出品/零售商業(yè)財經(jīng)

作者/喻博雅

“我們最初想做的生意就是圍繞廚房、餐桌和田間地頭展開，門店命名‘成山農(nóng)場’一是因為我父親名為‘成山’，二是當消費者談及在‘農(nóng)場’而非‘某某超市’或‘某某生鮮’購物時，腦海中浮現(xiàn)的畫面是不一樣的，‘農(nóng)場’給人最直觀的感受就是新鮮。”

在談及西安成山農(nóng)場生鮮連鎖超市（以下簡稱“成山農(nóng)場”）的發(fā)展歷程與經(jīng)營理念時，創(chuàng)始人劉帥偉展現(xiàn)出了年輕一代實干派對傳統(tǒng)思維定式的反叛，以及對回歸零售本質(zhì)最清醒、克制的認知。

在他看來：超市行業(yè)已經(jīng)從“賣場地”“賣貨架”的時代，轉(zhuǎn)向“賣商品”的新階段，“要賣真正顧客喜歡的商品，真誠實在、少一點套路，不騙消費者、供應(yīng)商、公司股東和員工。”

這種對“真誠”與“本質(zhì)”的堅守，恰是成山農(nóng)場在傳統(tǒng)商超加速退場、頭部玩家兇猛下沉的行業(yè)變局中逆勢突圍的關(guān)鍵。

當傳統(tǒng)商超困于聯(lián)營抽成、貨架出租的舊模式，陷入“供應(yīng)商主導(dǎo)商品”的被動循環(huán)時，劉帥偉和團隊帶著“把河南優(yōu)秀零售理念帶到西安”的闖勁，從2017年北郊那家200平的社區(qū)菜店起步，用“生鮮直采、加工現(xiàn)做、少套路定價”一點點打破行業(yè)陋習(xí)。

正是這份“先想清楚賣什么，再想怎么賣”的清醒，讓成山農(nóng)場在8年間從永輝、人人樂、華潤萬家、卜蜂蓮花等傳統(tǒng)商超的夾擊中突圍，這種“區(qū)域小而美”對“全國大而全”的顛覆，不僅引發(fā)行業(yè)對超市生存邏輯的深度反思，也讓成山農(nóng)場成為業(yè)內(nèi)爭相拆解的“逆生長樣本”。

圖：成山農(nóng)場發(fā)展歷程

基于此，「零售商業(yè)財經(jīng)」創(chuàng)始人王拓深度對話成山農(nóng)場創(chuàng)始人劉帥偉，從市場格局、場景創(chuàng)新、人才戰(zhàn)略、商品策略、品牌規(guī)劃五大維度，揭示其從社區(qū)菜店到區(qū)域標桿的進化邏輯。

尤其聚焦其如何平衡經(jīng)營長短板，在聯(lián)營模式與全產(chǎn)業(yè)鏈陷阱間找到第三條路，以及在頭部玩家環(huán)伺下如何堅守“超市的本分”……我們認為，這些探索不止于一家企業(yè)的經(jīng)營心法，更重要的是能在消費分級、場景分化的時代中，為商超行業(yè)破開迷霧、尋得真章。

以下為劉帥偉接受「零售商業(yè)財經(jīng)」采訪的核心信息，內(nèi)容經(jīng)過整理與刪減，旨在突出成山農(nóng)場與傳統(tǒng)商超的模式差異及戰(zhàn)略邏輯，保留關(guān)鍵數(shù)據(jù)與案例以體現(xiàn)深度。

市場變革

從“賣場地”到“賣商品”

王拓：當下傳統(tǒng)商超如永輝、人人樂等普遍面臨轉(zhuǎn)型困境，成山農(nóng)場能異軍突起的核心差異在哪？

劉帥偉：從胖東來出名以后，不少超市企業(yè)才開始摒棄傳統(tǒng)經(jīng)營模式：“賣場地”“賣貨架”——靠聯(lián)營、出租貨架賺條碼費，商品不由自己掌控，顧客需要的東西未必有，堆頭全被供應(yīng)商把控。

成山從一開始就明確“賣商品”，目前我們實現(xiàn)了95%以上自營，生鮮銷售占比65%，加工品占20%，所有商品圍繞“顧客需要什么”來選。比如我們的烤腸3.9元/根，一天能賣1萬多，不是靠低價沖量，而是因為顧客覺得“好吃、劃算、現(xiàn)場現(xiàn)做”，這就是把商品做到了顧客心里。

成山農(nóng)場 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)

王拓：從聯(lián)營到全自營最直觀的變化是什么?

劉帥偉：傳統(tǒng)商超客流越來越差，是因為他們被供應(yīng)商“綁架”了，賣的是“供應(yīng)鏈想賣的”，而不是“顧客想買的”。

比如一些南方超市，靠外租攤位活著，生意不好就崩盤。但成山農(nóng)場靠自營掌控商品，以未央龍湖天街店（這是成山農(nóng)場面向西安城北打造的旗艦店，也是其第二家購物中心店）為例，這家店開業(yè)后能把購物中心客流從2萬拉到5萬，周末可能達到7萬人次，而且周邊5-10公里的人都來這里消費，就是因為我們的商品能滿足從日常買菜到“下班食堂”的全場景需求。

超市本身就是引流利器，這對于購物中心也是一種正向影響，大家看到成山農(nóng)場的人氣這么旺，就會有更多的人愿意租賃這里的商鋪。

王拓：成山在西安已經(jīng)是有口皆碑了，也能為商場帶來流量，那目前開店有沒有免租和裝補？

劉帥偉：目前免租政策有一些優(yōu)惠，還沒達到裝補的量級，我們還要努力。

場景創(chuàng)新

“零售+餐飲”的沉浸式消費

王拓：成山的門店場景很有特色，比如“下班食堂”的定位，是如何設(shè)計的？

劉帥偉：早期社區(qū)店只做生鮮，后來發(fā)現(xiàn)顧客買完菜還想直接吃點熱的，就加了熟食加工區(qū)。現(xiàn)在的購物中心店，加工區(qū)占比近1/3，熟食日清從20:30開始，21點后顧客排長隊搶購，報損率控制在5%以內(nèi)。

我們認為現(xiàn)場感很重要：烤腸現(xiàn)烤、面包現(xiàn)烘，顧客能看到制作過程，買完菜順手帶份熟食，這比單純賣菜粘性強太多。

成山農(nóng)場熟食 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)

王拓：以龍湖天街店為例，這家店的選址并不在成熟商圈，而且僅開業(yè)了一個多月，但我在平峰期（工作日下午2點左右）實地探訪時發(fā)現(xiàn)客流量并不小，當初對這家店的構(gòu)想是怎么樣的？

劉帥偉：這個店1公里內(nèi)沒有其他成熟商業(yè)，周邊回遷房、學(xué)校、醫(yī)院在建，我們判斷未來5年這家店能夠成為“配套型商圈”的主要消費點位。

因此，我們把店做成“可逛的生活空間”：面積約4000平方米的大店，即便位置偏一點，但環(huán)境好、商品好還價格便宜，加上停車方便，老中青客群均能覆蓋，尤其年輕人愿意來拍照打卡，客流自然起來了。

王拓：說到打卡，目前門店營造出的煙火氣表演成分大嗎？

劉帥偉：加工品類大部分是門店現(xiàn)做的，但也會用一些半成品，這樣效率更高。

舉個例子，我們的醬牛肉一天能賣幾噸，要是全靠門店自己鹵，根本做不過來。所以我們會找優(yōu)質(zhì)廠家合作，讓他們來生產(chǎn)，我認為沒必要迷信“加工必須自營自制”，人家?guī)资�年甚至上百年的技術(shù)積累，比我們自己從頭做靠譜多了。盲目追求全自營，反而會拖垮生意。

人才戰(zhàn)略

年輕化團隊的創(chuàng)新與傳承

王拓：成山農(nóng)場95后管理層占比20%，這種年輕化團隊對業(yè)務(wù)有哪些實際影響？

劉帥偉：像我們的采購團隊都很年輕，幾乎是90后、00后，他們對網(wǎng)紅商品、國潮趨勢的敏感度遠超傳統(tǒng)團隊。比如那款“巨型果凍”，一開始我不理解，但年輕人堅持引進，結(jié)果成了爆款，就是因為他們懂80后、90后“童年回憶+拍照打卡”的需求。

成山農(nóng)場 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)

王拓：成山的人才梯隊建設(shè)、薪酬待遇和分紅機制是怎樣的？

劉帥偉：我們不會從外部引入空降高管，還是以內(nèi)部提拔為主。

門店管理層、基層員工拿多少工資和分紅，取決于門店經(jīng)營水平，目的就是為了充分發(fā)揮門店的自主能動性。但我們的普通（一線）員工薪資在4500-5000元，高于崗位平均工資水平，年輕人也愿意沉下來干。

成山農(nóng)場 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)

王拓：如何避免年輕團隊的“經(jīng)驗不足”風(fēng)險？

劉帥偉：父親（劉成山）那代的河南零售經(jīng)驗是根基——比如生鮮損耗控制、基地直采的底線，這些“老規(guī)矩”必須守。年輕人負責(zé)創(chuàng)新，比如用抖音營銷、優(yōu)化線上選品，但最終要過“商品品質(zhì)關(guān)”。比如采購選品，既要符合年輕客群喜好，又要通過我們的檢測標準，這就是平衡。

王拓：除了內(nèi)生的企業(yè)文化外，是否對外部優(yōu)秀企業(yè)文化理念有所吸收、借鑒（對標項）？

劉帥偉：我們未來對標的是像海底撈這種企業(yè)，但我學(xué)的是它的組織架構(gòu)和人員關(guān)懷，并不是學(xué)它的服務(wù)。因為我們認為商品是最好的服務(wù)，倡導(dǎo)“不打擾式”服務(wù)，但在消費者有需求的時候，我們的售后是一定能及時響應(yīng)、解決問題的。

商品策略

生鮮為核

自有品牌與供應(yīng)鏈的“組合拳”

王拓：成山農(nóng)場生鮮毛利率遠超行業(yè)平均水平，秘訣是什么？

劉帥偉：底層邏輯是“源頭控品+高效周轉(zhuǎn)”。我們跟150多個訂單式種植基地合作，陜西涇陽的番茄、洛川的蘋果，都是直采直供，跳過中間商。比如蔬菜早上采，中午到店，下午賣不完的傍晚清倉，“日清日鮮、一日多配”的供應(yīng)鏈模式，損耗看似高，但周轉(zhuǎn)快了，毛利自然上去。傳統(tǒng)商超生鮮損耗8%以上還虧錢，就是因為周轉(zhuǎn)慢、中間環(huán)節(jié)多。

此外，我們在門店營銷上遵循52周MD法則，這樣一來能拉動門店商品整體的動銷率，更好地成就我們的生鮮品類。

成山農(nóng)場田園蔬菜 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)

王拓：如果說成山農(nóng)場的長板是生鮮，你們的短板又是什么？

劉帥偉：短板目前我們自己看到的應(yīng)該是“烘焙”，還沒達到我們的標準，但下一家門店會重點突破這一環(huán)節(jié)。

另外，標品結(jié)構(gòu)需要優(yōu)化，年輕團隊對流行商品敏感度高，但標品的供應(yīng)鏈效率還沒拉滿，這是接下來要補的課。

成山農(nóng)場烘焙區(qū) 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)

王拓：熟食加工的日清模式會不會導(dǎo)致成本過高？

劉帥偉：熟食毛利率30-40%，完全能覆蓋損耗。關(guān)鍵是“精準控量”：根據(jù)客流預(yù)判生產(chǎn)，比如龍湖店5點后是高峰，下午就多備貨；20:30后打折清貨，既能減少損耗，又能吸引夜場客流，反而成了引流手段。

我的觀點是：“加工”一定不是超市的救命稻草，如果其他的水果蔬菜肉商品都做不好的話，盲目做加工一定會“死”。只有結(jié)合客流規(guī)律做，才能成為加分項。

成山農(nóng)場熟食區(qū) 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)

王拓：多久的賬期最合適？既能讓供應(yīng)商沒有壓力，超市方也能承受？

劉帥偉：一個月吧，關(guān)鍵是“一個月內(nèi)結(jié)賬”，而不是“一個月內(nèi)對賬”。

對賬只是流程，結(jié)賬才是實質(zhì)。也就是說，供應(yīng)商送貨后，一個月內(nèi)肯定能拿到錢，這樣對雙方都合理。其實我們現(xiàn)在執(zhí)行得更短，目前是10天結(jié)賬，生鮮品類則是現(xiàn)結(jié)。

成山農(nóng)場自有品牌 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)

王拓：自有品牌目前發(fā)展的情況如何？

劉帥偉：還處于剛起步的階段，只做了20多個單品。

王拓：我們看到門店有一款口糧白酒售價9.9元，奧樂齊也有9.9元的同類產(chǎn)品，但很多品牌想做卻達不到這個價格，你們是怎么實現(xiàn)的？

劉帥偉：奧樂齊的“極致性價比+精準選品”值得學(xué)。但我們不是照搬奧樂齊，而是看完他們的產(chǎn)品后，還研究了河南那些走在前列的企業(yè)的做法，把這些經(jīng)驗整合后再動手，這樣成功率會高很多。

比如這款9.9元口糧酒，核心就是找到合適的廠家，同時去掉了冗余包裝，把毛利壓到合理區(qū)間。這款酒不是用來社交的高端款，所以喝完覺得劃算的人自然會復(fù)購。雖然有人覺得這個價格太便宜了，但品質(zhì)過關(guān)的話，復(fù)購率其實很高。

我們接下來也會開發(fā)稍微高端點的醬酒，滿足不同需求，但估計銷量還是這款9.9元的更好，就像我們的啤酒一樣，大眾款反而賣得最火。

成山農(nóng)場9.9元白酒 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)

王拓：在瓶子里裝糧食來體現(xiàn)配料干凈是怎么想到的？

劉帥偉：我們采購部的同事想出來的，這樣更直觀，更有沖擊感。

王拓：接下來自有品牌會往哪個方向發(fā)展？

劉帥偉：向奧樂齊看齊，未來會有更多的自有品牌商品。

品牌規(guī)劃

聚焦超市本位，不盲目“做深”

王拓：你認為成山農(nóng)場在西安開多少家店就能達到飽和狀態(tài)？短期目標是什么？

劉帥偉：我們未來5年的目標是30億、40-50家店。

王拓：擴張節(jié)奏如何把控？

劉帥偉：先深耕西安，以購物中心大店為主，5年內(nèi)做到40-50家；社區(qū)店做補充，類似奧樂齊，只賣生鮮和高頻標品，不做加工。不盲目走出西安，河南企業(yè)的特性就是“扎深根”。

王拓：許昌這樣一座三線城市，胖東來能做到將近200億年銷售額，而西安作為西北龍頭級省會城市，兩三家品牌超市做到500億的規(guī)模輕輕松松，需要的是能沉下心來做品質(zhì)、做服務(wù)、做出超預(yù)期的商品，徹底摒棄苛捐雜稅和供應(yīng)商主場模式。

劉帥偉：是的，所以我們5年內(nèi)做到30個億就很扎實，也很滿足。

成山農(nóng)場 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)

王拓：你提到“做得越深，死得越快”是什么意思？

劉帥偉：我們只做“超市的本分”，我們叫“農(nóng)場”，但目前不會自己種地、開工廠。現(xiàn)在合作200多個合作社，讓農(nóng)戶按我們的標準種，我們負責(zé)選品、檢測、銷售。如果自己建農(nóng)場、開豆腐廠，就會被供應(yīng)鏈“拖死”。

超市的核心是“商品組織能力”，不是全產(chǎn)業(yè)鏈，只有把自己最擅長的部分做好，比什么都干更重要。

成山農(nóng)場 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)

王拓：成山未來的發(fā)展規(guī)劃是什么？

劉帥偉：未來的成山，會像十個手指頭一樣均衡發(fā)力：核心分為三大板塊——生鮮（蔬果肉）、非生鮮、加工，每個大板塊下的細分領(lǐng)域都要做扎實。

這些細分板塊未必需要做到驚艷全場、媲美專賣店，但必須都超過傳統(tǒng)超市的水平。

這是一種功能組合的邏輯：未來根據(jù)目標客群的需求，需要強化哪個板塊就擴大其占比，不需要的就收縮，但基礎(chǔ)能力必須具備。

過去我們做生意，只專注于擅長的水果蔬菜肉，其他品類多交由他人經(jīng)營；現(xiàn)在則完全不同，所有板塊都要自營掌控，只有把主動權(quán)握在自己手里，才能真正實現(xiàn)靈活調(diào)整和品質(zhì)把控。

行業(yè)思考

如何應(yīng)對市場競爭？

王拓：盒馬在發(fā)力，山姆也將進入西安，成山農(nóng)場如何應(yīng)對？

劉帥偉：盒馬的開品速度值得學(xué)，但它的生鮮不夠親民，消費者還是覺得有些貴，但我們靠“高性價比+本地化”接招。

山姆客群偏高端，和成山的“大眾剛需”不沖突，反而能幫我們更好地教育市場，提升供應(yīng)鏈基建水平。

河南企業(yè)的生存邏輯就是“區(qū)域深耕”，在西安做到“顧客買生鮮第一想到成山”，就不怕巨頭。

成山農(nóng)場 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)

王拓：未來超市的終極形態(tài)是什么？

劉帥偉：一定是“小而精+大而全”并存。

大店做場景（如購物中心店），滿足“一站式+體驗”；小店做效率（如社區(qū)店），滿足“高頻剛需”。但核心不變：商品是最好的服務(wù)，少點套路，讓顧客覺得“實在、劃算、需要的都有”。

成山農(nóng)場 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)

王拓：入行9年來，你最深的體會是什么？

劉帥偉：做零售這行，核心還是要真誠、實在，少些套路、不玩虛的。這樣顧客才會認可、支持你，企業(yè)才能做成品牌，走得長遠。

如果總想耍小聰明、糊弄各方，肯定走不遠。我們一直堅持不欺瞞供應(yīng)商、不虧待員工、不糊弄房東、不忽悠顧客、不辜負股東，所有事都經(jīng)得起推敲——這是能在零售行業(yè)扎根的根本。

結(jié)語

顯然，成山農(nóng)場的破局核心，在于對零售本質(zhì)的回歸與重構(gòu)。

當永輝、人人樂等傳統(tǒng)商超仍深陷“賣場地”的聯(lián)營困局時，成山以95%自營率、食百品類100%自營、銷售占比達65%的生鮮品類，構(gòu)建起“商品力驅(qū)動”的新路徑。

成山農(nóng)場3.9元/根的現(xiàn)烤腸日銷過萬，并非依賴低價，而是通過明檔現(xiàn)制、真材實料打造的“舌尖信任”；4000平大店中，25%面積用于加工區(qū)，從現(xiàn)烤烘焙到冒菜小吃，形成“下班食堂”的沉浸式消費場景，這種將超市變?yōu)椤吧�活解決方案提供者”的轉(zhuǎn)型，重新定義了生鮮零售的價值邊界。

更值得關(guān)注的是，這個被稱為“西北小胖東來”的企業(yè)，正以年輕化團隊重構(gòu)行業(yè)基因。管理團隊以“90后”居多，關(guān)鍵的采購崗位，“95后”“00后”占比高達50%，他們精準捕捉國潮趨勢推出巨型果凍等爆款；而“標品比同行全、價格比同行低”的戰(zhàn)略，直指巨頭下沉的軟肋。

面對盒馬的開品速度與山姆的高端定位，成山農(nóng)場以“區(qū)域深耕+本地化供應(yīng)鏈”破局，亦為區(qū)域超市“扎深根”提供了經(jīng)營范本。