全價值鏈管理思考（下）

高虎/文

三、全價值鏈管理與價值量化

2.價值量化

技術類工作和業務類工作偏重于結果導向，預期結果時，已經形成了“量化標尺”。技術類工作的可量化交付成果包括：產品的數量、品質、成本和交付時間；業務類工作的可量化交付成果包括：收入、利潤、客戶數量等。狹義上講，這兩類工作也不是僅由單一行動就可以產生價值成果的，其內部也有互為客戶的若干行動要素的相互作用，需要考慮承接和轉化時的價值量化問題，但相對職能類工作而言，它們可量化的地方還是非常多，比較容易獲得準確的評價。職能類工作消耗資源，又不直接產出產品，工作價值量化對評估的客觀、公正、合理影響至關重要！

價值量化，就是將抽象的價值成果，轉換為具體可感、容易測量、可以實現與其他價值成果等量互換的形式，這種形式可能包括：統一的稱謂、統一的度量、統一的單位、統一的轉換規則等。

價值量化的具體可感，是指價值可以具體感知，可以用文字、文檔、圖形、圖表、數據等形式描繪、表述和形容；價值量化的容易測量，是指價值可以度量、比較，在相同或相似的價值成果之間可以判斷孰優孰劣，甚至可以判斷不同價值成果的差距；價值量化的等量互換，是指價值可以轉換成為一個通用媒介（類似貨幣），可以轉換和比較不同的價值成果。

職能類工作人員之所以沒有存在感，是因為他們不知道自己所做在企業經營管理全價值鏈中的位置，不清楚他們每天忙碌所創造的價值大小。他們的價值成果不可感知、不易測量、無法與其他類別工作的價值成果進行互換、比較，由于沒有價值量化，他們無法了解自己的貢獻，缺乏努力的勇氣和投入的動力。

對職能類工作成果進行簡單的量化管理，引導不當，問題很多。舉例：某人力資源部門招聘經理崗位，仿制業務崗位設定量化考核指標為“招聘到達率”，考核某招聘經理時，以短期內多名業務總監人選到崗獲得贊譽，認為其已達成價值成果（人員到崗），不料到崗人員經試用，竟無一勝任崗位，陸續走光。老板秋后算賬，認為此招聘經理在人員甄選上失誤較大，無效工作，請他走人。招聘工作的能力體現，在于甄選過程中對候選人勝任素質的洞察、把握與判斷，避免人員到崗后的短期行為和不適用風險，怎么能夠簡單到以人員到崗來評判其價值？濫竽充數可乎？東拼西湊可乎？

如果可能，我們假定所有工作的價值成果都可以轉換為貨幣價值，也即都可以標出一個價格，那么業務類工作、技術類工作和職能類工作的工作成果都可以擺上臺面，比較貴賤，這個成果值多少錢，那個交付物值多少錢，這個相比那個要貴，或者便宜，以這樣的比較結果評判各類工作的貢獻，是不是會公平一些？

價值量化的關鍵，還是需要尋找出一種可以對等比較價值成果的計價工具、規則和單位，即一種共通的交換媒介。以下案例，是我在某企業任職時進行的點滴思考和碎片嘗試：

我假定：每一項工作都可以轉換為外包。外包團隊完成此項工作的貨幣投入預算（含人/財/物）即為外包價格，這個價格同時作為企業預算，達成需求者（外包成果的受益部門）、管理層和行動者（外包團隊）三者的共識，在預算規模控制下，行動者實現需求者想要的成果。

需求者在事先明確的交付標準要求下，有權選擇接受或拒絕行動者的交付成果；同樣，行動者在事先明確的交付標準要求下，有義務提交符合需求者需求的交付成果；在交付成果價值量化的前提下，需求者與行動者形成了商業博弈關系和委托契約關系，其交付成果會按照商業邏輯向性價比最優、終端客戶體驗感最好的方向發展，這大大吻合了管理層所期望的控制意圖和激勵意圖。當然，我認為這其中最重要的，還是行動者有了度量價值成果的標尺，有了追求自身價值的驅動力。為了保證價值兌現的最優結果，他們一方面盡力確保交付成果品質能夠滿足需求者要求，另一方面會努力將資源損耗合理化，因為資源損耗越小，絕對價值成果越大。

應用到職能類工作當中，價值成果量化后，職能類工作崗位、部門和人員，將以交付成果的“標價”水平，來與其他類工作的成果進行客觀比較，這給職能類工作地位的提升，脫離成本中心定義，帶來難得的機會。對職能類工作團隊在物質和精神方面的激勵程度，也可能會前所未有的強烈。

四、全價值鏈管理思路如何落地

全價值鏈管理思路的實質，就是識別、量化所有對價值成果目標產生貢獻的彼此關聯、互為因果的一系列行動要素和行動成果，它包含了一些為人們所忽視，但卻有貢獻的領域，它通過創造一個公平、客觀、可度量的價值成果比較環境，來激勵我們可能在管理工作當中無法激勵的個體和團隊。

全價值鏈管理作為一種思考，并非具體實施的方法，將全價值鏈管理思路應用于日常管理層面，以個人經歷，我認為至少可以形成“外包化管理”、“搭建溝通之橋”和“綜合同步提升”三個落地成果。

1.外包化管理

外包化管理，即在企業內部的團隊之間實施“外包”管理。這種管理方式的前提是：各團隊專業分工明確；其工作屬于全價值鏈中的某個行動要素；團隊對價值成果的形成有明確可感的貢獻。

在全價值鏈中，A團隊是B團隊的上游單位，A團隊的輸出成果是B團隊的輸入資源，兩個團隊之間是商業伙伴關系，A團隊是B團隊的外包供應商，B團隊是A團隊的內部客戶和價值成果購買者。

A團隊運營內部資源，形成邊界清晰、成果明確、價格確定的標準化產品交付系統，當B團隊有資源輸入需求時，在A團隊提供的“產品菜單”上下單購買，兩個團隊便建立起商業契約關系，A團隊負責提供滿足B團隊這個內部客戶要求的交付成果，確保產出品質與合理投入；B團隊則重點關注A團隊的交付成果經運營后，能夠產生自己的下游團隊所期望的交付成果。

包括A團隊、B團隊及其他團隊，全價值鏈上的行動要素都可以看做為若干外包公司，終端客戶對價值成果的追求，使他們獲得了大小不等的商業機會。在團隊內部，圍繞著交付物，有對投入和產出的思考與控制，有對效率與品質的把握和取舍。下游團隊的要求，激活了上游團隊內部的創造力，內部“公司化”的運作，也大大提升了團隊成員的激勵空間。

最終A團隊提供了符合時間/品質/費用要求的交付成果，B團隊接受交付成果，按定價標準支付對價。A團隊作為“專業外包公司”獲得了收益，而B團隊則獲得了可以提供滿足下游團隊要求的交付成果所必須的輸入資源，通過他們的努力，同樣可以賺取下游團隊的收益。

各團隊的交付成果，是各類“組件”，組裝拼接起來的，就是符合終端客戶要求的“產品整機”，我們可以準確評價產品整機的價值，由于每一環節都有支付對價的動作，則組件價值也是可以衡量的，這樣，我們就可以比較各團隊投入價值和產品整機價值的大小，來判斷全價值鏈的效益。

對于A團隊，其提供的交付成果價值為6，交付B團隊的售價為8，交付后A團隊獲得了利潤為2，用于進行內部分配和激勵；對于公司，各團隊收到支付的價值總和為80，產品整機交付給終端客戶后企業獲得的價值總量為100，則企業獲得的整體利潤為20；A團隊在產品整體交付后形成的總價值中，占有8%的貢獻價值。

2.搭建溝通之橋

全價值鏈中，對取得的價值成果，不同的團隊經常給出不同的評價，上游團隊的交付成果如果不為下游內部客戶所認可，則不能確認交付。在現實中，這樣的案例大量存在：美發項目中的洗頭，是否包含了頸部按摩，這是個有爭議的服務項目，每家美發店的操作流程是不一樣的，有的包含，有的不包含，那么在顧客享受服務時，自然對那些不提供頸部按摩的門店提出不滿。同樣，在實體產品中，顧客常常根據各類經驗判斷產品應當具備的功能，當產品沒有這樣的功能時，便會引起顧客不滿，否定產品。

管理實戰中，很多扯皮、推諉和內耗，往往源于對責任分工和交付成果的界定不清，這是淺層的問題；更深層的問題是本位主義在作祟，人們只關注自己想關注的，表達自己想表達的，不會考慮、或很少考慮對方的感受。你不關注客戶的需求和感受，如何能夠提供客戶滿意的產品？換個角度說，你有責任和義務讓客戶知道：你提供何樣的產品（服務），交付成果是什么，如何判斷是否符合要求，等等，這樣，大家在確認交付成果時，才能夠達成共識。

要知道，客戶認為的服務未必是你所認為的服務。想象一下，一位漂亮的少女，在茶室里做著端茶倒水的事情，但是光顧這里的客戶卻未必認為她僅僅只負責端茶倒水，或者還能提供什么別的服務。這種沒有充分溝通的認知差異，會導致合理的行動獲得不公正的評價，打擊產品（服務）提供者的信心。

A團隊作為B團隊的外包供應商，在B團隊發出需求時，雙方結合A團隊提供的“產品菜單”確認預期的交付成果，核對、澄清一些具體要求和驗收標準，形成紀要備忘文件。A團隊根據紀要備忘文件和自己的標準化產品體系生產產品，在這個過程中，保持與B團隊的溝通，確保生產出符合內部客戶要求的產品，完成產品后，由B團隊按備忘中的約定進行驗收，提出整改意見，直至通過驗收。

綜合行政服務領域，最經常發生的情形是：你認為已經提供了服務，但是客戶還是認為你沒有服務到位，如果這個客戶是老板的話，那么行政經理就要挨罵了。這是什么原因呢？很多，但最重要的原因是你與客戶之間就服務標準并沒有達成一致的意見，你認為以現有條件和你的能力已經服務到位了，但客戶依據他的想法判斷你的服務距離他的預期還差了十萬八千里。想想看，這要是沒有提前的溝通和澄清，確定好共同認可的服務標準，那你做到天黑，也只是死路一條！

全價值鏈中，各方約定、認同的產品（服務）標準是一座溝通的橋梁，你能提供什么，我能接受什么，都應當事先約定和確認，按達成共識的標準交付和驗收。在沒有清晰這些信息之前，應當進行充分、有效的溝通，否則“干活不由東，累死也無功”。

3.綜合同步提升

這個落地思路跟水桶效應類似，也是考慮如何解決短板的問題。把水桶換成全價值鏈，你就會發現這個鏈條中，總有一些行動要素的價值成果實現非常吃力，耽誤事兒。原因要么是團隊不給力，要么是資源不足。企業解決這類問題的思路，往往是招聘一位能力強的核心崗位人員，以點帶面，推動變革與提升。

我們想象一下，大街上走過一位男子，蓬頭垢面，撒著一雙破布鞋，穿著大褲衩和舊棉大衣，敞開的大衣下，一個LV的皮帶頭閃閃發亮的漏出來，當他飄逸的走過街市，你有何感覺？我相信，就算你有一千種感覺，也不會因為他的LV皮帶而判斷他是個富貴子弟，反而因為這種種的不協調，你會想到他更可能是一位乞丐或是精神疾病患者。不要笑，很多企業是這個樣子的，你看看，是不是有的企業，明明整體人員素質不高，但是一定需要一個劍橋牛津的碩士去做總監；明明三城兩地就那么幾個狹小的辦事處，卻非要實施PC端+移動端的國際一流即時視頻通訊系統。

一間房子，要用合適的家具去布置；一間企業，要用適合的人去打理，現實中，我們往往什么都追求最好、最優、最強、最大，我們都認為自己開的是百年企業，自己做的是長青基業，自己捧的是鑲金飯碗，自己成就的，是無人能及的事業。

引進所謂高人，進行某個單項的提升，并不能對全局產生影響。全價值鏈中所有的團隊水平是相匹配的，處于大致相當的層次，否則要么不符合要求，要么存在資源浪費。能力提升是綜合的，整體的，并不是某個單項的提升，不是一兩個團隊的提升，而是循序漸進，由此及彼的漸進式綜合同步提升，這種提升需要的是堅持，需要的是齊心協力。

作為C團隊的上游外包供應商，B團隊的產品交付能力較弱，不能滿足C團隊要求，經常存在交付成果C團隊拒絕接受的情況，面對這個問題，A團隊從上游外包供應商的角度，力爭提供更加符合B團隊需求的交付成果，C團隊則從客戶角度向B團隊提出基于客戶角度的合理改進建議，上下游推拉并行，共同扶持B團隊克服自身短板，符合價值鏈整體水平要求。

人類一思考，上帝就發笑。我所理解、演繹的全價值鏈管理不是一個邏輯嚴密、系統完整的理論，它還存在大量的可行性問題和局限性問題。多年管理經驗告訴我，最有價值的事情，是對各種成熟、不成熟管理理論的應用、反饋、改進和再應用。如果沒有能力講明白那些問題，那么只有鼓起勇氣，在管理實戰中尋找答案！

2016年4月寫于深圳家中