北京辰森世紀計算機系統有限公司銷售總監劉涌

　　借這個機會，通過這段有限的時間把我們公司和幾千家客戶合作的經驗，以及尤其是和多家、幾十家連鎖的企業合作的經驗跟大家分享一下，把我們認為信息化在餐飲企業，尤其是連鎖的餐飲企業當中所發揮的作用以及未來發展的趨向能夠簡要的做一下表述。
    　
　　首先給大家看一下三個數字，200萬，300家和18萬，這三個數字對我們公司的影響非常大，我想對我們在座的每一位優秀的餐飲管理者都應該是有影響的。
   
　　首先說一下200萬，200萬是我們公司合作的歷史悠久的老字號企業，并且一家單店只有4000平方米，創造了單日營業額200萬。
   
　　第二個300家是浙江的一個公司，現在應該有200多家，可能今天到會了。
   
　　第三個數字是前面幾位嘉賓和我們幾位領導反復提到的是我們現在認為反復一種現象的海底撈，它創造了日常營業額超過18萬，平均營業額不低于10萬的，它僅僅是一家普通的四川火鍋店，為什么能夠創造出這么多的價值？
   
　　這是我們的客戶，根本我們的理解，餐飲連鎖企業，尤其進入到現在這樣一個社會，究竟面臨著哪幾個方向？我曾經給多家的連鎖企業老板或者投資者在洽談的時候說我們的餐飲業會越來越細分和細致，我們的規模是擴大的，我們的指引要向連鎖化發展，在完成了我們的標準化以及我們的品牌化之后，那我們就可以迅速的發展加盟。大家可以注意看，有多少內地的企業敢進入四川？為什么？我認為在四川業態細分是最細致的一個地區，大家可以去重慶看，有多少人還在經營這種大型的店？有多少人在去一個非常特色的小吃的時候去一個非常大的酒店？他們可以為了吃一個兔子頭開車去20公里的一個地方吃一個兔子頭，也就是說餐飲的業態細分會越來越多，規模的細化，尤其是進入現在的這個時期，如果不擴大，不進行擴張，不進行連鎖化，別說進入資本市場，個人的生存就成問題。
   
　　再說我們一個很好的合作伙伴，在和海底撈的營銷總管談的時候，我說你們現在有沒有什么瓶頸？他說我們就是人的問題，剛才前面幾位嘉賓，幾位優秀的管理者也都在聊這個問題。因為大家可以注意看海底撈，他們非常注重的一點就是打破了在酒店內部間層的劃分，他們酒店人員的工裝都非常的不明顯，我覺得在座非常值得去看看，我想一個成功的企業一定是從點點滴滴圍繞著企業文化進行運作和經營管理的，從一件事上，就從工裝這一件事情上，我沒見到任何一個企業能夠做到這一定，它的領班、總管你很難用衣服的顏色區分，為什么這樣做？他說他們老板非常反感在酒店內部造成階級化的劃分，沒有人這樣做，所有人都在做，都在忙，如果你到哪家海底撈能夠看到哪個領班和總管在那里站著不做事的是肯定沒有的。
   
　　他說如果我的企業不發展不擴大，我的人員是怎么劃分的？是給股份還是漲工資？最好的還是把自己的企業做成品牌化和連鎖化，這樣所有的員工才可以有晉升的機會，像麥當勞、肯德基一樣，你一進去就給你一本很厚的書，它會讓你看到什么時候可以做到總裁的位置，當然這也是一種職業生涯的規劃。
   
　　下面由于時間的關系，我們具體看一下我們所經歷過所有的客戶當中，在經營發展到連鎖化的時候，發展到幾十家、上百家的時候有什么樣的需求，我想給大家帶來一點啟示，我們的企業有8家、10家、20家的，蒸功夫現在我們也在合作，他們面對的也是未來我們企業將要面臨的問題。
   
　　首先說的就是和客戶關系的問題，大家知道每個企業的生存命脈，也就是錢財來源之本當然是客戶，那我們靠什么來留住我們的客戶？是靠我們所有的公關營銷部門打電話問候嗎？每天把客戶的記錄每天進行人工手記嗎？還是每天在進行有效的手動分析嗎？這種情況你可以用1、2、10家店都可以這樣做，但是如果發展到跨地區的時候，必須要用信息化的。你們有哪一個可以做到打一個400800就可以把肯德基和麥當勞送到手，當然做到這一點同樣也需要一個時間，如果不能的話，我想企業對客戶來講是不公平的。
   
　　第二，在鎖定目標客戶的有效手段上，我想除了提供個性化的服務和有針對性的預案以外，那就是通過計算機的手段來計算和管理，不管我的店開在北京、上海、杭州、寧波等等，只要我的會員走遍全國一卡通用，只有這樣，客戶才會尊重你的企業的品牌，才會真正的形成企業的品牌優勢。在這里舉個小例子，應該也是我們浙江的合作伙伴，就是寧波的向陽漁港，我們2002年給它發展會員，發會員卡，做了全國第一家連鎖企業的會員卡，根據我們的粗略統計，他刷卡的儲備資金已經達到了3個意義上，并且其中至少有5千到8千萬的沉淀資金，這個沉淀資金不是我們追求的，但是確實是存在的，也就是說好多人在請客、送禮等等，買了這張卡，這個錢就放在這里的，就沒有用，大家想想這個錢是不是我們的？如果人人不做，我們去做，那就做好了。
   
　　還有像我們和攜程網，我們的卡和他們的系統能不能一起用？還有就是集團性的會員連鎖，一張卡片如果我的網斷了怎么辦？現在有很多企業在做這樣的事情，我們曾經也知道這種情況，在給全聚德做的時候他們也非常的不開心，他們說拿的卡老斷了，他們也不可能帶現金，那怎么辦呢？我說這些的目的就是如果能夠提前鎖定你的目標客戶，并且有針對性的作出個性化的預案。像海底撈，大家可以進入他們任意的一個店面，他們所有的客戶打電話來都可以直接顯示出客人的歷史檔案，當然這個軟件在全國也很普遍，但同時也要求在預定成功以后，系統自動給他發出一個短信告訴他預定成功，并且在指定時間沒有到達的時候將不予以保留，海底撈在服務上非常注重對客戶的管理，我非常敬佩這一點，他們始終有危機感，并不是像很多企業說門口有很多人等或者是什么樣的，另外所有的目標客戶有多少成功的等到就餐了，有多少干脆不等了，要有一個統計的分析，它的大屏幕要智能的顯示所有的桌位，我覺得這是非常好的。
   
　　曾經有一家企業給我們講了一個很好玩的事情，我覺得也做的很對，他要求所有店里面高層的工作人員走的時候手機卡是必須保留的，它的擁有權不是個人，而是公司，但是自從上了這個系統之后，所有的客戶是集中在總部的，不管開多少店，是集中在總部的會員中心，會員中心的每個消費動態都會直接體現。譬如說外婆家餐飲有限公司的這家店上個月客戶來消費1萬，這個月只消費了很少，為什么會這樣？我們的營銷和公關人員就會上門拜訪，是客戶出差了？還是客戶到另外一家店就餐了？還是對我們投訴我們沒有理？我想這在系統上我們是可以做到的。
   
　　另外一個就是對連鎖企業非常有幫助的手段，大家不要僅僅以為它是一張花錢的卡，肯德基和麥當勞成功的秘密就在這里，為什么他們積極的推銷他們外送的電話，蒸功夫也在做這樣的事情，我想中餐如果最終能夠發展到標準化非常成功的時候，那統一預定管理一定是最終要實現的，這是未來的一個方向。
   
　　這是我們在北京合作的一家非常不錯的企業，也很不錯。
   
　　第二個系統也就是物流配送管理系統，我的店越開越多，像老娘舅這樣，像外婆家這樣，如果不能集中配送的話，那靠什么來解決？民營企業都是普遍具有共性的，幾乎都是家族化的管理，我不反對家族式的管理，但是有一點，僅僅靠家族式和信任式的管理是不行的，比如說采購，有多少人會用一個計算機系統來掌握采購管理？我們哪一家企業是這樣做的？如果我僅僅用我的小舅子，我的妹夫或者我的其他弟弟去采購，你僅僅能做到的就是肥水不落外人田，但是你永遠不能做到自己企業真正規范的管理或者是系統化的管理，如果不能做到統一的物流配送，那么你們在座的不同門店的店里面所有的物資編碼是不是統一的？如果不能統一，你憑什么去統計分析每個菜品在不同的地方他們匯總的綜合，他們統計出來的能準確嗎？全聚德的鴨子在這家店叫001，在上海叫003，這樣是不能出現準確的數字的。像物流公司所有的這些都應該涵蓋在里面，缺一不可，否則對我們企業總部中央集權的控制是非常不利的，這里面我也想講一個例子，這也是一個成功的案例，但是物流配送管理系統涉及的由于是中餐的緣故，并不是一個標準的，其實這并不一樣。在向陽漁港用的一個非常好的物流管理系統，我們在和澳門豆撈（音譯）做的時候，他們說他們堅決不能用，向陽漁港都是大店，每個店里都有自己的成本經理、采購審核，澳門豆撈只有1000—2000平方米，是分散式管理的，不可能在每家店都設立一個經理，為此每年要增加的人，一家要增加4—5個人，上200家店的規模，每年要多花費100，200萬，這是不可能的。為此我們采取了一種辦法，他們所有的庫存報表和收銀報表是不允許分店做的，你做的就是把每天收的錢上報，至于你上報的錢和收的數字對不對得上集團內部計算機的數字是要考核的重點，如果今天應該收到5萬元的現金，你交回來只有4萬5千元，說明你至少有5千元誤差。如果通過盤點，啤酒至少有5箱，但是你報上來的是6箱，下面的人是不知道數字的，所以他們也沒有任何可以作弊的方面。曾經有一家非常知名的企業，因為他們運用的是國外的軟件，但是在中國同樣存在著很大的漏洞，這家企業也是世界排名前幾位的。
   
　　另外店和店之間的調撥，總部是下申購單，還是在全國開了那么多家店，或者是用計算機匯總，用紙張匯總這樣，那工程量是有很大漏洞的，實現的可能性就比較少了。所以在物流配送，在物這個環節上，如果僅僅依靠人是萬萬不可以的。
   
　　其中還有一個就是有一家客戶，他們有一個庫存不能進行有效的聯網，物流配送沒有實施，造成總部對每家分店的庫存不能進行有效的監控，我想在座的各位老板，你們有多少在你們的計算機和報表上，想存就能想到每家店的庫存，有多少是讓財務經理去問，然后報上來的數字還不一樣，這也是我們浙江的一家企業，也是我們的客戶。
   
　　下面談一下人，我們發展越來越大，規模越來越大，那靠什么去管理人才？當你發展到10家、50家、100家店跨地區去管理的時候，憑什么給他們定工資，定崗以及進行有效的管理？大家可以問問財務經理，每天最頭疼的一是老板要數，第二就是跟我要工資，就是財務每天要人工核算工資，這造成的結果就是工資結構的不科學性，只是大體的一個階層，根據你的考評，沒有一個有效的管理。我想在座的各位應該定期的整理這種非常落后的管理手段。
   
　　目前來講，根據我們的了解，真正做餐飲人力資源管理系統的不多，現在像蒸功夫他們用的是金蝶的管理系統，中餐中90%全部都是民營企業，有些是能說的，有些是不能說的，我在這里舉個很小的例子，大家也不用回答，有多少人100%的交稅？有多少人被稅務局查？如果上計算機系統能幫助你什么呢？我通過什么樣的手段能夠解決什么問題？如果這家計算機系統不能為你解決這個問題我想也是失敗的。
   
　　當然還有公司的管理、黑名單、白名單的管理等，這一家是我們的客戶，應該也是全國在全國排名前十的，這是我們軟件的一些截圖，就是時間關系不多說了。
   
　　最后一個想說的就是集團總部的經理決策支持系統，對每家分店，每個地區，甚至是每個不同業態、不同品牌之間靠什么管理的？如果沒有計算機管理，我想同樣給大家帶來的這種麻煩和煩瑣是非常明顯的。要發展連鎖一定要構建這么一個強有力的信息化的平臺，只要想調用就可以調用任何一個時間段，任何一個組織架構內所有的營業術語和職業分析，我想我們要進行統一的管理和調配，而且這幾大系統之間是有機聯動的，比方說某某店在杭州一店生意不是很好，杭州二店生意特別好，那我完全可以運用我的客戶關系管理平臺，我了解到每家分店之間的區別以后，作出不同營銷的策劃方案，來刺激我達到每個店之間營業額和人力資源的平均，現在我們開的很多店都面臨這樣的問題，我們的5店生意特別好，那家店生意就特別不好，那我們為什么不通過有效的分析系統來解決這個問題呢？使用這個系統比較好的就是四川的海底撈火鍋，在這里想給大家看的就是火鍋旁邊的這一個東西，這是一個題外話，大家在吃飯的時候應該能看到，其實這是海底撈自己發明的一個東西，我們在涮某個東西的時候，四川話有一個叫七上八下的，它的不能涮的時間很長，就是有一個專門的東西來支撐你的勺子，這樣你所有的東西涮好了就不會掉了。
   
　　另外就是海底撈的宿舍，你要想讓員工對客戶好，一定要發自內心的對員工好，他們所有的員工宿舍在北京全部是住高檔社區公寓的，每個月光員工宿舍的費用就要10幾萬元，而且如果到達員工宿舍以后，所有的工裝、被褥都是酒店的阿姨來洗和管理的，并且所有的游戲和上網設施都是免費的，是不需要你來付費的，甚至為了挽留它的優秀員工，說為什么你們服務這么好？你們心甘情愿這樣跑來跑去？他們說這樣吧，我把我的店經理叫過來里問他吧，那個小伙子也就是20多歲，很普通的一個小伙子，他就說的一句話，他說我曾經第一年的時候擦了一年的皮鞋，但是我現在是店經理，這是一個榜樣效應。
   
　　還有一個例子，他為了挽留自己的優秀員工，設立了一個養老敬老的基金，所有忠心的員工和優秀的員工，給他們的父母發一個月幾百元，大家想想來工作的餐飲服務員他們的父母收入肯定也不高，如果作為一個企業的領導人，能夠細心到這種地步，你想他的父母會不會天天打電話教育他們好好的跟著老板，我覺得他們的管理全部都是在圍繞著怎么樣控制好人，我覺得他們最成功的不是什么企業管理制度等等，他們控制的是人的思想，這是非常可怕的。換句話說，一個成功企業對人控制的優秀標準是什么呢？或者說你的企業標準化成功的標準是什么呢？也就是說如果說你把這家酒店企業的所有人員全部挖走再開一個海底撈分店也不會成功的，同樣的，我覺得他們的企業也做到了這一點，由于時間關系不做過多的表述。
   
　　下面講一下信息化在店面管理的新動向，大家看一下就可以了，我就不多表述了，也是一些優秀的餐飲企業給我們提的一些要求。大型的餐飲連鎖企業怎么樣選擇軟件？簡單說一下：
   
　　第一，如果大家要發展，要選擇的是一個長期的合作伙伴，那么你們之間的合作肯定不會成功的。
   
　　第二，穩定性也非常重要。
   
　　第三，就是適應力，我們餐飲的業態和品牌在多元化，如果我們餐飲企業使用的軟件不能滿足這樣的要求，它同樣不能滿足我們企業的長期品牌戰略規劃的要求。
   
　　最后一點是量體裁衣，就是我們企業在選擇合作伙伴和軟件的時候，一定要找符合我們自身條件的軟件，像剛才說的澳門豆撈不能使用向陽漁港的軟件。
　　（聯商網現場報道）