼費、新品費、堆頭費等；全年全場無促銷活動，培養顧客理性消費習慣。

為什么說保留一二線品牌，去掉三四線那些無法保證的劣質雜牌商品？背后的邏輯是這樣的。第一，東來哥說，服務滿意度80%靠商品。我們過去的生意不好，是因為賣的商品有問題，這個很容易理解。隨著消費渠道多元化之后，很多實體店確實面臨著空前的壓力。越是這樣，大家在引進商品的時候越愿意引進雜牌商品。為什么？是因為毛利率高，但是零售是什么概念？只要沒有產生銷售，高毛利率就是一個虛的值，并且引進了這么多雜牌商品，我不能說三四線品牌沒有好的品質，大部分的雜牌商品品質是很難把控的。東來哥說“9+1=10，9+1=0”是什么？買了一個劣質商品就可能導致你失去一個顧客。今天看顧客滿意度，不是看顧客投訴率是多少，兩個數字很清楚的說明顧客滿意度是出現下降的，一個是來客數下降，另外一個是銷售額下降。很多消費者買到你劣質商品之后是不會投訴的，他就不來你這個店了。在這個情況下，我們做調改企業的時候就要求統一做一線品牌的商品，是在這個大背景下搞的這個事情。

取消進場費、條碼費、新品費、堆頭費，包括退換貨。為什么要加這一條進來？過去的零售企業真不叫零售企業，就是渠道企業，只是流通渠道。我們的團隊，特別是采購，只要有這個兜底，他就不太愿意在專業上深耕。我們看到賣場里面那些堆頭都是收了堆頭費的，各位老板回去拿著掃描槍掃一下，這些堆頭每天是不是在產生銷售？我們掃過，有的商品三天是零銷售。這是干什么？這是作惡，我們應該從這種盈利模式里邊走出來，我們的調改是取消掉堆頭，讓我們的采購，讓我們的團隊更加聚焦于消費者需求為導向，或者引導消費者消費為導向的商品采購體系。

全年全場無促銷，培養消費者理性消費的習慣。包括第一條科學合理的價格，我們要尊重商品，我們要建立合理的毛利，合理的利潤，首先讓采購也輕松出來，從天天談促銷、談價格里邊解放出來。其次也讓顧客不要養成這個習慣，今天在這里講這個，實際上難度很大，這需要什么？需要今天在座每一位企業的負責人，企業的掌門人有很強的定力。可能開始做的時候，銷售也會遇到一些挑戰，客流也會遇到一些挑戰。就怕企家反反復復來回切換，銷售不好了，身邊的人一吹耳邊風，又開始做促銷了。東來哥說不讓做促銷，又彈回來了，反反復復來折騰。堅定的信念，堅決的執行力來自于今天在座的各位老板，還真的不是你下邊的管理人員和團隊。

（四）門店

門店經營。一是有營運部門及負責人，對門店經營、商品做統一管理，跟蹤標準落地質量和結果。二是門店不制定銷售業績的考核目標，不給門店業績壓力。三是門店每月的經營情況及數據，店長及管理層清楚知道。很多人會說，不讓給門店壓力，還要關注數據。其實數據是要時時刻刻清楚的，但是不要在指標上去制定壓力。

學員企業在落地的過程中會有一個什么誤區呢？東來哥說，不要給員工有壓力。突然之間啥也不要求了，就是給員工加了工資，什么要求都沒有。其實不是這樣，員工的動力問題解決以后，員工能力的問題沒有解決，員工的能力問題靠什么解決？就是靠我們的標準流程和制度。標準流程是針對事的，制度是針對人的。我們不是說去剝削他，是因為我們的團隊確實不具備這樣能力，需要制定這些標準、流程、制度來幫助團隊成長。

如果一個企業家把所有的錢都分給員工來成就團隊，團隊還認為說，你拿這個東西是在約束他，證明他的理念跟我們不是在一條路上的，這樣的員工是必須讓他走的。企業家講愛，并不是說企業就是慈善機構，我們是以“愛”的這顆心來共同奔向一個目標。在奔向目標的過程中，很多人可能不適應，很多人可能不具備，那就要讓他從這兒離開，讓他找一個更好的路。我們調改完門店以后，標準、流程、制度、培訓都要跟上，一定要解決好員工的動力問題。

整體環境。一是賣場的裝修設計與時俱進，硬件設施有品質、有品位；二是干凈清潔、無異味；三是明亮透明，燈光照射合理；四是美陳的品質感。環境是很重要的一趴，但是現在很多企業可能還有一些沒有切換過來的，比如到了賣場里依然還有叫賣聲。我去到一個企業，從入口到出來，賣場里面我數了數，九個小喇叭，錄上“雞蛋8塊8”，放在那里一直講，這不是我們要的環境。

動線布局。大家可以理解，取消強制動線、通道寬敞、貨架間距合理、堆頭/陳列合理，不允許占用主通道做促銷，出入口均設有收銀設施，總體原則以方便顧客為準。很多調改門店里忽略了一點，入口處往往沒有設收銀臺，哪怕設自助收銀也可以，方便顧客進去之后要隨時出來，要給他創造便利條件。

便民服務項目。這些都是基本版，大家可以結合自己企業的實際，不用拍照，紙質版上一樣，一模一樣，我只是把它做成了課件而已，一項都不少。但是，我們在執行的過程中，還是要注意很多細節，看似很簡單，就一句話，但我們在落地的過程中還會有問題。比如說去很多企業，拿狗籠子說例，一個簡單的狗籠子都會出很多問題。鄭州有個企業，也是學東來哥學得挺像，這兩天媒體鋪天蓋地報道，但一看他們的狗籠子，我這個手都能直接伸進籠子里去。你想我這個手能伸進籠子，代表什么？小孩的手也能伸進去。如果有個寵物在里面，這個手伸進去，被寵物咬了，這個責任是誰的？這是一個問題。另外，如果人家養的寵物狗很貴，被別人投食把狗喂死在里面了，這個責任又是誰的？這是一種狗籠子。

第二種狗籠子，杭州一個企業調改完之后，我們去看，狗籠子質量要多差有多差，他們狗籠子是個正方形的，因為狗籠子鐵太軟了，它就是半敞著，這個不要說鎖狗了，狗進去都能把籠子帶跑了。

有的企業改完之后有狗籠子了，但是沒有給狗配相應的飲用水、處理狗大便的地方，很多東西都沒有。所以，我們今天看這個東西，很細致的，大家怎么樣把它真正落到位。原來我們講叫聽話照做，后來我發現聽話照做這四個字能執行好還是挺難的。

比方說，魚課的瀝水服務，很多企業都提到了，我們會給顧客做瀝水服務，但是你到海鮮的稱重臺那里看，一是瀝水剪刀沒有，二是瀝水桶也沒有，那你怎么做瀝水服務的？所以那是一句很空的口號。包括我看下面的濕手器，橙色乒乓球的濕手器，很多企業有是有，要么就是濕手器里面是干的，要么就是時間久了，你用手測試上面有一種黏液的感覺。一個合格的濕手器，用手一捻是很清澈的，手感就是很清澈的。這里面每一條挺有意思的，很容易做到。

（五）其他

其他的幾個要求，一是經營指標，要確保2-4個點的凈利潤，確保企業從亞健康回到健康的狀態。

二是信息系統，信息系統是否做到與時俱進？

三是發展拓展，拓展新店是否進行報備。這是當時對種子班的要求，你開新店不能自己開新店，要報備一下，我們知道有一家新店要開業。我們東來哥自己講種子班企業不具備，專業能力還達不到，現在還不是到開店的時候。

四是專注學習胖東來，不聘請第三方咨詢機構協助經營。為什么當時寫這一條？因為它的核心也是因為理念不一樣，東來哥在講團隊，在講怎么樣真誠地對待我們的顧客，我們的咨詢公司去了之后為了立竿見影，就會殺雞取卵。我們是長期主義的，見了一個急功近利的，所以這個企業基本上一倒騰就從社會上消失了，對社會是深深的傷害。

五是一心學習胖東來，不參加其它行業組織。這個和上一條是一樣的，怕很多時候你的理念是紊亂的，一會兒我們講成就團隊，一會兒又要講極致人效、極致品效、極致這效、極致那效，一直處于矛盾中。我們現在有很多企業，過去我們講人效，70個員工一天賣15萬，一個月下來人效多少？很多都不到10萬，不符合標準。但我們經過調改以后，一天能賣70萬，即便是增加到140號員工，你算算，人效也到14萬。這套理念的轉變是不是這個企業從不健康到亞健康，到健康，到走向優秀這么一條路。

今天我們在這里，因為我們是愿意堅定學習東來哥理念才相聚在新鄉的，我希望我們真的敞開心扉，真的打開心智，來理解、接受、學習和踐行東來哥的這套理念。我們昨天上課的時候還劃了分區，其實也想讓種子班企業更好幫助到大家，包括我們研究院所有的同事，我們也更愿意來真正地去幫助那些真正地踐行和落實這套理念的這些企業和企業家。 

星星之火，可以燎原。隨著我們在各個地方出現了不同的有品質的企業，不但能夠給員工帶來美好，給自己合作伙伴也帶來美好，給我們消費者也帶來美好，你想想這個社會是多么的美好！

我剛才也說了，因為在座各位有做餐飲，有做工廠，我也希望大家能夠參與進來，制定適合總裁班的超市對齊計劃、百貨對齊計劃、餐飲對齊計劃、工廠對齊計劃。真的，這不是一個客套，真的發自內心地歡迎大家能夠跟我們一起來制定這些標準，來惠及，來造福這個社會，謝謝大家！