企業戰略性薪酬管理（下）

高虎/文

（本文架構及內容，主要基于《企業人力資源管理師（一級）第二版》相應內容編寫）

四、年薪制

年薪制通過將企業經營管理者的收入與企業的年度目標等掛鉤，克服經營的短期效益，保障經營管理者的收益，更好地激勵他們。是一種應用于企業高級管理人員有效的工資分配制度和激勵機制。

年薪制又稱年工資收入制度，以企業會計年度為單位，根據管理層業績好壞計發工資，主要用于企業高級管理人員的收入發放，又稱管理層年薪制。它的特點：一般為一年；高風險薪酬制度，約束與激勵制衡重要性高；有效連接管理者薪酬與企業業績。

年薪制組合示例：基本薪酬+風險薪酬+股票期權+津貼補貼+福利

基本薪酬：滿足基本生活需要，按月發放；風險薪酬：按階段或年終考核發放；股權期權：屬于慎重實施部分，要設計合理，充分考慮各方因素；津貼：常用項目外包括一些消費貨幣化項目，如車補等；福利：除常規福利外還包括一些高管特殊福利。

年薪制為何為企業所有者認同并實施？

1.投資者需要管理者對投資者資本進行代理經營，財產所有權需要與企業法人財產權分離。投資者利益通過出資者財產關系確定，不和企業法人財產直接聯系，管理者通過運用企業法人財產經營，取得收益屬于企業，投資者根據其業績給予責權利方面的安排，其中利益就體現在年薪制上。

2.管理者收入與企業經營業績直接掛鉤，進一步強化激勵機制。（普通員工與工作績效掛鉤）

3.投資者、管理者、員工在經濟活動中是利益共同體，企業才有旺盛生命力，合理約束，相互制衡。

4.保護投資者利益，同時造就高素質、懂經營、善管理的企業家。

年薪制的五種模式：

1.準公務員型：基本薪酬+津貼+養老金計劃；基薪為一般員工的二至四倍，養老金為一般平均的四倍以上；考核任務完成與否，目標是否實現；適用于高級管理人員、年長高管，大型特大型國民經濟支柱產業領域企業；穩定、體面，維持社會地位的激勵方式，約束短期行為。

2.一攬子型：單一固定年薪；水平較高，且與年度經營目標掛鉤，事先約定數額及目標，達到目標支付數額；考核指標明確、具體、量化；適用于總經理、董事長為主，其他領導班子成員可折算系數；適用于有特殊困難需要翻盤解決的企業；類似招標承包，但容易觸發短期化行為，有效性取決于考核指標的科學、客觀與合理選擇。

3.非持股多元化型：基薪+津貼+風險收入（效益收入和獎金）+養老金計劃；根據企業規模、收入和員工數定基薪水平，根據利潤、凈資產、銷售收入等增長率來確定風險收入，同時參考同行水平；適用于總經理、董事長及經營班子（折算系數）；適用于非股份制追求企業效益最大化企業，現階段國有企業絕大多數企業采取方法；上不封頂，多元化激勵更有效，不足是缺乏長期激勵項目，影響企業長期發展。

4.持股多元化型：基薪+津貼+含權股、股票期權式風險收入+養老金計劃；基薪取決于經營難度，風險收入取決于經營業績和企業市場價值，基薪一般為員工平均的二到四倍，風險收入會因企業市場價值大幅提升而得到巨額財富；考核指標設置考慮各項增長率和行業平均效益水平，一般企業市場價值直接反映管理層業績；適用于總經理、董事長和管理層（折算系數）；適用于股份制企業，尤其是上市公司；這是相對比較有效、多元、兼顧性強、長短期考慮均衡的方法，但操作較為復雜，對企業要求苛刻。

5.分配權型：基薪+津貼+以分配權期權形式體現的風險收入+養老金計劃；基薪取決于經營難度，風險收入取決于利潤率之類的經營業績，基薪二至四倍，風險收入上不封頂；確定基薪考慮企業規模，確定風險收入考慮利潤率等業績指標；適用于總經理、董事長經營班子（分配權系數折算）；在各類企業均可實行；這是一種把股權、股票期權的激勵機制引入到非上市公司或股份制企業中，擴大其適用范圍的一種理論創新，效果有待考證。

年薪如何兌現？

1.即時現金：最基本年薪兌付方式。基本年薪按月發放。

2.延時現金：先存銀行，過一段經營期后連本帶利兌付，或按一定的延后周期發放，業績有縮水時，年薪也按比例減少。

3.折成股權：將年薪和獎金折成股權，享有分紅，離任可以轉讓或公司回購，適用于上市公司。

4.股票期權：賦予購進股票的權利，事先約定某時期股票價格購買未來一段時期股票的權利，將經營者與企業利益相結合，用于上市公司。

5.虛擬股票：賦予分紅權，不是實際股份。

實施年薪制的基本條件是什么？

1.所有權與經營權分離。

2.公開招聘、優勝劣汰的用人機制。

3.契約制，責權利對等。

4.建立企業外在評估機制，反映企業狀況的一系列指標體系，包括評估機構，確保評估客觀公平公正。

5.完善的企業家人才市場。

6.健全的股票市場和股權制度。

年薪制的作用：

1.明確企業不同利益主體，健全經營人員約束與風險機制，規范經營者收入，一定程度上限制了經營者的短期行為。

2.調動了經營者的積極性和主動性，有益于改善和提高企業經營業績。

3.促進企業經營者職業化、市場化。

目前執行年薪制的問題

1.企業收入差距進一步拉大，影響工作積極性和主動性。

2.年薪結構不合理，水平偏低。

3.考核體系存在缺陷，指標設置不合理，目標過高或過低，不具備科學性，使被考核者注重短期行為，涸澤而漁。

4.實施對象不明確，多為指定人員，權責不夠清晰，經營決策與風險應當由團隊承擔，而不是一兩個個人。

5.激勵與約束機制不完善，作用不大，企業規模對確定合理的年薪水平仍然存在障礙，且以年度激勵仍然是短期行為，導致經營者僅關注短期成果，不考慮長期發展。

目前企業執行情況，大多為：基薪+風險收入（年終績效獎金）+期權類激勵，有約定總額按比例發放的形式，如總額50萬，按月發放70%，按年考核發放30%。還有約定崗位總工資月發放，如約定15個月年薪酬，年末考核發放其中的3個月工資，這一類應用的崗位范圍較大，前一類多適用于企業中高層管理人員。

五、股權激勵

股權激勵，即通過使經營者獲得公司股權給予經營者一定的經濟權利，使其以股東身份參與決策、分享利潤、承擔風險，從而以主人翁精神盡職盡責為公司長期發展服務。

傳統的獎金方式讓經營者注重短期利益而忽視或損壞長期利益，但作為股東關注的是企業成長和長期發展，股權激勵方式應運而生，股東讓經營者持有股份，成為企業的一部分，共享企業發展帶來的長期受益，進而令經營者更好地關注企業長久利益。

股權激勵的應用依賴于：客觀的市場評價機制（審計公正性、市場發展不扭曲、政府干預程度會較大影響企業發展前景，從而影響對企業預計目標的準確性與客觀性，對經營者的激勵是建立在此之上的）、有效的約束控制機制（激勵與約束相輔相成相結合）、靈活的市場選擇機制（企業、經營者在市場上自主選擇，不能靠行政指令）、有效的綜合激勵機制（合理搭配，系統推出）和良好的政策環境。

股權激勵方式包括股票期權、限制性股票、業績股票和管理層收購等。

1.購股權（股票期權）

股票期權具有雙重效應“黃金+手銬”。公司鼓勵經營者兼顧公司長遠發展，給予經理層長期激勵（一般占薪酬35%），股票期權是企業給員工的一項權利，即員工可憑此在一定時間內以一個固定價格購買一定數量的公司股票。期權授予時的價格“施權價”通常是授予時的股票市場價格（也可另行約定）。股票期權計劃授予了員工潛在的收益權，使員工能參與公司成長，成為主人，目標同向。

股票期權涉及三方利益：員工（獲得合理勞務報酬，分享公司成長成果）、公司（利潤最大化，財富最大化）、股東（股東利益最大化），考慮三方利益，股票期權是最佳選擇。股票期權是一種長期激勵方式，它在人才與企業間建立了資本紐帶，可以避免人才流失，吸引人才流入；它能既達到長期激勵效果，又為企業減少現金支出，改善財務狀況。

股票期權分為：全員股票期權（類似員工持股計劃，普通員工都有，根據資歷崗位績效拉開分檔），管理層股票期權（核心人員享有，貢獻越大享有越多）

管理層股票期權設計程序：

①授予股票期權：授予日當天，公司承諾允許指定員工在指定時間內按指定價格以指定的行權方式購買指定數量的公司股票；期權授予計劃書包括授權人資格、期權授予規模（對應股票數）、授予期權類型、授予頻率、待權期，經董事會、股東大會批準生效，公司給員工寄送授予協議書（法律文件，包括：姓名、股票期權類型、計劃授予日、待權時間表、授予規模、行權價格、計劃有效期限）。

②股票期權待權與獲權：待權即獲得股票期權不能立即行權（以指定價格購買股票），得等到獲得行權權利這天；獲權即獲得行權之日，對公司來說即授權日。待權期起止是專門約定的，并非授予日為起始。

③員工支付行權價格獲得公司股票，即股票期權執行。

股票期權終止或取消原因：股票期權計劃失效、聘用關系終止、授權人殘疾、休假、死亡。處理方式：公司股票始終未能超過行權價格（期權內在價值為負），有效期終止時即終止；員工退休和離職，在一定期限內處置股票期權計劃，逾期失效；自動辭職或解聘，取消股票期權。

2.限制性股票

上市公司預先確定條件授予激勵對象一定數量股票，只有在服務年限、業績等符合股權激勵計劃的市場和非市場條件時，才可以出售股票，是股權激勵機制的核心模式。股權激勵計劃大范圍應用于我國上市公司。限制性股票與股票期權區別：

①激勵方式：限制性股票是達到一定條件可以獲得股票；股票期權是達到一定條件可以以行權價格購買股票，可以買可以不買。

②權利義務對稱性：限制性股票權利義務對等；股票期權只有行權的權利沒有行權的義務。

③風險：限制性股票本身有價值，風險小；股票期權若市價低于行權價就是廢紙，風險大。

④激勵與懲罰的對稱性：限制性股票通過解鎖未解鎖實施經濟制裁；股票期權不具有懲罰性，只是放棄行權，不會造成實際經濟損失。

3.業績股票

股權激勵的典型應用方式，年初定業績目標，年末達標，則公司授予股票或獎勵基金買股票。業績股票流通變現有時間和數量限制，以后若干年，考核合格可以兌現一定比例業績股票，考核不合格、離職等未兌現部分的業績股票取消。業績股票的特點：

①獎勵跟當年經營業績掛鉤，一般是凈資產收益率；

②獎勵用的股票都是從二級市場買入，繞開公司法中股票期權的法律障礙；

③持有人在行權時間上均有一定的限制；

④激勵獎金一開始就全部或部分轉化為本公司的股票，實際上有一定的強制性。

4.管理層收購（MBO）

人力資本股權化，現代企業產權制度變革的基本邏輯與趨勢，形成“兩權分離”的悖論和矛盾。

管理層收購是特殊形式的杠桿收購，不由戰略投資人和金融投資人而是由公司管理層借助金融杠桿購買本公司股份，實行資產重組改變公司所有權結構，實現管理層持股控制企業的目的。在我國的創新意義，不是融資收購解決代理成本的問題，而是人力資源產權變革的問題，通過制度創新推進企業變革，實現對管理層的長期激勵。

我國上市公司常見：股票期權、限制性股票和管理層收購，其中，股票期權占大多數。

存在問題是：績效考核體系不完善，財務指標加權平均凈資產收益率和凈利潤率指標單一，不能從全局上反應公司經營業績；股權激勵使公司潛在經營風險增加，刺激管理層為達目標不擇手段，操縱股權激勵增加公司經營風險；公司治理結構問題較大，存在內部人控制；證券市場不完善，大幅波動，政策因素、人為因素較明顯；股權激勵方案質量不高，有的行權成本高，激勵不動，有的考核指標低，沒有起到考核作用。

改進思路：完善業績考核指標，建立綜合的業績評價體系；同時抓好激勵與約束；晚上法人治理結構；健全法制建設；完善證券市場；設計個性化激勵方案。

六、群體績效薪酬

群體績效薪酬，即以員工所處的團隊、部門甚至整個組織的績效為依據而支付的薪酬，其隱含前提是個人績效不可控，但團隊績效可控，或很難將團隊績效合理分解。群體績效薪酬主要有利潤分享計劃、收益分享計劃、員工持股計劃等。

群體績效薪酬激勵的設計和實施還屬于嘗試階段，其問題較為明顯：①制定復雜，在計劃設計階段就必須準確預估并確定團隊成員對項目的貢獻及分配比例，否則將嚴重影響項目實施；②員工的報酬分配偏好直接影響對群體激勵的接受程度，即激勵是否有效，強還是弱；③企業文化與管理方式應當與群體激勵一致，比如團隊文化、高度信任和公開交流等，如獨裁那么就不適合了；④計劃必須包含一開始就成功的人；⑤有對群體激勵起反作用的可能，群體極化效應，不同聲音的同伴壓力會很大，導致整體表現差；⑥取得用于形成激勵制度的基本資料較為困難。

1.員工持股計劃（ESOP）

投資人轉讓股份給員工持有，有了股票所有權，員工將會更有動力，生產力和利潤都將會上升，員工通過持股成為企業的所有者，從而更多的參與企業決策。

2.利潤分享計劃

將員工薪酬與企業利潤收入聯系起來，即企業賺的多個人拿的多。利潤分享計劃必須要解決：確定可用于分享的利潤總額，有多少錢可以分享（扣除稅金、股東紅利等）；確定分享份額；確定支付方式（現金現付；遞延滾存；混合制）。這種激勵方式的問題是：員工并不感到自己的努力對企業利潤有多少直接影響，但對成本的降低（即節省費用）而增加利潤的努力更有感覺。

3.收益分享計劃

將由于成本節約帶來的收益在員工與企業間分攤的計劃。包括斯坎隆計劃和拉克計劃兩種形式。

斯坎隆計劃操作：增加收益來源；確定增加凈額及可供分配總額；用可分配總額除以工資總額，得出分配單價，然后員工工資額乘以單價，得出員工分享收益。

拉克計劃操作：原理相同，計算復雜。確定員工對價值增值的貢獻率；確定預期生產價值；確定生產成本節約總額；確定可分享生產成本節約額；根據員工實際工資占工資總額比例分享上述凈值（沒有花光的錢可以分掉）。

除非有精確的基本標準，否則成本節約建議的真正價值就無法計算，員工如不信任資方，則將其看作資方操控他們的手段。

參考文獻：《企業人力資源管理師（一級）第二版》（中國勞動社會保障出版社）