05到09年是文具行業(yè)戰(zhàn)火最濃的一段時間，這段時間學生品牌中真彩、晨光、白雪、愛好等書寫工具品牌，愛華、智高、聯(lián)眾等專業(yè)品牌以及義烏、溫州、廣州等眾多區(qū)域品牌一起共同參與到了文具行業(yè)鼎盛時期的市場競爭之中。

生產(chǎn)廠家的活躍，導致了各個品牌除了加大自身的優(yōu)勢專業(yè)產(chǎn)品線的寬度和廣度外，紛紛加入到了產(chǎn)品多元化發(fā)展品牌的策略上，一時間整個文具行業(yè)中的產(chǎn)品達到了極度豐富的程度。

產(chǎn)品的極度豐富，必然會將戰(zhàn)爭的方向由單純的款式、色澤、功能上轉(zhuǎn)變?yōu)橥�質(zhì)化的價格競爭，拉開了文具行業(yè)微利時代的序幕。

在所有的文具品牌都將目光轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品多元化的、同質(zhì)化的價格競爭的階段，晨光文具的高層決策者以其敏銳的市場嗅覺和高度的戰(zhàn)略眼光，開始了對于傳統(tǒng)的渠道銷售模式進行嘗試和調(diào)整。

區(qū)域代理制、公司辦事處、分公司是當時所有品牌都采取的共同的渠道銷售模式，實力一般的品牌區(qū)域代理制自然是首選，有一定實力的品牌除了一些地方依然保留區(qū)域代理制外，已經(jīng)開始將公司辦事處或者分公司的模式在渠道中推廣開來，利用公司辦事處或者分公司的更加快速的市場反應的職能和大量的銷售推廣的市場維護人員，展開了文具行業(yè)轟轟烈烈的市場角逐的戰(zhàn)斗。

一開始，晨光文具在區(qū)域市場中也是采取的傳統(tǒng)的代理的銷售模式，可是當其高層在這種渠道運行初期，便發(fā)現(xiàn)了這種傳統(tǒng)的渠道很難以在未來將自己的品牌從眾多競爭激烈的品牌戰(zhàn)中脫穎而出的，于是一種全新的渠道模式在晨光文具的銷售渠道系列中開始推行起來。

快速消費品+保險的直銷的全新的層層投入、層層分享的渠道模式，也在晨光文具進行渠道模式嘗試推廣的過程中日益完善和成熟起來。

文具行業(yè)本身就是一種消費較快的行業(yè)，所以快速消費品的基本渠道模式乃是基礎，渠道是連接成本和利潤，企業(yè)、經(jīng)銷商和消費者三位一體的通道，所以利潤的合理分配和分享便是這個渠道的另外一個重要的保障。

穩(wěn)定的基礎加上積極的渠道推動的重要保障，最終產(chǎn)生了晨光的伙伴金字塔銷售渠道模式。

伙伴金字塔渠道模式，伙伴是快銷渠道模式的基礎，金字塔則是保險直銷渠道利潤分享的重要保障。

快速消費渠道模式和先前所提到的三個銷售渠道模式?jīng)]有什么不同，不再累述了，在這里我就保險直銷模式簡單的闡述一下我的觀點。

直銷行業(yè)，我想大家都應該知道安利模式，而保險模式，在現(xiàn)在更是有各種保險公司在推廣自身的業(yè)務，想必大家也都不陌生。

所謂的金字塔層層投入、層層分享的伙伴銷售渠道模式，便是這種直銷模式的一種具體應用。

公司針對全國的區(qū)域市場，先進行市場了解和劃分，將區(qū)域集中或分散的一些區(qū)域市場劃分為一個專屬銷售區(qū)域，這樣這個轉(zhuǎn)屬區(qū)域銷售，在后續(xù)的市場上就能夠保持銷售的連貫性，同時還可以最大限度的減少后續(xù)市場竄貨對于整體銷售的影響。

專屬銷售區(qū)域劃分好以后，下一步便是要選擇渠道的合作伙伴簽署伙伴銷售合同，初步建立伙伴式的銷售渠道。

值得注意的是，晨光文具的伙伴式金字塔渠道銷售模式，不同于一般的區(qū)域代理制。一般的區(qū)域代理制，主要是廠家和經(jīng)銷商通過銷售合同來約定雙方的權(quán)利和義務的一種合作形式。

這種合同，一般只是對于代理商的銷售區(qū)域、銷售任務、合同期限進行了明確的約定，同時根據(jù)合同，也約定了廠家和代理商之間的利潤結(jié)算形式，比如開單扣率、月度銷售返點、季度銷售返點、年度銷售返點等具體事項。同時作為一個區(qū)域代理銷售合同，自然也會有關于雙方的違約以及責任進行象征性的約定的。

利潤結(jié)算形式、銷售區(qū)域、時限以及銷售任務的限定和違約責任三方面共同構(gòu)成了一個合同的三個方面。

一般來說，這種格式化的區(qū)域代理商的銷售合同，只是廠家和代理商之間的一種相互承諾的一種書面表現(xiàn)形式，在其具體的合作方式也比較松散，而銷售中的利潤結(jié)算方式也比較單一，如果銷售量達不到一定的規(guī)模的話對于區(qū)域代理商的約束和控制是比較低的。

格式化的限定、固定的利潤結(jié)算，是這種傳統(tǒng)合作的特點，但是很難現(xiàn)實從根本上轉(zhuǎn)變銷售渠道的目的。

這個時候，直銷方式的金字塔層層投入、層層分享的渠道模式便正好可以解決這種固定的利潤結(jié)算的局限。

大家都知道，文具行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)是處一種微利時代了，加上市場經(jīng)濟這幾年的發(fā)展也到了調(diào)整結(jié)構(gòu)的重要階段了，所以代理商要想在這么一個大的環(huán)境下獲得更加豐厚的利潤就成為了決定其未來的關鍵所在。

晨光文具正是抓住了這個時代發(fā)展的契機，適時的推出了這種全新的伙伴金字塔渠道銷售模式。晨光的這種伙伴式的金字塔式渠道銷售模式，是晨光和渠道伙伴之間的合作機密，具體情況本人也不得而知，不過通過對我于市場長期的觀察和了解，我認為可以從以下幾個方面來進行搭建。

根據(jù)預先對于區(qū)域市場的劃分和界定，由公司對于區(qū)域銷售市場的客戶進行篩選，根據(jù)雙方的情況，最終達成的新的合作協(xié)議。

文具市場的代理權(quán)限，一開始都是大區(qū)域劃分開始的，這種大的區(qū)域一般都是一個省或者附近的幾個省劃定為一個大區(qū)的。

一個大區(qū)的區(qū)域代理銷售商，為該區(qū)域廠家唯一的直接合作伙伴，該大區(qū)的代理合作伙伴，負責為品牌提供相應的產(chǎn)品專屬店面、專屬銷售人員以及專屬的配套銷售的倉儲等其它事宜。

廠家作為合作方，在這種合作關系的建設初期通過一些費用支持或者特定的渠道建設返利的支持，和渠道代理共同完成這種渠道的前期的建設。

大區(qū)域銷售窗口建立后，該區(qū)域中的其它省份或者省份下面的地級市場的分銷代理的選擇和建設，也都由大區(qū)代理商和廠家共同完成，不過其下游的這些網(wǎng)絡資源運作以后產(chǎn)生的收益都歸大區(qū)域代理商的收益。

大區(qū)域下游的代理商構(gòu)建的銷售網(wǎng)絡的銷售收益的分配，是這種模式中比較難以操控的一個難點，其中涉及到公司的垂直管理、下游客戶的銷售積極性、銷售利潤、產(chǎn)品的銷售價格的競爭力以及大區(qū)域代理的綜合收益等多方面因素，也是晨光文具的渠道建設中最為核心的東西為雙方合作之機密。

二級市場客戶的在渠道合作模式以及店面等硬性指標的建設上，完全復制大區(qū)域代理的模式，同時再由他們往下建立自己區(qū)域內(nèi)的分銷渠道、零售店的分銷客戶等。

層層分享、層層收益，多層利益的分配是關鍵，這就要求廠家也必然要有相應的硬件設施來進行匹配，比如ERP系統(tǒng)的共享，比如銷售團隊的管理等等。

以上是伙伴式金字塔銷售渠道的模式的具體形式，不過這種全新的渠道銷售模式要想真正的建立起來，并成熟的、持續(xù)的推行下去，對于廠家還有著更為嚴格的要求。

要求一：產(chǎn)品以及品牌要在行業(yè)渠道客戶以及消費者中有著堅實的口碑和穩(wěn)定銷售量的基礎。

如果一個企業(yè)的產(chǎn)品以及品牌在市場以及渠道行業(yè)中沒有相應的基礎作為保障，這種模式的就成為了空中樓閣，很難構(gòu)建，及時能夠構(gòu)建也最終會以失敗告終。

要求二：企業(yè)的自身的專業(yè)產(chǎn)品，必須保持足夠的市場競爭活力。

這種活力，不單單是指企業(yè)產(chǎn)品在市場上的銷售情況，還包括企業(yè)的整體生產(chǎn)的規(guī)模產(chǎn)能、產(chǎn)品及時更新率等一些列問題。

要求三：企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略必須是定位‘全能工廠’的定位，而解決途徑便是統(tǒng)一的OEM采購配送。

這里的‘全能工廠’的定位，并不是要求企業(yè)真正的作為一個全能的工廠來生產(chǎn)文具渠道內(nèi)的所有的產(chǎn)品。事實證明，任何一個行業(yè)的任何企業(yè)，都不可能做到渠道銷售行業(yè)產(chǎn)品的全覆蓋式的生產(chǎn)。

任何行業(yè)都沒有一家企業(yè)能夠做到渠道銷售行業(yè)的產(chǎn)品全覆蓋式的生產(chǎn)，可是這種基于獨享專屬渠道的下游銷售通路，卻必須要求工廠能夠提供‘全能工廠’角色來提供大量的產(chǎn)品來充斥渠道，來帶動銷售以及品牌的進一步提升。

這種對立而又統(tǒng)一的矛盾便是晨光文具能夠?qū)⑦@種獨享的專屬渠道完全運轉(zhuǎn)起來的第二個成功的所在。

大家都知道文具行業(yè)是一個行業(yè)品牌，在五年以前，也只有從事過或者是文具行業(yè)的從業(yè)者和消費者們，才真正的知道文具行業(yè)的這些不同的品牌，而除此之外的人對于文具行業(yè)還是比較陌生的。

文具行業(yè)雖然是一個行業(yè)品牌，但是廣大的文具生產(chǎn)企業(yè)卻因為各自的區(qū)域便利的區(qū)域優(yōu)勢，利用文具行業(yè)進入門檻低的優(yōu)勢，在各個區(qū)域中出現(xiàn)了大量的各種專業(yè)文具的生產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)有的年銷售一般都是幾百萬到幾千萬的銷售額。

他們分別在各自不同的區(qū)域中有著各自的專業(yè)化的生產(chǎn)優(yōu)勢，由于這些企業(yè)沒有太過長遠的規(guī)劃，又沒有自己的專屬銷售隊伍來以品牌化的發(fā)展，所以就成為了象晨光、真彩等一些強勢品牌的背后的加工工廠。

這些實力大小不一的加工工廠，充當著為文具行業(yè)中的一、二線品牌的生產(chǎn)加工的代工廠。

而這些代工廠的存在，正好為正在尋求渠道和生產(chǎn)雙突破的晨光文具提供現(xiàn)行的破局方案。

公司統(tǒng)一的采購，統(tǒng)一的配送到市場搭建的各級文具的獨享的專屬渠道中，便是晨光文具解決文具專屬渠道對于產(chǎn)品的需求以及晨光自己專業(yè)工廠無法真正做到‘全能工廠’的矛盾。

解決了銷售渠道通路的兩端的問題后，整個伙伴式金字塔的層層投入、層層分享的全新模式才能夠真正的發(fā)揮作用。

晨光文具以其高層的戰(zhàn)略性眼光和步伐完成了對于傳統(tǒng)文具渠道的變革。晨光從其發(fā)展到完全建設渠道用了不到十年的時間，其渠道從構(gòu)建到完成用了不到5年的時間，卻完成了近30年的文具的傳統(tǒng)渠道的變革，這是對于文具行業(yè)的重要貢獻，其實不止是文具行業(yè)，對于其它一些行業(yè)也有著重要的借鑒意義。

晨光文具成功了，他推動了文具傳統(tǒng)渠道的變革，完成了大區(qū)域和二級區(qū)域文具渠道的品牌專享，為品牌的后續(xù)發(fā)展奠定了順暢的通路，可是晨光這種模式能夠持續(xù)多久？他能夠真正意義上繼續(xù)將這種全新的渠道模式推行到三、四級的區(qū)域市場？

敬請期待下篇：華山論劍之渠道晨光（二）