晨光文具成功了，他推動了文具行業傳統渠道的變革，完成了大區域和二級區域文具渠道的品牌專享，為品牌的后續發展奠定了順暢的通路，可是晨光這種模式能夠持續多久?他能夠真正意義上繼續將這種全新的渠道模式推行到三、四級的區域市場?

這個問題我一直在觀察和思考，我相信資深的文具從業者都會去觀察和思考下去的。14年晨光文具以絕對優良的資產和利潤回報率的IPO申報報告完成了資本上市，開始了全新的征程。

從遠超其他文具品牌的完美的IPO申報報告，我們可以看出：

晨光文具招股書顯示，其預備發行新股1億股，擬募集資金14.8億，老股發行不超過4000萬股，在此次發行后股本總數將不超過5億股。募投項目分別為營銷網絡擴充及升級項目，書寫工具制造及技術、材料研發基地建設項目，和補充流動資金;投入分別為3.875億，7.33億，3.6億。

晨光文具的業績更是把早先一步上市的兩家文具企業齊心文具(002301.SZ)、廣博股份(002103.SZ)遠遠的甩在腦后。財務數據顯示，晨光文具2013年營業收入為23.6億，同比增長24.23%，凈利潤為2.8億，同比增長22.49%;2012年營業收入為18.99億，同比增長31.28%，凈利潤為2.25億，同比增長74.87%。

相較于晨光文具，齊心文具2013年凈利潤2928萬、廣博股份凈利潤1679萬甚至比不了一個零頭。更為甚者，齊心文具和廣博股份在2013年凈利潤均呈現高達50%以上的下滑趨勢，而晨光文具卻是20%以上的高增長。

晨光文具之所能夠保證遠超于其它文具品牌良好的營業收入和凈利潤的增長，其主要貢獻就在于晨光文具對于文具行業傳統銷售渠道進行創新的結果。

數據顯示，截至2013年12月31日，晨光文具在全國范圍內構建了“29家一級(省級)合作伙伴，近1200家二、三級合作伙伴，涉及超過5.7萬家零售終端(47877家標準樣板店、6094家高級樣板店以及3882家加盟店)”的龐大營銷網絡，各類終端在全國校邊商圈的覆蓋率高達約80%。

正是晨光文具這種龐大的文具行業的品牌專屬的一、二級專屬品牌的銷售網點以及大量的三級以及數萬個零售終端的樣板店對于晨光文具產品的深度的分銷拉動，才支持起晨光文具良性的營業收入和凈利潤的增長。

作為一名從事文具行業十多年的銷售人員，我對于晨光目前取得的良性營業收入和凈利潤有著不同的看法，我認為，在晨光文具看似完美的IPO報告的背后，同樣隱藏種種潛在的危機，這種潛在的危機或許隨著時間的推移在晨光的未來幾年中會逐漸爆發，而連帶效應勢必會制約或者降低晨光文具這種看似完美的銷售營業收入和凈利潤的增長。

我的這種看法首先從晨光文具的IPO申報以及公開的報告上就可以得到一些證實的。

首先根據預披露文件披露的財務數據發現，晨光文具無論是營業收入增速還是凈利潤增速，2012年至2013年出現了明顯下滑。其中，營業收入增速由2012年的31.3%下滑至2013年的24.2%，凈利潤增速則由2012年的74.87%下滑至2013年的24.34%。

其次、晨光文具統計數據顯示，2013年其加盟店關閉數量為170家，占總加盟店4.92%;2012年關閉數量為70家，占總加盟店2.98%;2011年關閉數量為40家，占總加盟店2.8%。呈較快上升趨勢。晨光文具則稱其中50%以上是因為城市規劃調整遷址所以關閉，并不是經營不善。

以上兩個方面分別從營業收入、凈利潤的數據和讓晨光引以為豪的支撐其一、二區域市場專屬文具渠道的零售樣板店關閉的數量上，體現出了我先前的看法，那就是晨光文具在快速增長的背后隱藏的潛在風險正在逐漸暴露出來。

晨光文具高速增長的背后的潛在風險，我認為有兩個方面：

風險一：在為構建文具專享的銷售渠道而采取的公司統一的OEM采購的大量產品充填專屬渠道，同時也占據了晨光文具專屬系統大量的店面展示區以及系統的庫存量，而這些拓展的系列產品在其下游的二、三級渠道銷售渠道中的銷售表現并不理想，對于整體銷售的貢獻率較低，成為了一、二、三級晨光文具渠道的負擔。

對于晨光公司而言，龐大的系列化的OEM的采購量，只是現實了產品的從工廠倉庫轉移到一、二、三級銷售渠道的屬地的轉移，為晨光公司換來了暫時的營業收入和凈利潤的增長。也就是說對于晨光公司而言拋開其在市場渠道中有銷售貢獻的優勢產品外，其它系列化的產品只是以廣大渠道客戶的利益來支撐的營業收入和凈利潤的短期良性的增長。如果不能夠持續保持活力，這種增長是不符合伙伴金字塔層層投入、層層分享的合作理念的。

12年晨光文具針對其下的29個一級文具專屬銷售渠道，統一進行了公司OEM產品的供貨配送，實現了晨光市場上的一級專屬渠道內銷售產品種類的迅速提升。

作為一個以學生文具品牌發展起來的品牌，其產品的系列化和多元化一般都局限在學生文具品項上的。比如一個以生產銷售書寫工具的企業，或許可以通過新增筆袋、尺規等一些同樣屬于學生用品的品項來提升自身產品銷售的廣度和寬度，也可以通過增加一些跨越學生文具的一些辦公類產品，來搶占一些辦公市場，畢竟對于一些流通和終端的銷售通道來說，雖然不是專業的辦公店，可是也會有一些辦公產品的銷售的。

這些品項是文具行業中其它文具廠家擴大系列化和多元化采取的一般做法，是符合當下比較混亂的流通和終端銷售的實際情況的。

可是對于擁有自己專屬的文具渠道的晨光文具來說，其為了充分利用自己的渠道專屬的優勢，一般企業擴大系列化和多元化的方式已經有些滿足不了快速發展晨光文具的胃口了。

晨光文具開始前所未有的系列化和多元化的擴展了，在11年晨光文具就開始了自己的這種前所未有的系列化和多元化的擴展，開始了對于自己的專屬文具渠道中的一級銷售渠道進行店面的擴展，以華北區為例，當時的北京、石家莊、天津和后來的太原等地都先后開始了大賣場的擴展。

于11、12、13三年的時間晨光便完成了一級銷售渠道的大賣場的調整和建設，仍以華北區為例，其中北京、石家莊、天津、太原等一級區域市場的銷售店面都完成了店面的擴大，其中晨光每個銷售區域的單店面積都達到了400平米以上，在文具流通市場上，一般文具銷售店面都在幾十平方米到一百平方米左右，晨光文具這種專屬的晨光文具大賣場的建立，再一次將同市場上的其它文具銷售店遠遠的拋在了后面。

一級文具專屬渠道的銷售店面大賣場的構建，再一次體現出了晨光文具構建的這種伙伴金字塔的渠道銷售模式的巨大的推動作用。

在晨光文具一方面加強對于銷售渠道中銷售店面大賣場的升級和改造的同時，晨光文具也加強對于公司統一采購的步伐，大量的系列產品被采購回來，通過物流出現在了其升級后的大賣場之內。

我們只要去晨光文具的大賣場看看就可以看出來，這個時候的晨光文具的銷售的產品已經完全突破了一個學生文具品牌的局限，不，不僅僅是學生文具品牌，應該說是突破了一個文具品牌的局限(學生文具和辦公文具)。

耳機等小電子產品;學生用臺燈、個性發卡等時尚小飾品等等一些產品都分門別類的陳列在了晨光的專屬文具渠道之內。這些遠遠超過了文具領域的其它小商品加入迅速的提升了晨光文具的銷售營業收入和賬面的凈利潤，這就是從12、13年申報數據中可以看出來的。

其實這些迅速的將晨光文具營業收入和凈利潤推起的這些超越了文具領域的小商品，也成為了晨光文具一個重要的隱患。

在12、13年甚至現在，你走訪晨光的這些大賣場的時候發現，晨光文具新增加的那些超出文具領域的小商品，在陳列面積已經占到了晨光文具大賣場面積的很大一部分的陳列區。

也就是說這些新增的小商品在陳列面積上已經接近甚至超過了傳統文具的陳列面積，這對于以文具銷售為基礎的晨光文具來說，絕對是一個巨大的問題。

因為這些大量的超越文具領域的小商品，其實在渠道和市場上銷售很一般，就拿晨光文具引以為豪的二、三級專屬渠道和半專屬渠道客戶店面的陳列就可以看出，這些新增的小商品，并沒有像一級渠道那樣進入店面陳列。

我們再來看看，晨光文具引以為豪的另外一個系統的支撐——零售終端店，通過我對于各個區域晨光文具的零售終端店的走訪，發現和二、三級渠道客戶一樣，這些超出了文具領域的品項同樣沒有占多少陳列面積和銷售份額。

通過對于晨光渠道內的二、三線以及終端樣板店的觀察和了解，我們不難看出，晨光文具這種超出文具領域的大量的商品其實并沒有真正的轉化為銷售，而是成為了其渠道資源中的庫存，渠道銷售商用現金換來了一些并不暢銷的庫存而為晨光公司支撐和奉獻了賬面良性的營業收入和凈利潤。

晨光的這些小商品之所以滯銷，主要原因是因為：

1、其下游的二、三渠道客戶畢竟是文具銷售渠道，對于這類超出了文具類小商品缺乏銷售客戶的拉動，消費者對于晨光的這些產品，并不認可。

2、這些產品和專業領域內的生產廠家相同的產品相比是缺乏在款式和圖案以及流行趨勢上的活力的，這也是消費者不認同的一個重要原因。

3、這類產品和同類產品市場內的同類產品相比價格偏高，這是消費者不認同的另外一個重要原因。

4、終端店的進貨習慣一般都是采購專業的產品到專業的批發市場，現在的各個區域的批發市場相對較為集中，各個品類的小商幾乎都集中在一個大的小商品批發市場內，便于他們進行選購。

以上幾方面的原因便是晨光這類產品產生之滯銷的原因，如果這幾方面不能夠得到解決，晨光文具的那些超出文具的小商品很難達到晨光公司最初的設計那樣讓文具店一站式購齊的初衷。

這個問題解決不了，晨光文具的后續銷售營業收入和凈利潤，反而會因為渠道中的庫存的積壓以及銷售利潤的下滑和日益增加的銷售費用的矛盾而最終爆發出更大的潛在危機。

風險二：為了專屬渠道的統一配送而統一采購的大量的OEM產品，會加大晨光文具資金、庫存、渠道的壓力。渠道產品的銷售不暢和上游采購的供給之間的矛盾是決定著其銷售渠道能夠長期持續發展的動力，從目前來看，這種動力已經受到多方面的影響。

風險三：在公司為了專屬渠道的統一配送而統一采購大量的OEM產品的同時，會導致晨光的文具領域品項的產品的更新和活力受到影響，文具領域產品更新和活力的降低，必然會削弱晨光對于系統文具的銷售和市場占有率的提升，長期下去會反作用于自己的專屬渠道系統，產生渠道漸變反應，嚴重時有可能讓晨光文具辛辛苦苦建立的文具專屬渠道崩潰。

風險四：晨光文具上市后，其管理高層將面臨著新的資本市場的誘惑，在當前日益嚴峻的經濟結構調整的陣痛期，高層能否經得住資本市場的誘惑，專注于其本領域的投入和發展，必然是從另外一個管理層面決定企業生死的關鍵。

相比較于前四點，我認為這一點，對于晨光文具的高層管理具有一定的考驗作用。因為這不僅僅是文具行業，所有的經濟領域內的上市資本都要面對的考驗。畢竟放眼整個資本市場，企業發展到一定的階段后，由于被誘人的資本市場所吸引而減緩或者放棄本專業的投入和經營而轉投入其它邊緣化產業的大有存在，這是中國經濟進入新的時期必然會發生和存在的一個現象。

在這一點上，其實從眼前的上市文具企業的發展歷程上也能夠看出一、二的比如比晨光上市早的齊心文具和廣博文具，上市初期的計劃和上市后經營和管理一定程度上，就體現出了這種資本偏移的跡象。

在這里為了更好的說明這個問題，我引用一段晨光官網上一段資料來進一步論述一下，以下這段資料來源晨光官網媒體報道：排他性渠道的勝利：晨光文具逆襲沖擊IPO——21世紀經濟報道，其中內容根據表述需要有刪減，原話無改動!

一位曾經做過晨光加盟店的陳先生告訴21世紀經濟報道記者：“其實晨光就是銷售渠道做得比較好，在各個級別都有相應的排他性協議，然后呢你的店就只能賣他的產品，進而市場占有率也就上來了。”

陳先生則告訴21世紀經濟報道記者：“其實參與樣板店十分簡單，找一下當地的區域代理商招牌會幫你做，然后你再從他那兒拿貨就行。晨光每年有兩次訂貨會，分別是在年初寒假和年中暑假的時候，你和代理商溝通他們會告訴你的，到時候有些新產品也是需要搶先去拿的。晨光和真彩都不需要加盟費，直接找他們的代理拿貨就可以。”

這樣的樣板店在陳先生看來約束性并不強，“就拿我所處的三線城市來說，掛著晨光的牌子還有好多都賣真彩啊其他的牌子的，有的時候樣子不一樣，學生們喜新厭舊速度也快的。”陳先生對此表示。

晨光文具也承認在二、三級經銷商上還不能做到經營產品全部排他。

對于為何會不再做晨光，陳先生表示：“我不是不做晨光了，店鋪還有在開的，晨光的貨也是在拿的。我是不做加盟店了。之前做加盟店是聽說收益率會高點兒，同時想著也把店子做大而且晨光會給到1.5萬左右的裝修費用。后來，經營下來負擔不起了，虧了好幾個月就轉手了。”

通過加盟店主的實際談話的心聲，我們不難看出，我上述所論述的問題的真實性和緊迫性。

時間發展到2015年，由于經濟的大環境的變化，其實整個文具行業相比較于其它行業已經成為了一個微利的行業，無論是生產企業還是流通批發客戶的利潤率都降到了該行業從發展以來的最低點，行業的調整的拐點也開始了出現。

再來對比一組數據，近三年來晨光文具綜合毛利率卻一直穩居行業最高水平，2011年、2012年及2013年綜合毛利率分別為26.88%、27.43%和27.34%，而同期行業平均綜合毛利率分別為23.22%、23.53%和21.88%，齊心文具該數據則分別為22.69%、20.96% 和17.43%。

這個文具行業優秀的企業三年的綜合毛利以及同期行業平均綜合毛利的對比，我們便可以更加直觀的了解這個特殊行業的現狀。

然立足于行業變革和發展，晨光文具推動的渠道變革畢竟起到了推動行業發展的積極作用，不過面對當前的經濟形勢和行業環境，晨光文具要想真正的實現其當初的成為世界綜合文具品牌的理想，我認為還必須要完成以下兩方面的準備：

準備一：在當年經濟轉型的資本誘惑時期，晨光的高層要明確自己未來的發展定位，堅定既定的戰略目標，不要為資本時代的誘惑而使發展方向出現偏差。

企業的上市標志著企業進入到了一個新的發展時期，目前資本市場膨脹時期，資本投資對于高利潤誘惑比較大，而且上市企業的股本主體的定位不同，彼此之間理念和訴求在高利潤的資本誘惑下，很容易出現發展的偏移，這是上市企業發展的通病。

準備二：目前在面對未來的復雜的發展形勢，要求企業要有先進的現代管理制度，因為這是整個系統持久良性發展的重要保證。

建設了渠道、解決了產品供應，是不是就能夠保證這種模式長久良性的發展下去了呢!答案是否定的，因為還有一個最為關鍵的保障，那邊是——建立先進的現代企業管理制度。

現代企業管理制度，是新形勢下，保證企業穩定發展的重要制度，只有建立和完善了現代企業管理制度，才能夠保證整個系統的健康良性的持續發展。

俗話話，打江山容易，守江山難，這一點用在文具渠道銷售領域，特別是晨光這樣的專屬文具渠道中，也具有一定的現實意義。

晨光文具由最初的兩兄弟的開始起步到股份制的成立，再到構建文具渠道晨光文具的專屬渠道，統一采購產品完成統一的渠道配送，前后的轉變絕對是天地之別，而最初的個體管理模式以及公司模式顯然無法承載這樣的戰略發展，也只有搭建現在企業管理制度，讓制度真正成為企業的發展保證，才能夠保證期良性的可持續的發展。

晨光文具的整個文具行業中的佼佼者，晨光文具獨創的伙伴金字塔型的伙伴銷售渠道模式，更是推動了整個文具行業甚至快消渠道行業的渠道變革!是值得我們文具人和所有銷售人都應該關注和學習的榜樣!這里分析和研究晨光模式，除了學習和借鑒晨光的成功處外，還有一個最大的初衷就是希望在未來的行業發展和市場競爭中，晨光文具能夠不斷克服自身的局限!自身的不足，不斷創新進步!能夠再次在新的互聯網+的時代，通過自身的發展創新，推動文具行業甚至整個銷售行業的不斷進步!