出品/聯商專欄

撰文/潘玉明

編輯/薇薇

繼2月28日關閉成都468綠地中心伊藤廣場后，日前，成都伊藤洋華堂宣布再關一店，據官方消息，其位于成都金融城的食品生活館將于6月30日閉店。

其實，坦承關閉或者干倒后美其名曰期待煥新一兩個店，在當下料峭的商業氣候下沒什么值得大驚小怪的。在中國市場，伊藤洋華堂一直具有良好的大眾口碑，生鮮界著名專家、曾在伊藤洋華堂工作過的唐功滿老師認為其是：“國內最親切、美好生活最早提倡者”。此番閉店引發行業內外關注，大眾主要揣摩掂量的還是外資品牌會不會再度上演撤出中國大陸的戲碼。

事實上，外資品牌的動向存在多種可能性，其命途不完全由一方決定。

一、伊藤洋華堂正面回應：不會撤

前幾天，成都伊藤洋華堂營業副總經理田德超對媒體表示，伊藤洋華堂不會退出成都，也不會退出中國。未來將增加超市新的布點，聚力供應鏈改革，通過基地建設、產地直采、中央工廠、終端門店，確保質量同時具備價格競爭力。同時說明，原計劃2025年開業的紅石公園麓湖新店，延至2028年一季度開業。用事實告訴公眾，起碼在未來三年中期內不會撤離。及時、正面回應大家的關切，體現了企業應有的擔當，也說明了中期行走方向。

毋庸置疑，成都是一塊商業沃土。早在1996年，伊藤洋華堂與中國華孚貿易發展集團成立合資公司。1997年11月21日開出春熙路店。2012年，成都4家門店年度業績在其所有門店中居第一、二、三、五位次。金融城的食品生活館是2022年1月開業的。不計今年關閉的2家虧損門店，天府之國還有7家門店，6家位于成都，1家位于樂山。其中，5家為大型綜超(GMS)，面積從2萬平方米到3.5萬平方米，2家為食品生活館，面積在5000平方米左右。

伊藤洋華堂的“食品生活館”，主打生鮮、日用品及平價熟食，現場加工熟食、盒飯，VMD分級規劃及服務營銷亮點頻出，很多行業論壇可以見到相關PPT。不少網友留言，附近樓里的打工人幾乎都吃過伊藤的盒飯。可是，為什么會在短期出現兩家虧損、關閉呢？

結合業內人士的分析，大概有以下3方面原因：

一是品類結構整體性價比下降，涉及到橫向排面與SKU縱深配送效率與效益，加工熟食與其它品類的供應鏈效率與效益，延伸到時尚更新和復購轉化比例變化。假如高周轉的現場加工食品與日趨冷清、商氣停滯的日用雜品類產出持續失衡，成本核算就會出問題，而且越是在商業競爭充分的商業區域，業務效率的比拼越是可視化。

二是團隊運營機制及協作效率，業務效率的決定因素是人，是部門團隊協作，能不能識別需求、抓住需求變化，應對適合的商品，取決于人的合作愿望和崗位誠意，然后訴諸數據。有網友說，伊藤的問題出在內部，這個內外因的道理大家都明白，不過作為運營28年的團隊，某種慣性一旦形成，自省、解決就不會那么容易。

三是市場同道者已經搶占先機，不管是盒馬還是山姆，在數字化運營控制、產地直采契約、全渠道商品價格比拼等幾個維度，伊藤洋華堂都顯出傳統序列的剩余角色，如果還是維持供應商代理供貨機制，甚至中間灰色食物鏈還要打點到位，那么整個渠道的活力將加快走向衰竭，在很大程度上，傳統商業的生死就關系在這條“食物鏈”上。

結合以上觀察，再看日本總部的動態，對中國市場業務重組，改善盈利，有哪些關鍵點？

二、伊藤洋華堂日本總部策略：食為先

之前，聯商網已經報道，日本的伊藤洋華堂作為綜合超市(GMS)已經被母公司7&i整合打包、出售給美國投資基金。

2025年3月6日，美國貝恩投資基金宣布，正式并購2024年10月設立的擁有伊藤洋華堂的持股公司YORK HD(包括31個企業)，交易額為8147億日元(約合人民幣406.86億元)。隨后母公司7&i控股和伊藤創業家族方面會再出資回購一部分，貝恩最終持股為60%。近期的業務聚焦點是伊藤洋華堂的業務重建，即以食品為核心，強化伊藤洋華堂及YORK等超市合并而成的超市事業(SST)供應鏈建設，以首都圈為中心，進一步撤出服裝項目、提高熟食等食品收益、整合資源協作、邀請外部專家監督，提高運營效率。

伊藤洋華堂被出售，是源自母公司7&i經營團隊沒有擺好麾下崇光西武百貨、創業家族留下的洋華堂超市、7-11便利店之間微妙的龍門陣。早在2006年時任集團社長的鈴木敏文下決心把伊藤洋華堂并入7&i控股，成為獨立核算主體，不再因為虧損享受7-11的紅利，目的就是促進伊藤洋華堂內部改革，提高運營效率，也就是說，那個時候伊藤洋華堂內部就存在僵化不前的問題，卻不曾想這一問題不僅沒解決，還把自己搞出圈了。

集團社長井阪隆一曾表示不會出售伊藤洋華堂，堅信在食品這一塊與便利店有很好的合作契機。2021年以后，在資本方批評百貨店、綜合超市業務運營效率低，力主分離賣掉兩個事業板塊聲浪中，井阪隆一社長為主的經營決策班子突然開足馬力，不惜遭到業界和媒體痛斥，賣掉西武崇光百貨、伊藤洋華堂，同時還要降低以ATM機為主要窗口的7銀行事業壓力，出售部分股份，以單一的便利店事業成長為目標，擴大北美業務。

2025年5月27日，7&i集團召開股東大會，斯蒂芬·海耶斯·迪卡斯(64歲)就任社長，原社長井阪隆一(67歲)退任，創業家族代表伊藤順郎(66歲)副社長就任會長。對于加拿大收購集團一案，集團特別委員會還在仔細斟酌，與加拿大收購方交涉。對于截止到2025年2月的集團財年業績不佳，井阪隆一再次流露出道歉的意思。

伊藤洋華堂擁有光輝的歷史。其前身是1920年伊藤雅俊的叔叔吉川敏雄創建的“羊華堂洋品店”，立足東京淺草，因其本人屬羊，又結合東京繁華商業，取名羊華堂。戰后由伊藤雅俊接管過來。1960年代作為一站式綜合超市經營模式的創始企業之一，在1998年度銷售額超過1.5萬億日元(約合人民幣749.17億元)，達到歷史頂峰，當年零售業的前三名是大榮(2.34萬億日元，約合人民幣1168.78億元)、伊藤洋華堂(1.56萬億日元，約合人民幣779.11億元)、佳世客(1.31萬億日元，約合人民幣654.27億元)。估計1997年到中國開店也是受此沖動影響。到2022年度下降到1萬億日元(約合人民幣499.31億元)以下，減少三分之一。

下列表中對比可見，非食品毛利收入大幅度下降，行業普遍歸因于專業賽道細分、消費方式轉型，不過對于伊藤洋華堂來說，還有一點就是內部決策缺乏邏輯、變革遲緩、沒有像標桿企業一路“折騰”、跟上消費節奏。對此，日本媒體也是多有非議。

數源：7&i IR中井彰人 

從圖中給出的歷史數據顯示，2016年以后，銷售業績持續下降，營業利潤率曲線震蕩下降。與此同時，持續關閉店鋪，2025年1月份店鋪數量縮減為92家。2024年度銷售額為7647億日元(約合人民幣382.11億元)，營業利潤為30.2億日元(約合人民幣1.5億元)，純利潤為赤字337.37億日元(約合人民幣16.85億元)。

一番操作下來，集團梳理出對伊藤洋華堂改造的四個重點：一是首都圈特化；二是食品特化；三是撤出服裝類；四是集中投資。言外之意在于地方店鋪虧損、非食品缺乏競爭力、服裝類尤其虧損；分散投資難見回收。筆者謂之：食為先。

三、打造熟食供應鏈：SPA品牌

SPA這個造詞在全渠道新商業模式下，有另外一種解讀，即：企業自控的制、運、販一體化機制。在時尚領域說的很多的是優衣庫，最近兩年又提出在熟食領域的SPA模式，而且說到了伊藤洋華堂的賽道變革。

在企業重組的各種壓力之下，伊藤洋華堂沒有停止業務變革的節奏。2025年5月22日，山本哲也社長在自有熟食品牌YORK DELI(ヨーク·デリ)起步發展1周年營銷媒體會上有一個發言，他強調以生存目標，推動企業的經營結構調改，快速向熟食等食品制、運、販體制轉型。他介紹說，3至5月份熟食銷售額增長5%，業績構成比達到13.6%，自有工廠產品構成比達到18%。

在2025年度，伊藤洋華堂要強化三個戰略經營維度：

1、應對兩極化需求，或者說是雙價格帶策略，兼顧少量奢侈化高價格帶商品、大眾化低價格帶商品，穩定客流、確保收益；

2、應對便捷、即食需求，即應對高齡族和上班族，開發新口味便捷消費的飯團、小食品，提高聚客力；

3、提供新的商品價值方案，比如制作壽司，利用天然地下水進行陸地養殖的“桃太郎鮭魚”，創造獨特的新鮮價值感，編制消費話題。截止到2025年6月，熟食品種數量達到90種，而同期的2024年6月不過43種，同比大幅增加。

圖源：鉆石周刊官方

關于自有品牌(PB)，一些熱心人士經常會孤零零地討論品牌規劃、建設，其實，品牌和產品開發是同步生成的，產品運營體現的特性化、差異化強化到一定程度，得到消費者傳媒公認，具有一定的識別度，便是具有商業價值的品牌。YORK DELI作為品牌名稱，就是7&i集團將伊藤洋華堂定位到食品方向、同時開設熟食一條龍出品體系而生成的。

關于具體運營，按時序可以分為4個要點：

1、2021年策劃的5年經營戰略以后，在千葉市設立了伊藤弘雅社長主管的Peace Deli(ピースデリ)食品加工廠，但是嘗試運營一段時間成本難以承受。

2、2023年3月，7&i集團調整了將食品超市(MS)、綜合超市(GMS)捏合為一體化超市事業(SST)，實施徹底變革，核心成長支柱就是熟食品牌。2023年9月，伊藤洋華堂和YORK完成整合，2024年2月食品工廠Peace Deli全面開動。

3、2024年5月，自有品牌YORK DELI確定的營銷主題是建立壓倒性差異化，其主要口號包括，每天想吃的美味、這里獨有的食品、應季食材10天菜單、減少添加物靠近家庭料理、自家生產原料活用等，每一個話術，都可以看成是大眾關注的飲食消費熱點。

4、2025年3月，將食品工廠Peace Deli完全子公司化，加強了系統化的食品基礎設施、原料加工幾個板塊的運營協同效率，改進熟食食品供應鏈成本居高不下的問題，建立起完善的自主開發、制造、配送、銷售的商業體系，即熟食界的新商業SPA模式。

圖源：鉆石周刊官方

這次戰略定位調整非常關鍵，在根本上決定著伊藤洋華堂在國內外的相關產業的走向，當然包括中國大陸的業務拓展模式，直接一點說，在2023年以后，受總部戰略限定，伊藤洋華堂就沒有開拓食品館項目以外事業項目的沖動了。

那么，熟食市場的成長空間真的有那么好嗎？

從日本大眾消費熟食的走向看，根據總務省的家庭消費支出調查，2000年以來，單身、夫妻雙方共同工作的家庭大量增加，家庭烹調的內食時間減少，中食需求加大。

從熟食協會發表的2024年熟食白皮書披露的數據看，近些年來，熟食市場增長迅猛，2024年熟食銷售規模已經突破了11萬億日元(約合人民幣5494.06億元)，這是市場需求和企業決策共同作用的結果，再結合超市業態品類業績結構變化趨勢看，非食品類在快速下降，伊藤洋華堂的戰略轉變符合消費走向。

伊藤洋華堂相關業務負責人西山英樹表示，通過熟食貼近消費者是企業的使命，也是關系到今后生存的戰略競爭，可見企業內部對這個戰略走向問題看得非常重。

四、四點觀察

1、圍坐伊藤洋華堂棋盤對弈的各方風險較高。作為集團精神支柱的創始人伊藤雅俊曾經無奈地表示，總是在困難的時候才想到應對變化。從2006年將伊藤洋華堂整合到集團到2016年被擠出企業，大功臣鈴木敏文經歷10年大反轉，雖然領到10.9億日元(約合人民幣0.54億元)退職慰勞金，但是此番操作引起了業界一片驚嘆。

本次面對加拿大資本方收購提案，創始家族力圖依靠內部合力改變局面，伊藤雅俊的大女兒山本尚子、二兒子伊藤順郎一度想推動伊藤洋華堂上市，后來又想自購，結果幾種嘗試都失敗。在引入外部大腦監督的前提下，接下來有何變數，不好輕易斷言。

2、伊藤洋華堂的經營核心轉為熟食及食品。麾下現存的GMS店鋪大概率將繼續關停并轉，理論上當然包括中國現存的幾個GMS大店。行業的共識是GMS已經淘汰，在大陸目前消費環境下，其效益想必不會很樂觀。至于是完全關閉，還是像北京安慧橋伊藤洋華堂轉型變成華堂·新辰匯類似的走向，有待后續觀察。不過從現場走訪看，華堂·新辰匯的新業務組合比原來的伊藤洋華堂的組合價值要高一點，當然，店鋪的和風味道也越來越寡淡。

圖源：筆者拍攝于北京華堂·新辰匯店

3、熟食及相關食品供應鏈調整需要效益支持。從日本的伊藤洋華堂在千葉市開設工廠的經歷看，雖然提拔選用了伊藤創始人伊藤雅俊的孫子伊藤弘雅擔當，仍然因為缺乏運營效益而暫停。而其運營效益需要有一定的規模、一定的時效控制、一定的全渠道分配能力作支持，四川現有幾個店鋪的銷售規模，需要多大供應鏈配套？能在多大程度上符合效益要求？是完全本地開發、還是申請從日本越海配送？都是未完成式作業。

4、伊藤洋華堂母公司7&i表示優先投資越南。在2024年業務報告中，對于海外事業投資優先考慮越南主要城市，加快在馬來西亞的食品加工設施建設，而且特別加注表明不包含中國大陸業務。也許是中國業務投資已經到位、不需要追加投資，也許是中國業務團隊能干，不需要追加投資。聯想到高島屋、永旺都在加大越南投資，三越伊勢丹等企業加大菲律賓投資，透露出一種信息，日資商業企業雖然重視中國大陸市場，但是優先排序似乎處于留置觀察狀態。

以長遠計，伊藤洋華堂中國事業團隊的創生能力、運營效益會起到很大牽制作用，畢竟是國際契約，近期不會離開，不代表大環境持續裂變以后會繼續投入、堅持。