出品/聯(lián)商專欄

撰文/范唯鳴

編輯/娜娜

無論是去年此時伊勢丹百貨的“辭別”，還是近期恒隆租賃百大B、C館20年，直接改寫杭州武林商圈格局，整個百貨業(yè)似乎處在了一個“風(fēng)雨飄搖”的前夜。

實體商業(yè)閉店名單中百貨為何占大頭？百貨的優(yōu)勢還在不在？一句話，百貨業(yè)還有沒有前途？

無論是目前依舊以百貨作為經(jīng)營主體的，還是商業(yè)改造原以百貨為基礎(chǔ)的，甚至是將百貨店推倒重來的，這個問題不想清楚，將來的前景依然茫然。

1、百貨業(yè)究竟活得如何？

從統(tǒng)計資料來看，2024年至2025年上半年，百貨店一共關(guān)閉了66家，占整個商業(yè)體（百貨+購物中心）閉店總數(shù)的75%，也就是閉店的大頭是百貨。

從現(xiàn)場查看的情形來看，百貨依然有相當(dāng)活力的占一定比例，但總的來說，比起購物中心確實有點“體弱多病”，甚至有搖搖欲墜之感。 

這是百貨業(yè)本身衰弱了嗎？或者說是百貨的本質(zhì)導(dǎo)致了結(jié)果的必然嗎？那么，那些依舊經(jīng)營得很好的百貨店做對了什么？

讓我們從一些具典型背景的百貨店來談起，從中悟出一些真諦。

這是筆者本周日（7.13）去探訪一個所在城市著名的日資百貨店：

之所以探訪此店，有以下幾個原因：

第一，該店總部于今年的5月30日宣布，將追加20億日元（約1億人民幣），作為硬件升級和數(shù)字化經(jīng)營改造，表明了對于國內(nèi)商業(yè)的信心。而該店在2019年曾官宣閉店撤出，但一個月后又宣布繼續(xù)經(jīng)營至今，在今年原租賃合同到期后又續(xù)約至2032年。追加投資回應(yīng)了市場的一些困惑和疑慮；

第二，作為日資百貨，其商品的質(zhì)量和服務(wù)，如同已經(jīng)撤出的伊勢丹百貨一樣，在業(yè)界是享有口碑的，因此，值得一探；

第三，在會追加投資的背景下，目前的經(jīng)營情況，以及從中可以窺見的百貨商業(yè)格局，有參考意義。

首先，業(yè)態(tài)的樓層布局是觀察的重點，因為這直接影響了商場對于消費者的吸引力和爬樓率。現(xiàn)場可以看到，業(yè)態(tài)依舊是典型的百貨思路，以集中業(yè)態(tài)主題作為樓層SKU集聚的要素，一個樓層一個主題。

其次，在當(dāng)今商場格局中，會導(dǎo)入一定數(shù)量的餐飲（此間不討論購物中心餐飲的比例已經(jīng)高達(dá)30%以上），這是百貨在經(jīng)營中的一個趨勢。但如何加，有些覺得很勉強，為加而加，不考慮餐飲與周邊業(yè)態(tài)的關(guān)系。

再次，邊廳和中島有明顯的割裂感，好像不是作為一個整體來運營的。

這還是一個著名的百貨品牌，讀到這里，你會有什么感覺。筆者覺得，追加投資的決定是十分正確的，因為若一直如此，即便在租金上再有優(yōu)惠，沒有造血機制，也是不能持久的。

百貨目前存在的通病：

第一，需要理解消費者為何而來。任何消費都有一個動機，情緒消費要有場景，物質(zhì)消費要有品類，價值消費要有品質(zhì)和儀式感。如果不能滿足，那就不是消費者不識貨了。但相當(dāng)多的百貨店似乎故意忽略了這一點，只是以自己認(rèn)為的以一樓作為零售貨值最高的樓層起步，以盡量多的SKU去滿足，以邊廳做租賃、中島做聯(lián)營為運營模式，經(jīng)營的邏輯幾十年不變，唯一變了的是消費市場。結(jié)果，經(jīng)營思路與市場變化之間的縫隙變成了溝壑。

第二，需要有自身的特色。消費者前來，對于商品的特質(zhì)以及對于質(zhì)量保證的信心是關(guān)鍵因素，尤其是日資企業(yè)，其實有天然的優(yōu)勢，這需要發(fā)揮和體現(xiàn)出來。這種體現(xiàn)不能只是一些雜品的堆積，而是對于產(chǎn)地的介紹、品牌的展現(xiàn)和優(yōu)質(zhì)保障的后繼行動。

第三，需要將市場的改變變成推動自身改革的內(nèi)在動力。市場一直在變，如同筆者查看的這個商場，是2012年12月19號開業(yè)的，距今已經(jīng)13年了。當(dāng)時的定位和業(yè)態(tài)與今天的布局有多大的改變？硬件，包括動線和輔助服務(wù)設(shè)施；以及軟件，包括業(yè)態(tài)和比例，以及樓層落位，有多大改變？這是可以捫心自問的。市場的改變不是要求百貨店一味迎合，而是在覆蓋的客群特質(zhì)改變時的主動調(diào)整，更為重要的是，是經(jīng)營理念的更新。如果看著周邊一個個購物中心的成功依然無動于衷，不去總結(jié)，抽象出符合自身百貨經(jīng)營特點的要素來予以采納和吸收，那只有淪落一條路了。

2、百貨的優(yōu)勢是什么？如何發(fā)揮這個優(yōu)勢？

其實仔細(xì)思考一下，百貨業(yè)存在的歷史，較之購物中心要長得多，一定有其獨特的優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢至今仍舊是其核心競爭力。這些優(yōu)勢概括如下：

第一， 對于品牌的掌控力。百貨實行的是聯(lián)營制，其招商和運營，乃至營業(yè)額都是在百貨管理公司的“一統(tǒng)天下”里。在購物中心中十分頭痛的營業(yè)額不真實，在百貨業(yè)中不是問題，這從一個側(cè)面反映了百貨對于商品的把控能力。我們?nèi)サ揭粋�百貨商場，運營的負(fù)責(zé)人常常說這是營業(yè)額超……千萬的店，就是這種可以把控的自豪的回音。

因而，如果百貨需要調(diào)整業(yè)態(tài)和品牌，理論上比較有把握。關(guān)鍵在于對于市場的判斷和決心。只要行動執(zhí)行力足夠，就一定可以做到。

目前火熱的上海南京東路的創(chuàng)趣場，前身是中聯(lián)商廈，后來成為華聯(lián)商廈，2023年起重新調(diào)整定位，改為百聯(lián)ZX創(chuàng)趣場，火爆至今。這個過程沒有聽說過有什么不可克服的障礙，比如沒有租戶因租期沒到就是不搬離導(dǎo)致商場整體轉(zhuǎn)型不成功。而其成功，在于定位的精準(zhǔn)和執(zhí)行的堅決。

第二，高轉(zhuǎn)化率和客群的精準(zhǔn)觸達(dá)。商場營業(yè)額的產(chǎn)生，有賴于目的性消費和隨機消費。百貨在目的性消費這一點上是成功的。

以化妝品為例，高化歷來是百貨的核心競爭力，其選位（商場商業(yè)價值最高的樓層和鋪位）、商品集中度、陳列，加上百貨的會員制效用，使得化妝品的營業(yè)額和坪效遠(yuǎn)高于其他經(jīng)營模式，也成為百貨店整體坪效的一個重要拉動者。

第三，會員體系。百貨的會員體系是以商場為主體的，而購物中心是商場與租戶以品牌為中心之間各自為政的，購物中心的商場會員制被租戶品牌“剝”了一層。

百貨實行的集中收銀制度，恰恰為全鏈路會員打下了扎實的基礎(chǔ)。因為營業(yè)額的統(tǒng)一收銀制，使得消費者每筆消費被比較精確地記錄了下來，其中反映的購買頻次、品類偏好、客單價等會相對準(zhǔn)確和全面。購物中心因租賃模式下品牌獨立收銀，會員數(shù)據(jù)分散（租戶自有會員體系），商場僅能獲取基礎(chǔ)客流數(shù)據(jù)，難以整合消費行為，或者說不全面。

因而，百貨在會員制下形成了一定的操作便利性，全場活動的統(tǒng)一反饋，會比較精準(zhǔn)地觸達(dá)到商場希望的消費者客群中，推廣活動的性價比就比較高。

兩者的對比如下：

百貨 vs 購物中心會員制核心差異對比

不過，百貨的劣勢也顯而易見。筆者常常說，百貨做品、購物中心做景。

百貨在高效利用其經(jīng)營場地的同時，一定程度上會有意無意地忽略場景的打造，而這對于消費者來說，尤其是年輕的消費者特別注重情感價值的當(dāng)下，會成為缺點。

筆者前面提及的考察的百貨商場，盡管日資企業(yè)以服務(wù)的細(xì)節(jié)著稱，但依然看到如下場景：

前者是樓梯口的零售布置，沒有任何美感；后者是后走道的門，油漆的斑駁希望不要是商場沉淪的象征。

因而，百貨只有把自身的優(yōu)勢擴大，挖深護(hù)城河，同時，汲取購物中心的優(yōu)點，注重場景和品質(zhì)感，才有再搏一次的底氣。

筆者在另外一個日資百貨店看到了如下場景：

商場邊角的花店

百貨店自營的生鮮超市

商品感、美感共存，怎么會讓消費者不喜歡？所以，百貨店是可以做到的，重視了就有。

3、百貨業(yè)的前景究竟如何？要改變什么？

所謂的前景是用信心和經(jīng)營造就的，需要仔細(xì)研究和探索。

首先，百貨與購物中心一樣，需要從“場地提供商”向“商品運營商”和“服務(wù)集成商”轉(zhuǎn)型。

如今的市場和消費者的進(jìn)化，早就把商場從一個你買我賣的交易場所，轉(zhuǎn)變成我展示、我造景、我生活，你樂意、你隨意、你開心的所在地，甚至相當(dāng)?shù)纳虡I(yè)體在改造或圍擋時，已經(jīng)把未來的消費者融入，利用小紅書、抖音等現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)平臺，先種草、先輿論、先造勢，把期待值拉滿、使氣氛營造充足。

因而，百貨要改，重要的是轉(zhuǎn)變理念，包括改造的起始點、工地圍墻、消費者參與、現(xiàn)代交流工具的使用、今后的經(jīng)營模式，等等。百貨也需要流量，要做到現(xiàn)在是議論的中心，今后是購物的人流，長久是生活的凝聚。

上海有個徐家匯，徐家匯有個六百，去年（2024年）2月宣布閉店拆除改建。這個從1952年就開始經(jīng)營的百貨店，至閉店以前，已經(jīng)走過了72年。這其實是百貨在上海——這個如今國內(nèi)商業(yè)最為發(fā)達(dá)城市的經(jīng)營史的見證人。

大膽設(shè)想一下，如果自閉店拆除，工地建圍墻開始，就從以下的動作展開，效果會是如何：

第一，工地圍擋創(chuàng)意化：打造“記憶與期待”的實體窗口。

在施工圍擋開辟可擦寫涂鴉墻與電子心愿屏，邀請市民書寫對老百貨的情感記憶。如果這樣，筆者會第一個參與，當(dāng)年（七十年代末）我在上大學(xué)時，就是在六百買了一個熱水瓶（估計現(xiàn)在的年輕人都不知道這是啥），并參加了千軍萬馬過獨木橋的高考，成為了個人人生中一個獨特記憶點。

快閃式參與站點：在徐家匯連廊、地鐵出口設(shè)置臨時互動亭，通過投票選擇業(yè)態(tài)（如“更想要親子書店還是獨立咖啡實驗室？”）或共創(chuàng)空間模型，與樂高聯(lián)手，讓市民用積木拼搭理想中的商業(yè)體布局。

第二，線上社會化傳播：讓“種草”驅(qū)動內(nèi)容裂變。

在小紅書上開辟“六百重生日記”專題：開設(shè)官方賬號，每日更新改造進(jìn)度視頻（如鋼結(jié)構(gòu)吊裝延時攝影、結(jié)構(gòu)封頂），當(dāng)時筆者在英特宜家的“薈聚”時市場推廣就做過此類動作，同時發(fā)起話題如#我心中的六百新封面，征集用戶上傳老照片、手繪設(shè)計稿，對高贊創(chuàng)意提供“首批體驗官”資格獎勵。

抖音挑戰(zhàn)賽聯(lián)動在地文化：發(fā)起“徐家匯寶藏路線”共創(chuàng)大賽，鼓勵用戶拍攝現(xiàn)有商圈中喜愛的角落（如美羅城二次元店鋪、教堂廣場），并標(biāo)注希望保留或改造的元素，優(yōu)勝方案可獲商業(yè)體今后樓層或某個區(qū)域的命名權(quán)。

第三，社群化深度運營：從“圍觀者”到“共建者”。

分層會員社群：建立“六百生活設(shè)計團”微信群，按興趣分設(shè)“親子家庭組”“潮流青年組”“銀發(fā)生活組”，定期推送改造方案片段（如餐飲品牌候選名單），以問卷、投票、線上聽證會形式收集反饋。

線下工作坊：每季度舉辦“未來生活實驗室”活動，邀請市民與商戶、設(shè)計師共同測試新業(yè)態(tài)原型（如社區(qū)菜園動線模擬、沉浸式劇場劇本共創(chuàng)），降低試錯成本。

這個模塊化操作內(nèi)容和效果可以匯總?cè)缦拢?/p>

筆者強調(diào)改造的思路轉(zhuǎn)變從工地圍墻開始，是因為需要理解圍墻不是擋住了什么，而是在更深層次上打開了什么。這為消費者提前進(jìn)入提供了語境的空間，必將引起潛在品牌的注意力，以及社交話題，這不正是六百招商和經(jīng)營團隊需要的嗎？這才是當(dāng)前情勢下百貨從改造開始，摒棄一次性定位報告的慣常操作，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，讓消費者參與，從群眾中來到產(chǎn)品中去的充滿現(xiàn)代商業(yè)意味的思路。把大眾偏好與商業(yè)理性平衡好，將參與感轉(zhuǎn)變成開業(yè)流量，這些是以往被忽略的。

其次，強化“買手制”和自營/聯(lián)營品牌（Concession vs Direct Buy）

這一點，相較于購物中心，百貨有更大的優(yōu)勢，因為購物中心是租賃制的，經(jīng)營表現(xiàn)在于品牌商的行為。在SKP中的SKP SELECT以及SKP BEAUTY就是買手集合店，盡管SKP當(dāng)下有了各種傳聞，但掩蓋不住其除2024年以外的連續(xù)十年蟬聯(lián)全國單體商場業(yè)績第一的光輝，而構(gòu)成其營業(yè)額的相當(dāng)部分，有買手的貢獻(xiàn)。

如果從其他商業(yè)類型來看，胖東來的自營品牌（DL系列），奧樂齊的自營品牌，不都是各大超市現(xiàn)在羨慕和積極導(dǎo)入的嗎？

買手制的優(yōu)越性體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，突破品牌雷同困境。傳統(tǒng)——百貨依賴聯(lián)營扣點模式（品牌商入駐，商場按銷售額分成），導(dǎo)致品牌組合高度重復(fù)。買手制通過專業(yè)團隊全球選品，引入小眾設(shè)計師品牌、獨家代理商品或自有品牌，形成“他處難尋”的稀缺性。

第二，重塑空間體驗與品類邏輯。買手制打破傳統(tǒng)按品牌分柜的“水平布局”，轉(zhuǎn)向按風(fēng)格/場景的“垂直陳列”。這是筆者在各次公開課、對于百貨轉(zhuǎn)型的內(nèi)訓(xùn)課上一再強調(diào)的。百貨布局方式一定要從樓層的水平布局思路轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌瑯I(yè)態(tài)樓層組合的垂直布局思路。

第三，毛利率顯著躍升。自營模式跳過中間代理商，采購成本降低，據(jù)資料統(tǒng)計，買手自營商品的利潤率達(dá)30%（傳統(tǒng)聯(lián)營毛利率為15%-20%）。

第四，庫存與定價自主權(quán)。買手制下，百貨公司掌握商品定價權(quán)，可動態(tài)調(diào)整促銷策略（如反季折扣、會員專屬價），避免聯(lián)營模式下品牌商控價導(dǎo)致的僵化。同時，買手團隊通過精準(zhǔn)銷售預(yù)測，降低滯銷風(fēng)險。

上述的前提是，有一支精干的買手團隊。若還沒有成型，百貨經(jīng)營公司需在商場尚處于改造的階段抓緊組建和培訓(xùn)；若已經(jīng)在手，則需要提高買手對于市場的敏銳度和拓展品牌來源。

再次，擁抱全渠道與數(shù)字化。

全渠道把控消費者特征，對比購物中心，因百貨的集中收銀，信息源上更準(zhǔn)確。通過線上線下觸點（APP、小程序、門店傳感器、會員系統(tǒng)）追蹤顧客行為路徑，識別關(guān)鍵轉(zhuǎn)化節(jié)點與斷點，針對性優(yōu)化體驗漏斗。

全渠道數(shù)據(jù)抓取，為百貨建立更為有效的會員制奠定了良好的基礎(chǔ)，余下的就是如何發(fā)揮效力的設(shè)計了。

數(shù)字化運營，近年來火熱的話題，無論是百貨還是購物中心，都在不遺余力的討論和展開，但實際上，停留在概念上的居多，好像不談就是落伍了，但怎么做，卻是“諱莫如深”，不見廬山真面目。不過，無論是SKP、天虹、銀泰，都作出了有益的嘗試和探索，建立了一定的模型。

以SKP為例：

SKP-S的漏斗重構(gòu)要素：

第一，感知層創(chuàng)新。其公區(qū)的火星主題入口，機械羊裝置等，令業(yè)界熱議，拍照分享率超80%，小紅書相關(guān)內(nèi)容達(dá)14萬篇。

第二，探索層革命。藝術(shù)超市：蔬菜包印哲學(xué)家語錄，引發(fā)社交媒體解構(gòu)傳播。大潤發(fā)超市也是如此。

第三，沉浸層突破。試衣間虛擬試鏡，AR鏡自動生成虛擬穿搭大片，分享率48%。

第四，連接層深化。碳積分體系，強調(diào)ESG，用環(huán)保購物累積積分兌換展覽門票，復(fù)購頻次提升1.7倍。

從傳統(tǒng)AIDA模型（注意→興趣→欲望→行動）的單向線性結(jié)構(gòu)，而向體驗漏斗循環(huán)模型轉(zhuǎn)變，這些目前都是百貨在做先行者。

而另一個處在低線城市的常州泰富百貨的改造，也是頗為經(jīng)典的案例，改造本質(zhì)是“物理空間重生+數(shù)字化基因植入”的雙軌變革：

短期借建筑改造與業(yè)態(tài)年輕化重塑消費場景，吸引Z世代消費者；

長期則通過私域運營與數(shù)據(jù)中臺構(gòu)建競爭壁壘，實現(xiàn)線上反哺線下。其8%的持續(xù)增長率與35倍線上爆發(fā)印證了“老商圈+新運營”模式的可行性，為二三線城市傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型提供了可復(fù)用的“常州樣本”。

寫在最后

百貨業(yè)態(tài)目前的生存危機并非優(yōu)勢喪失，而是戰(zhàn)略搖擺與能力斷層所致，體現(xiàn)在操作層面的固有思維和業(yè)態(tài)分布上水平布局思路的“百年不變”，以及對于新技術(shù)使用的內(nèi)在抗力。但不斷涌現(xiàn)的百貨成功改造的案例則證明了百貨并非沒有存在之地。

人貨場的重新定位和變革，理解今天的消費者和市場變化的內(nèi)在邏輯，體會百貨區(qū)別于購物中心的差異和優(yōu)勢所在，并在實踐中加以體現(xiàn)和完善，乃是百貨的生存和發(fā)展之道。

百貨業(yè)是可以奮起一搏的！