商業(yè)業(yè)態(tài)的多元化正加速我國城市化進程。同時，商業(yè)鏈條的調(diào)整，也必將從微觀上產(chǎn)生多因素變動：擴張、開店、并購、倒閉，人員重組……
“人才瓶頸”已成為零售業(yè)亟待解決的頭等大事。
目前的我國零售業(yè)人才總量，不僅數(shù)量少，而且素質(zhì)普遍不高。據(jù)有關統(tǒng)計，具有大專以上文化程度的各類專門人才只占3%左右。
隨著零售企業(yè)的連鎖化和快速擴張，短時間需要補充大量懂得全方位店面運營、具備現(xiàn)代化素質(zhì)的店長，即使高薪挖角也無法滿足。而擴張的加劇必然導致人才缺口的進一步加大，尤其是管理層的吃緊狀況將不斷顯現(xiàn)，人才將成為未來中國零售業(yè)競爭的核心焦點之一。
過去的十多年中，國內(nèi)零售企業(yè)一直習慣于“使用”人才。在生產(chǎn)、培養(yǎng)人才等方面投入較少，高級人才主要依靠從外資零售企業(yè)“挖角”。另外，在人才培養(yǎng)成本投入方面也是顧慮多多，要么擔心人才流失太快，要么擔心反復投入培訓成本而得不償失。“出來混的，總是要還的。”當下的窘境，不能不說是一個遲到的警示。
截至目前，無論是外資零售巨頭的加速擴張，還是本土零售企業(yè)的絕地反擊，行業(yè)競爭已經(jīng)從速度、網(wǎng)點、商品層面向管理、人才層面轉化。也就是說，“得人才者得市場”，單靠空降幾個外資職業(yè)經(jīng)理人解決不了未來的全盤發(fā)展，更多要未雨綢繆，早打算，早入手，培訓零售業(yè)人才，刻不容緩。
事實上，企業(yè)缺乏的是對不同層次人才的培養(yǎng)機制，其中核心就是人才培訓體系的建設。要解決零售業(yè)的人才缺失問題，就必須建立一套適合各企業(yè)自身實際情況的人才培訓體系。
開始搭建培訓體系
如何保證門店能有一個穩(wěn)定且不斷攀升的營運水平？
除了采用專業(yè)化、標準化和簡單化的管理模式，培訓顯得尤為關鍵。對于零售業(yè)來講，培訓所承擔的是“系統(tǒng)復制”的戰(zhàn)略職能，所以我們看到但凡有些規(guī)模的零售企業(yè)，都在大力推動培訓工作，從專職培訓人員到培訓部的單設，再到企業(yè)商學院的建立，都在組織內(nèi)部強化“培訓是第一生產(chǎn)力”的理念。
但在各零售企業(yè)內(nèi)部，我們經(jīng)常聽到這樣的聲音：
我是店員，培訓是領導的事情，跟我有什么關系？
企業(yè)一直在做培訓，但是效果不明顯，怎么辦？
課上聽起來激動，課后一動不動，培訓的內(nèi)容如何落地？
我們是商業(yè)企業(yè)，天天忙得焦頭爛額，哪有大塊時間培訓啊？
……
以上意見，不外乎兩方面：一是培訓意識的欠缺，和員工利益不掛鉤，無法形成集體共識；二是培訓的針對性不夠，課程零散，不成體系，實用性差。
“執(zhí)行力”培訓中有這樣一句話：員工只會關注你考核的，而非你要求的。在對待培訓上同樣適用。逐漸正規(guī)起來的零售企業(yè)開始啟動培訓，但初期更多的是理念宣導，培訓實操性差。無目的地邀請各路大師，你方唱罷我登場，結果只是混了個熱鬧，走了過場。對于有財力的企業(yè)，花些銀子普及充電無可厚非，但是對深處微利業(yè)態(tài)的中小零售企業(yè)而言，委實是筆不小的成本。必須小心盤算，從企業(yè)人才需求出發(fā)，有的放矢，這是必然結果。
培訓需求是培訓的基點，只有精確地找到培訓需求所在，才能真正做到“對癥下藥”，提高培訓的產(chǎn)出投入比。完整的培訓需求從以下四方面分析：
第一，戰(zhàn)略導向：從戰(zhàn)略與企業(yè)文化的角度，明確員工核心勝任素質(zhì)的培訓需求。
第二，崗位要求：基于目標崗位的任務與要求，明確崗位與職能勝任素質(zhì)的培訓需求。
第三，績效導向：依據(jù)績效考核結果，找出員工自身素質(zhì)與崗位需求的差距，識別培訓需求。
第四，領導力發(fā)展：根據(jù)人才梯隊建設與領導力發(fā)展，識別企業(yè)未來的培訓需求。
運用到企業(yè)具體操作時，可根據(jù)不同時節(jié)的情況，做權重上的調(diào)整，如華潤萬家在做需求分析時，主要是從素質(zhì)差距的方面著手，首先建立崗位勝任素質(zhì)模型，對在崗人員進行評估，針對員工的素質(zhì)短板進行培訓規(guī)劃。而某連鎖商超則更加注重從崗位任務要求來分析培訓需求，這里的“要求”是指其他相關崗位對該崗位的要求，從要求中找需求。
同時，在搭建培訓課程時，要注意分層，根據(jù)員工的差異化去定制、搭建課程體系。下圖所示為某咨詢公司所提供的一個課程體系樣本：
企業(yè)可以邀請咨詢機構根據(jù)自身需求，分層分批，針對性實施課程，給企業(yè)初步搭建培訓體系。但這只是開始，更多的是企業(yè)培訓部門以此為基礎，不斷優(yōu)化體系，達到最終的企業(yè)內(nèi)化效果。
縱橫及突圍
完整的培訓體系主要包括橫向與縱向層面。縱向主要指能夠接受培訓的員工范圍，部分員工才能接受企業(yè)提供培訓或者高、中、低各級別員工分別接受培訓。橫向主要指企業(yè)能夠為員工提供的培訓內(nèi)容廣度。
1.家樂福的縱
家樂福公司一般不直接招聘店長或其他高級人才，而選擇應屆大學畢業(yè)生，尤其看重新人的可塑性。在長達一至兩年半的新人培訓項目期間，員工邊學習邊操作，并接受“基本零售知識”、“專業(yè)化知識”、“崗位知識”等三個階段的培訓和測驗，然后經(jīng)選拔進入中層管理崗位。此后兩年半時間內(nèi)，優(yōu)秀員工將再次受訓，若合格則可晉升。
家樂福店長人選主要來自于內(nèi)部的店長培訓計劃，每年定期舉行，從各地分店挑選優(yōu)秀人選進行培訓和測評，特別優(yōu)秀者可以在經(jīng)過一年的培訓后升任店長，其次分別為兩年、三年，這為家樂福的持續(xù)擴張?zhí)峁┝巳瞬艃洹５觊L計劃從2002年開始至今，家樂福已經(jīng)舉辦了7批共88人，其中72名已經(jīng)陸續(xù)擔任各地分店店長的職位。
2.沃爾瑪?shù)臋M
由于連鎖零售業(yè)涉及促銷、采購、倉儲、運輸、信息等多個環(huán)節(jié)，因此管理人員隨著職位攀升，對知識廣度的要求就越高，而培訓體系的橫向延伸就顯得非常必要。
員工踏入沃爾瑪?shù)牡谝惶欤拖萑肓艘幌盗?#8220;名目繁多”的培訓項目中。商場中每一個區(qū)域都有一個專門的集中零售培訓店，鮮食學院、家電學院、日化學院等為每一部門的員工提供了一切學習培訓的機會；隨著員工職位的提升，所面臨的培訓范圍也在擴大：電腦培訓、外語培訓、企業(yè)文化培訓、領導力培訓、海外培訓……
此外，沃爾瑪?shù)膷徫惠啌Q制也是其橫向培訓的重要內(nèi)容之一，既是要求管理人員擔任不同的工作崗位，接觸公司內(nèi)部的各個層面。這種做法不僅有利于員工掌握新的工作技能，同時也可以提高員工的工作積極性，也能使員工之間形成相互的良性競爭。
沃爾瑪?shù)臋M向培訓體系不僅使得員工的個人有著更為寬廣的表演舞臺，更為重要的是這種體制下培養(yǎng)出來的人才不僅可以獨當一面，而且是各項全能的復合型人才。
對于中國零售企業(yè)來說，培訓沒有固定的模式可學，也不能機械照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗。中國零售企業(yè)要想達到國外零售巨頭的培訓水平，將經(jīng)驗沉淀，進行復制輸出，甚至進一步利用其活力，還有相當長的路要走。在當前零售業(yè)加速圈地、加強人才儲備的大環(huán)境下，解決“人才瓶頸”才是當務之急。
同樣，建立完善的橫縱向人才培訓體系雖然無法立刻滿足當前零售企業(yè)的擴張需求，但這無疑是一勞永逸的最好辦法；也只有當完善的人才培訓體系源源不斷地為企業(yè)提供人才供給時，中國零售企業(yè)才能在今后的發(fā)展中大踏步前進，在激烈的市場競爭中成功“突圍”。
