促銷手段眼花繚亂 煙臺藥店價格戰(zhàn)不斷
　　卓越當(dāng)當(dāng)“死磕”價格戰(zhàn) 每天凈虧16萬
　　新蛋網(wǎng)“血拼”京東商城 不賠錢打價格戰(zhàn)
　　天氣漸熱空調(diào)“火” 遵義商場打起價格戰(zhàn)  
　　濟(jì)南超市價格戰(zhàn)不斷 商業(yè)密探竊取對手信息
　　臺灣：連鎖餐飲業(yè)價格戰(zhàn) 各出奇兵
　　千余食品特價 南京超市昨起開打“價格戰(zhàn)”
　　蘇寧率先發(fā)動空調(diào)價格戰(zhàn) 促銷高峰期提前到
　　沃爾瑪策動三次價格戰(zhàn) 山西賣場的應(yīng)對謀略
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　　上述新聞標(biāo)題，只是在聯(lián)商網(wǎng)“資訊中心”頻道搜索框中輸入“價格戰(zhàn)”后得到的部分結(jié)果，我們不難看出零售業(yè)內(nèi)價格戰(zhàn)的頻繁與廣泛，而顧客、供應(yīng)商、零售企業(yè)等似乎均已習(xí)以為常。

　　如果我們不能盡早走出價格戰(zhàn)的“迷魂陣”，走進(jìn)健康的商業(yè)發(fā)展良性循環(huán)，就會讓顧客忠誠度、百年企業(yè)、零售人的幸福離我們越來越遠(yuǎn)。

　　2009年2月，沃爾瑪對外宣布，從2月4日起，沃爾瑪將在國內(nèi)64個城市的117家商場啟動大規(guī)模降價促銷活動，此次活動將精選數(shù)百種商品讓利降價……近百種民生商品均以8．8元統(tǒng)一價出售，其中大部分商品的折扣幅度達(dá)20％至30％。

　　繼沃爾瑪發(fā)起“低價風(fēng)暴”后，家樂福推出了13年來最大規(guī)模的促銷活動，降幅最高達(dá)30%左右，有6000種讓利品陸續(xù)推出，最高降價幅度達(dá)50%以上；本土零售巨頭也較起了勁，開始血拼價格。北京物美等超市也讓利20%左右，物美還投入價值3000萬元的商品券；新一佳超市也宣布，其全國一百多家門店將開始新一輪的大范圍降價促銷活動，降價商品近萬種，大部分商品降價幅度達(dá)30%左右，有的生鮮食品超過50%。

　　自去年美國金融海嘯侵襲我國實(shí)體經(jīng)濟(jì)后，本土零售企業(yè)也被推到了峰口浪尖上，在國內(nèi)一二線城市競爭日趨激烈，零售企業(yè)商圈重疊、市場飽和、企業(yè)微利經(jīng)營的背景下，價格戰(zhàn)正愈演愈烈。

　　在這場關(guān)乎市場份額的的保衛(wèi)戰(zhàn)中，誰的份額擴(kuò)大一點(diǎn)也就意味對手的市場份額減少一點(diǎn)。外資零售大鱷如沃爾瑪、家樂福等自本年度來，在我國發(fā)動了有史以來最大幅度的“價格戰(zhàn)”。降價促銷對于外資零售大鱷而言，其強(qiáng)大全球統(tǒng)一采購及全球所有門店信息、資源共享，并擁有逾半個世紀(jì)的成功商業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)與先進(jìn)經(jīng)營管理技術(shù)、完善企業(yè)制度等，因此采購成本、經(jīng)營成本等尚有降價空間，降價對于該類企業(yè)來說應(yīng)是出于企業(yè)長遠(yuǎn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略上的考量，可趁機(jī)爭奪其在中國市場份額的制高點(diǎn)，并打擊競爭對手或阻擊新的潛在競爭者等，可謂“項(xiàng)莊舞劍，意在沛公”！

　　本土零售企業(yè)的降價行為是賠本賺吆喝，抑或是被迫應(yīng)戰(zhàn)而為之？我們不得而知。

　　連鎖超市作為現(xiàn)代零售商業(yè)的一種業(yè)態(tài)，在整個體系運(yùn)營中需要大量現(xiàn)代管理技術(shù)，如生鮮加工工藝技術(shù)（絕非本土超市某些投資者所認(rèn)為的那樣：沒有技術(shù)含量），它包括總部管理、配送中心管理和門店管理等系統(tǒng)，每個系統(tǒng)之下又包含了許多子系統(tǒng)，這個鏈條系統(tǒng)中各個環(huán)節(jié)的功能要實(shí)現(xiàn)協(xié)同性，但又需要依托于電腦技術(shù)和現(xiàn)代信息技術(shù)等。

　　然而，現(xiàn)在除國內(nèi)少數(shù)著名大型零售企業(yè)外，許多本土零售連鎖企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的模式來管理企業(yè)，管理水平遠(yuǎn)低于世界先進(jìn)水平，而管理水平的低下主要表現(xiàn)在人力成本高、人均坪效低、企業(yè)運(yùn)營成本高、商品流轉(zhuǎn)慢、門店運(yùn)營單品管理混亂、缺貨率居高不下等，而且無法及時根據(jù)顧客的需求調(diào)整品類結(jié)構(gòu)，企業(yè)利潤率低下。

　　國內(nèi)本土中小型連鎖超市大多不重視經(jīng)營理念和市場定位，因此，零售企業(yè)之間除了規(guī)模或面積上的差異較明顯外，店面規(guī)模大同小異，令顧客無法獲得獨(dú)特消費(fèi)體驗(yàn)，顧客對企業(yè)忠誠度越來越低。由于店鋪形象、經(jīng)營模式和商品組合都同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)唯一競爭手段就只剩下“降價促銷”或“價格戰(zhàn)”了。

　　那么，本土零售商業(yè)企業(yè)為何動輒祭出“價格戰(zhàn)”這個法寶，而且似乎還樂此不疲呢？難道“價格戰(zhàn)”或“降價”促銷真的是零售企業(yè)的靈丹妙藥？降價或價格戰(zhàn)真的是有百利而無一害嗎？

　　筆者認(rèn)為，從短期來說，零售企業(yè)大規(guī)模降價或讓利行動，的確能在短時期內(nèi)吸引到大批顧客蜂涌而至，但在消費(fèi)越來越理性的時代，降價或價格戰(zhàn)從長遠(yuǎn)來說不僅損害企業(yè)自身利益，甚至造成賠本賺吆喝，賣得越多就虧得越多，“殺敵一千，自損八百”。

　　由于零售超市企業(yè)的“微利”經(jīng)營決定了“降價”無法持久，價格戰(zhàn)最終傷害的是企業(yè)未來生存之本；降價或價格戰(zhàn)的行為會波及上游廠商辛辛苦苦建立起來的品牌形象、價格形象或市場形象，其結(jié)果會導(dǎo)致該品牌最終因無利可圖而黯然退市；頻頻降價或價格戰(zhàn)帶來的短期效益及表面繁榮，又使得業(yè)界許多緊盯著“數(shù)字”不放、以數(shù)字說話的高層決策者們誤以為正確有效，而疏于向錯位經(jīng)營或經(jīng)營創(chuàng)新的方向邁進(jìn)，從而造成國內(nèi)許多本土零售商走進(jìn)了經(jīng)營誤區(qū)，對零售超市業(yè)態(tài)日趨成熟、商品同質(zhì)化甚至營銷手段同質(zhì)化等視而不見，這才是致命的。

　　國內(nèi)經(jīng)濟(jì)將處于復(fù)蘇、緩慢回升階段，是繼續(xù)與“狼”共舞，沒完沒了地上演價格戰(zhàn)和降價潮？還是像一頭沉著冷靜的獅子，獨(dú)辟蹊徑取它山之“石”來攻玉？

　　這個“石”就是“錯位經(jīng)營”！我們只有真正實(shí)施“錯位經(jīng)營”，才能對外資零售發(fā)起的“價格戰(zhàn)”高掛“免戰(zhàn)牌”，真正擺脫盲目降價或有效規(guī)避“價格戰(zhàn)”死胡同。

　　國內(nèi)尤其是中小零售企業(yè)在過渡時期和短期內(nèi)，在對外資零售企業(yè)發(fā)起的“價格戰(zhàn)”時，我們也不一定非要在外資零售巨頭降價打折的品種上去正面迎戰(zhàn)，而應(yīng)靈活運(yùn)用我們祖先遺留下的寶貴思想財富如“田忌賽馬”等謀略，將另外的產(chǎn)品組合作為自己的特色或降價對象。

　　按零售業(yè)的定位理論，只要在品種（豐富）、價格（低廉）、時尚（流行）、服務(wù)（便利）、迅捷（快速）五個關(guān)鍵領(lǐng)域之一做到最好，企業(yè)就能取得經(jīng)營優(yōu)勢。實(shí)際上，像沃爾瑪、家樂福等外資零售巨頭在這些方面都表現(xiàn)出色，也正因?yàn)樗麄兞�爭在這五方面都始終保持優(yōu)勢，因此，他們?nèi)魏蔚囊粋�單項(xiàng)都僅僅是優(yōu)秀，而無法做到最佳！假如我們根椐自身的精準(zhǔn)定位，重點(diǎn)將其中某一項(xiàng)做精并努力做到最好，且保持此差異化，也許我們完全能夠規(guī)避外資零售巨頭的價格挑戰(zhàn)。

　　試舉一例，國內(nèi)某零售連鎖超市為有效規(guī)避包括外資在內(nèi)“價格戰(zhàn)”的競爭，在上述五項(xiàng)關(guān)健領(lǐng)域的定位上，將“品種”作為實(shí)施差異化或錯位經(jīng)營的重點(diǎn)，尤其是在現(xiàn)經(jīng)濟(jì)略顯疲軟的環(huán)境下，鎖定目標(biāo)顧客群的精準(zhǔn)定位，才是應(yīng)對“價格戰(zhàn)”最強(qiáng)而有力的武器。
該連鎖超市首先對主力門店的商圈進(jìn)行了充分的市場調(diào)研，并結(jié)合顧客需求特點(diǎn)，重點(diǎn)對個人清潔/護(hù)理、嬰幼兒食品/用品、地方土特產(chǎn)等品類進(jìn)行優(yōu)化與完善，即品種不求多而全，而是少而精。因?yàn)闊o論如何努力都無法在所有的品類上超過外資零售大鱷對手們，所以決定將重點(diǎn)放在對部分重要品類或地方特色進(jìn)行完善。這一點(diǎn)正如我們到酒樓用餐，實(shí)際上我們不會嘗遍酒樓所有的菜肴后才作出評價，但我們會對其中某些招牌菜或特色風(fēng)味留下深刻印象。

　　經(jīng)過對重點(diǎn)品類重新優(yōu)化、完善后，目標(biāo)消費(fèi)群體對該企業(yè)品種（豐富）有深刻印象，從而為該企業(yè)的錯位經(jīng)營、有效規(guī)避“價格戰(zhàn)”贏得了先機(jī)。

　　當(dāng)然，我們更要借鑒與學(xué)習(xí)外資零售巨鱷的錯位經(jīng)營成功經(jīng)驗(yàn)。如沃爾瑪創(chuàng)始人山姆•沃爾頓1953年由轉(zhuǎn)讓的一間小雜貨店開始經(jīng)營，這家雜貨店又小又舊，當(dāng)時與臨街的兩家老牌雜貨店——伍爾沃思商店和斯克特商店競爭，自己的位置也不好。

　　由于對面兩家商店都比山姆的生意好，因此他經(jīng)常到對面商店向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，剛開始他也學(xué)著對某些單品降價促銷，嘗到甜頭后山姆仍不滿足，為吸引客流率先嘗試在超市門口首次擺上一臺爆玉米花機(jī)或雪糕機(jī)，結(jié)果顧客盈門，生意出人意料的好。他還積極嘗試開放式自助購物這一形式，他的的商店成了全美第三家采取開架、自選服務(wù)的雜貨店。由于山姆不斷地制造“差異化”經(jīng)營，而不僅僅靠單純價格戰(zhàn)，從而超越對手，以弱勝強(qiáng)。

　　差異化是動態(tài)的，昨天的差異化有可能變成今天市場的同質(zhì)化或一般化，但是只要國內(nèi)本土中小連鎖超市在經(jīng)營中虛心學(xué)習(xí)，并堅持科學(xué)的、有別于對手的獨(dú)特市場定位，集中企業(yè)本身所有資源在某一個領(lǐng)域做強(qiáng)、做好，就一定會有所收獲。

　　只有堅持不懈地持續(xù)努力，將差異化經(jīng)營貫徹到企業(yè)的經(jīng)營核心，我們才能避免未來日益嚴(yán)重的同質(zhì)化競爭或更殘酷的價格競爭。