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蘇寧率先發動空調價格戰 促銷高峰期提前到
沃爾瑪策動三次價格戰 山西賣場的應對謀略
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上述新聞標題，只是在聯商網“資訊中心”頻道搜索框中輸入“價格戰”后得到的部分結果，我們不難看出零售業內價格戰的頻繁與廣泛，而顧客、供應商、零售企業等似乎均已習以為常。
如果我們不能盡早走出價格戰的“迷魂陣”，走進健康的商業發展良性循環，就會讓顧客忠誠度、百年企業、零售人的幸福離我們越來越遠。
2009年2月，沃爾瑪對外宣布，從2月4日起，沃爾瑪將在國內64個城市的117家商場啟動大規模降價促銷活動，此次活動將精選數百種商品讓利降價……近百種民生商品均以8．8元統一價出售，其中大部分商品的折扣幅度達20％至30％。
繼沃爾瑪發起“低價風暴”后，家樂福推出了13年來最大規模的促銷活動，降幅最高達30%左右，有6000種讓利品陸續推出，最高降價幅度達50%以上；本土零售巨頭也較起了勁，開始血拼價格。北京物美等超市也讓利20%左右，物美還投入價值3000萬元的商品券；新一佳超市也宣布，其全國一百多家門店將開始新一輪的大范圍降價促銷活動，降價商品近萬種，大部分商品降價幅度達30%左右，有的生鮮食品超過50%。
自去年美國金融海嘯侵襲我國實體經濟后，本土零售企業也被推到了峰口浪尖上，在國內一二線城市競爭日趨激烈，零售企業商圈重疊、市場飽和、企業微利經營的背景下，價格戰正愈演愈烈。
在這場關乎市場份額的的保衛戰中，誰的份額擴大一點也就意味對手的市場份額減少一點。外資零售大鱷如沃爾瑪、家樂福等自本年度來，在我國發動了有史以來最大幅度的“價格戰”。降價促銷對于外資零售大鱷而言，其強大全球統一采購及全球所有門店信息、資源共享，并擁有逾半個世紀的成功商業運營經驗與先進經營管理技術、完善企業制度等，因此采購成本、經營成本等尚有降價空間，降價對于該類企業來說應是出于企業長遠經營發展戰略上的考量，可趁機爭奪其在中國市場份額的制高點，并打擊競爭對手或阻擊新的潛在競爭者等，可謂“項莊舞劍，意在沛公”！
本土零售企業的降價行為是賠本賺吆喝，抑或是被迫應戰而為之？我們不得而知。
連鎖超市作為現代零售商業的一種業態，在整個體系運營中需要大量現代管理技術，如生鮮加工工藝技術（絕非本土超市某些投資者所認為的那樣：沒有技術含量），它包括總部管理、配送中心管理和門店管理等系統，每個系統之下又包含了許多子系統，這個鏈條系統中各個環節的功能要實現協同性，但又需要依托于電腦技術和現代信息技術等。
然而，現在除國內少數著名大型零售企業外，許多本土零售連鎖企業仍然采用傳統的模式來管理企業，管理水平遠低于世界先進水平，而管理水平的低下主要表現在人力成本高、人均坪效低、企業運營成本高、商品流轉慢、門店運營單品管理混亂、缺貨率居高不下等，而且無法及時根據顧客的需求調整品類結構，企業利潤率低下。
國內本土中小型連鎖超市大多不重視經營理念和市場定位，因此，零售企業之間除了規模或面積上的差異較明顯外，店面規模大同小異，令顧客無法獲得獨特消費體驗，顧客對企業忠誠度越來越低。由于店鋪形象、經營模式和商品組合都同質化嚴重，企業唯一競爭手段就只剩下“降價促銷”或“價格戰”了。
那么，本土零售商業企業為何動輒祭出“價格戰”這個法寶，而且似乎還樂此不疲呢？難道“價格戰”或“降價”促銷真的是零售企業的靈丹妙藥？降價或價格戰真的是有百利而無一害嗎？
筆者認為，從短期來說，零售企業大規模降價或讓利行動，的確能在短時期內吸引到大批顧客蜂涌而至，但在消費越來越理性的時代，降價或價格戰從長遠來說不僅損害企業自身利益，甚至造成賠本賺吆喝，賣得越多就虧得越多，“殺敵一千，自損八百”。
由于零售超市企業的“微利”經營決定了“降價”無法持久，價格戰最終傷害的是企業未來生存之本；降價或價格戰的行為會波及上游廠商辛辛苦苦建立起來的品牌形象、價格形象或市場形象，其結果會導致該品牌最終因無利可圖而黯然退市；頻頻降價或價格戰帶來的短期效益及表面繁榮，又使得業界許多緊盯著“數字”不放、以數字說話的高層決策者們誤以為正確有效，而疏于向錯位經營或經營創新的方向邁進，從而造成國內許多本土零售商走進了經營誤區，對零售超市業態日趨成熟、商品同質化甚至營銷手段同質化等視而不見，這才是致命的。
國內經濟將處于復蘇、緩慢回升階段，是繼續與“狼”共舞，沒完沒了地上演價格戰和降價潮？還是像一頭沉著冷靜的獅子，獨辟蹊徑取它山之“石”來攻玉？
這個“石”就是“錯位經營”！我們只有真正實施“錯位經營”，才能對外資零售發起的“價格戰”高掛“免戰牌”，真正擺脫盲目降價或有效規避“價格戰”死胡同。
國內尤其是中小零售企業在過渡時期和短期內，在對外資零售企業發起的“價格戰”時，我們也不一定非要在外資零售巨頭降價打折的品種上去正面迎戰，而應靈活運用我們祖先遺留下的寶貴思想財富如“田忌賽馬”等謀略，將另外的產品組合作為自己的特色或降價對象。
按零售業的定位理論，只要在品種（豐富）、價格（低廉）、時尚（流行）、服務（便利）、迅捷（快速）五個關鍵領域之一做到最好，企業就能取得經營優勢。實際上，像沃爾瑪、家樂福等外資零售巨頭在這些方面都表現出色，也正因為他們力爭在這五方面都始終保持優勢，因此，他們任何的一個單項都僅僅是優秀，而無法做到最佳！假如我們根椐自身的精準定位，重點將其中某一項做精并努力做到最好，且保持此差異化，也許我們完全能夠規避外資零售巨頭的價格挑戰。
試舉一例，國內某零售連鎖超市為有效規避包括外資在內“價格戰”的競爭，在上述五項關健領域的定位上，將“品種”作為實施差異化或錯位經營的重點，尤其是在現經濟略顯疲軟的環境下，鎖定目標顧客群的精準定位，才是應對“價格戰”最強而有力的武器。
該連鎖超市首先對主力門店的商圈進行了充分的市場調研，并結合顧客需求特點，重點對個人清潔/護理、嬰幼兒食品/用品、地方土特產等品類進行優化與完善，即品種不求多而全，而是少而精。因為無論如何努力都無法在所有的品類上超過外資零售大鱷對手們，所以決定將重點放在對部分重要品類或地方特色進行完善。這一點正如我們到酒樓用餐，實際上我們不會嘗遍酒樓所有的菜肴后才作出評價，但我們會對其中某些招牌菜或特色風味留下深刻印象。
經過對重點品類重新優化、完善后，目標消費群體對該企業品種（豐富）有深刻印象，從而為該企業的錯位經營、有效規避“價格戰”贏得了先機。
當然，我們更要借鑒與學習外資零售巨鱷的錯位經營成功經驗。如沃爾瑪創始人山姆•沃爾頓1953年由轉讓的一間小雜貨店開始經營，這家雜貨店又小又舊，當時與臨街的兩家老牌雜貨店——伍爾沃思商店和斯克特商店競爭，自己的位置也不好。
由于對面兩家商店都比山姆的生意好，因此他經常到對面商店向對手學習，剛開始他也學著對某些單品降價促銷，嘗到甜頭后山姆仍不滿足，為吸引客流率先嘗試在超市門口首次擺上一臺爆玉米花機或雪糕機，結果顧客盈門，生意出人意料的好。他還積極嘗試開放式自助購物這一形式，他的的商店成了全美第三家采取開架、自選服務的雜貨店。由于山姆不斷地制造“差異化”經營，而不僅僅靠單純價格戰，從而超越對手，以弱勝強。
差異化是動態的，昨天的差異化有可能變成今天市場的同質化或一般化，但是只要國內本土中小連鎖超市在經營中虛心學習，并堅持科學的、有別于對手的獨特市場定位，集中企業本身所有資源在某一個領域做強、做好，就一定會有所收獲。
只有堅持不懈地持續努力，將差異化經營貫徹到企業的經營核心，我們才能避免未來日益嚴重的同質化競爭或更殘酷的價格競爭。
