全價值鏈管理思考（上）
高虎/文
一、對一些問題的思考
1. 你為誰而工作？誰是你的客戶？
在工作中，這兩個問題不算陌生，甚至在不同場景下都有標準答案！然而，不論我們怎么回答，真實情況一定是：既然我的績效是某些“關鍵人物”說了算，那么，他才我的真正客戶，我當然也就為他而工作！
想想這樣的邏輯：老板決定職業經理人的去留，職業經理人必然是為了老板而工作，老板必然就是職業經理人的客戶；上司決定下屬的績效，下屬必然是為上司而工作，上司必然是下屬的客戶。事實上，有幾個下屬不是看老大臉色做事？又有多少職業經理人是因為老板看不順眼而走人？
我們有沒有想過，其實老板可能是這么想的：我又如何期望花了重金請來的職業經理人只是為了我而工作，把我當做客戶的？難道我需要的是一個言聽計從、唯唯諾諾的太監？我需要的，是落實戰略的決策魄力，是駕馭業務的專業能力，是引領團隊的領導魅力，是克服挫折的堅韌耐力。我要的是能夠值得我開出這么多工資的優秀人才，怎么可能僅僅是一個只是逗我開心的玩偶？
或者又有沒有想過，我們的上司其實是這么想的：你加入我的團隊，希望的是你放手去搏，投入青春去歷練，實現個人價值的增長，和大家一起收獲團隊的榮譽！而不是叫你天天蠅營狗茍，碌碌無為：我說了的，你們都做，我不說的，你們就不管；我在那兒，你們就像模像樣，我離開了，你們就都放了羊。
我們加盟企業，源于良好的教育背景、專業技能和工作經驗符合企業崗位的要求，但是，似乎從進入那一天起，適應所謂企業文化便成為首要任務，我們千方百計搞好與同事的關系，想盡辦法獲得上司的首肯，甚至要“搏出位”獲得老板的青睞。我們都懼怕人際壓力帶給我們不公正的評價，懼怕到忘卻加盟企業的最初目的！
企業的存在意義，本質上是一群人完成一個任務，這個任務一般都有明確的交付物，即產品（包括服務，服務也是產品的一種形式，它的交付物多是“實物+狀態”的形式），和產品變現后的貨幣價值預期。企業通過完成產品，及變現為貨幣價值，實現企業相關方受益，進而追加投入，如此迭代，推進企業不斷發展。
人們不應當被所謂文化和潛規則的迷障紛擾，忘卻了自己的本色價值。在組織這個“機械系統”中，我們是連為一體、并按照一定規律運行的“零部件組合”，以各自明確的分工和你先我后的邏輯，對這個任務的目標負責，而不是對你的老大、老板負責，他們并不是客戶，至少不是唯一的客戶。
從老板到管理者，從文化層面到執行層面，都能想明白這個道理的話，人們便會自動自覺對工作負責，不再只會向自己的上司、自己的老板獻媚和作秀。他們明白：自己為企業的任務目標而工作，產品及產品價值貨幣化后的接受者和相關方才是他的客戶，需要全心全意獲得這些客戶的首肯，才能證明自己的價值。
2.職能類工作的價值
為了便于表述價值鏈思路，我對工作進行了分類。企業經營是人們完成產品（包括服務，以下同），將產品變現為貨幣價值的過程，那么，直接完成產品的，是企業的研發-生產類工作（以下簡稱“技術類工作”）；將產品變現為貨幣價值的，是企業的業務-銷售類工作（以下簡稱“業務類工作”）；間接參與完成產品及產品變現為貨幣價值的，是企業的職能-文職類工作（以下簡稱“職能類工作”）。相對而言，技術類工作和業務類工作更接近于價值創造的前端，屬于一線崗位工作，而職能類工作則處于價值創造的后端，屬于二線崗位工作。
技術類工作，通過輸入資源形成產品。這類工作能夠實現企業資源到企業產品的轉換，把隱性的資源價值轉變為顯性的實物價值，是實物價值變現為貨幣價值的前提。評估這類工作完成好壞的指標，一般是生產率、完成率、品質率、實現率等。通俗的說，產品生產、研發不出來，就打技術類工作人員的板子；提前完成生產任務、新產品設計任務的，就請大家喝香檳、吃大餐。
業務類工作，將產品的實物價值變現為企業貨幣收入。這類工作把企業所擁有的實物價值通過各種渠道和手段，變現為貨幣價值，給企業帶來收入和利潤。評估這類工作完成好壞的指標，一般是銷售率、毛利率、利潤率、收入達成率等。產品生產出來賣不掉，就問責業務類工作人員；提前、超額完成銷售任務，就開香檳，發獎金。
職能類工作，大都有資源輸入的需求，但是產出的，卻不是產品，更不可以變現貨幣價值，而是一些可以間接促進完成產品及變現貨幣價值的成果。按結果導向，這類工作大多屬于只花錢、不賺錢，這類工作團隊大多是企業的成本中心。
由于職能類工作的成果只是間接地促進完成產品及變現貨幣價值，這類工作的評估指標比較難于把握，一方面很難量化，另一方面很難提煉關鍵指標。更重要的是：在企業管理中，一些觀點認為這類工作的價值并不大，對全局影響小，是屬于邊緣化的工作。在對這類工作進行績效管理時的矛盾是：要么是無論生產目標達成與否、銷售任務完成與否，都無法去打職能類工作人員的板子；要么相反，所有問題都逃不開職能類工作的責任。
職能類工作到底有無價值，這不是思考的重點，我們信奉“存在即合理”的道理，自有崗位分工以來，職能類工作在企業中大量、長期存在。人們一方面希望有限的資源都投入到能夠形成產品和變現貨幣價值的技術類和業務類工作中來，另一方面，又抱怨由于資源投入不足而導致的職能類工作“拖后腿”的狀況。比如：綜合行政工作，本應“兵馬未動，糧草先行”，但實際情況常常是：業務布局到某地，相應的行政配套工作才剛剛啟動，并且由于資源不足，成果遲遲不能交付，影響業務進展。
集團化管控模式興起之后，企業集團總部的職能類崗位和部門大量膨脹，導致決策緩慢、行動僵化、無效管理，為了彌補這些“大企業病”的缺陷，企業繼續加大對職能類工作的資源投入，二級管控變三級管控、職能之上再來督辦、管理之上再來審計、為滿足龐大的團隊運轉加大信息化投入，等等，不知不覺中，成本高企，團隊臃腫，效率低下。
身處職能類崗位之中，你會發現，職能類部門的工作一般都會非常繁忙。由于他們不是直接出擊、獲取成果的部門，凡事都要配合技術類和業務類部門相機而動，因此，職能類工作的組織管理和資源協調難度是非常大的，對個人和團隊的能力要求也比較高。導致職能類工作的投入也比較大。從事職能類工作的人心里都有一種錯覺：我們天天都很忙，但是別人不領情，忙的累死也沒有什么價值，簡直就是在打雜。
基于互聯網思維的平臺化運營模式越來越多的被應用于管理領域，這種講求資源自主結合、并向優質項目（團隊）傾斜的商業模式，好處是能夠自主提高潛在優質項目（團隊）運營的成功率，相應的問題是：對不能直接產生價值成果的職能類團隊，將進一步削弱資源支持程度。然而，業務領域的工作開展對職能類工作支持的要求并沒有改變，甚至為了應對變化飛速的市場環境，要求職能類工作的響應要更加快捷和積極，這對本已沒有資源支持的職能類團隊來說，更加捉襟見肘，首尾難顧。
長期的管理偏見形成對職能類工作的輕視，這里面有一個關鍵的影響因素，就是對職能類工作成果的價值缺乏客觀、量化的評估。職能類工作成果的價值隱藏在了其他兩類工作的價值光環之中。公正、合理的評價對一項工作和從事這個工作的人的影響是決定性的，它可以引導這一領域里人才的流入和淡出，尤其在平臺化管理模式興起之際，如果不能很好解決職能類工作價值判別這個問題，必將給企業持續發展帶來結構性缺陷的風險！
二、全價值鏈管理思考的背景
目前我們面臨的市場環境最常態化的特點就是：變化非常快，機會稍縱即逝，危機稍緩即來。個人認為，產業實體與金融工具的高度結合，對企業經營發展的影響是漲時助漲，跌時助跌。企業秉持的經營思想和管理方法面臨巨大的再驗證挑戰，并以企業的未來為賭注！經營思維必須動態調整，以適應變化或可能的變化，沒有長期不變的方法，沒有包治百病的萬靈藥方。
互聯網思維，既是仙丹妙藥，也是魔鬼毒湯，它在幾乎所有領域里產生巨大的沖擊，顛覆了人們的思維方式、思考認知和行為習慣，它裹挾著黃金與泥沙闖入、占領了我們的生活。互聯網思維在客觀上，強力推動了企業加快步伐進行組織變革，逼迫企業進行自主思考和謀劃轉變，改進盈利模式、運營模式和管理模式，以適應商業領域的新變化。
越來越多的企業采用平臺化運作模式、泛多元化運作模式，組織邊界越來越大，聯盟實體越來越多，各類資源的搭配、撮合與整合無處不在、無時不在，平臺化運作對實體企業的最大影響，就是打破傳統的資源配置平衡，向新領域、新行業、新技術、新模式傾斜，大大有利于這類項目或團隊的發展，而傳統產業領域的企業和傳統經營方式，以風暴一般的速度被快速淘汰。
企業在面對全新市場變化的同時，同樣需要面臨內部人力資源領域的新變化，迎接新生代員工，新生代團隊，新生代溝通模式，新生代價值觀念等一系列未曾經歷的新挑戰！新生代管理對象的特點是：顛覆性的價值觀，超出以往任何時候的自主意識，非常規、非主流的行為模式。不能駕馭這樣的管理對象，應對市場變化就是一句空談。
企業管理架構的發展越來越扁平化，業務、技術和職能機體看似松散，實則通過業務邏輯緊密相連；企業內部、內部和外部的信息反饋交集頻密，組織期待統一的信息互換機制，消除信息障礙，減少信息內耗。
企業將更青睞于以流程為中心的管理模式設計思路，但不是人為設計的“人造”流程，而是企業利益相關方在利益驅動下的真實業務流程，很多人恥笑于這些流程的殘疾與低效，殊不知它們內在的合理性和平衡性，度過無數次市場考驗和生死挑戰。
企業深刻理解并實施以客戶為導向的主體文化和管理策略，一方面關注真正的終端客戶體驗，另一方面，在企業運營流程上推行內部客戶管理，即：從設計開發到完成交付的產品生命周期中，各內部單位、內外部組織互為內部客戶，通過由業務關系形成的客戶關系管理，確保提供符合終端客戶需求的產品。
當我們厘清工作方向，識別了真正的客戶，當我們自動自發地對看上去價值不高的職能類工作進行思考，在急速變化的市場環境下，在新生代管理對象面前，在組織變革的當下，倡導“全價值鏈管理”，似乎在走一條必然的道路！
三、全價值鏈管理與價值量化
1.全價值鏈管理
價值的產生是通過一系列行動及資源投入來實現的，在資源投入前提下的行動與行動之間具有關聯性、順序性、承接性、因果性，一系列行動的鏈接創造了價值，為保障有價值的輸出，對這一鏈接進行管理，就是價值鏈管理。
用樹木生長與結出果實來理解價值鏈管理。假設以成熟果實為最終的價值成果，則價值鏈是：根基吸收養分輸送給枝葉，枝葉分解養分并輸送給花朵，花朵長成后轉化為果實，進而成為最終的成熟果實。根基、枝葉、花、果實，是價值鏈上的行動要素，通過承載、輸送、轉化、生成等具有關聯性、順序性、承接性和因果性的一系列行動，最后輸出價值成果。當我們關注并管理影響價值成果的全部行動要素時，包含了價值鏈條上的主要的、次要的全部行動要素，為更準確地表述，稱之為“全價值鏈管理”。
全價值鏈條上，當前行動要素的發展依賴于前一行動要素的行動成果，是前一行動要素的內部客戶；各行動要素彼此之間存在資源或成果交付的要求，當這一鏈條傳導至終端時，形成可以交付給終端客戶的產品，這個意義上說，沒有內部客戶的滿意，也就沒有終端客戶的滿意；沒有內部客戶的價值感受，也就沒有終端客戶的價值體驗！
自然法則下，沒有價值的東西會逐漸消亡，枯死的枝干、枯黃的葉子、衰敗的花朵、蟲蛀的果實。如果這棵樹不再結出果實，那么樹本身的價值便蕩然無存，等待它的，是老去，是衰亡。
全價值鏈條上，每一個行動要素都有其存在價值，我們面臨的問題是，對于成熟果實，這些行動要素到底貢獻了多少價值，孰高孰低，孰多孰少？回歸到企業管理當中，我們也同樣面臨：面對一個價值成果，及形成這個價值成果的全價值鏈上的行動要素，我們如何判斷它們的貢獻？
在企業經營管理中，技術類工作、業務類工作和職能類工作，它們都是企業經營管理全價值鏈條上的一個個行動要素，正是由于它們具有關聯性、順序性、承接性和因果性的一系列行動，由于它們彼此之間存在資源或成果交付的要求，當這些互為內部客戶的行動傳導至終端時，形成了企業想要的經營成果。
我們假定職能類工作是沒有價值或價值很低，那么，按照樹木生長和結出果實的原理，這些工作通過若干企業經營實踐，應當逐漸消亡，但實際情況卻恰恰相反，不但未曾消亡，有關如何提升職能類工作支持其他類別工作的觀點和理論此消彼長，不絕于耳。這恰恰說明作為企業經營全價值鏈條上的行動要素，職能類工作的價值隱性存在！我們所缺乏的，不過是如何讓它們顯性化，告訴人們它們的具體價值。
