“夢想還是要有的，萬一實現了呢?”當年阿里巴巴上市，創始人馬云讓“夢想”成為阿里的主題詞，那時，它被解讀為“當年你對我愛答不理，如今讓你高攀不起”的傲嬌，也被理解為上市后造富上萬員工千萬身價的奇跡，甚至被視作激勵互聯網創業者前仆后繼的雞湯。

時移世易，2年間，阿里走過上市初的青澀，邁入穩健發展的新常態，這兩字再無官方解讀。直到最近，CEO張勇在天貓管理層內部會議上，再解讀了“夢想”的意義是：“為客戶創造價值后的自我驅動”，這是他入職阿里9年，傳道夢想“落地”的新感悟，因為他太明白：“只有思想不滑坡，辦法才比困難多。”

沒錯，夢想就是愿景，而愿景觸發戰略，向下走，以戰略邏輯梳理企業，以組織能力支撐戰略，以領導力提升組織能力。這一切都隨著對行業本質的理解加深，時局的變化，而產生變化。須進行綜合的資源調配，做出相應“調整”，由此，不斷進化地解構、重構企業格局，保證企業氣質不變質，應對外部的競爭。

在小郝子看來，張勇口中的“夢想”，更強調后半部分的“自我驅動”，畢竟，“客戶第一”，“為客戶創造價值”是阿里立業后從未變化的信條。

自組織，共創新

尤其是近兩年，阿里的版圖不斷擴張，組織結構越來越復雜，為了保證創新力，仍保持小團隊多BU的運作，但在系統的管理下，這就使得一個商業項目需要多團隊高度協同地運作。

比如，天貓引入一個品牌，不僅是讓對方在網上開個店，上傳商品賣貨，而是更希望對方能夠把整個體系的營銷資源、服務資源、商品資源乃至品牌資源融入到天貓，把天貓變成它整個互聯網化經營的一個大本營和一個陣地，這就需要天貓技術、市場、服務、無線等多個BU去協同對接，共同操演、運營。

“很多同學說，真累、真費心”張勇這樣形容，他強調，這個時候，每個部門的成員都需要“自我驅動”地去想想如何“為客戶賦能”，項目最大的訴求、共同的愿望是什么，在這個時點，最高的優先級是做什么，第二做什么，最后做什么。“而不是從坊間聽說這個項目是張勇要做的，才行動力特別快。”

就像《系統思維》一書中所說：組織轉換有三個模式：從無思想的機械模式到單一思想的生物模式，最終變成復雜的、多思想的文化模式。

這一理論援引到企業，“無思想的機械模式”就是工業化初期;“單一思想的生物模式”的企業就是一個人，老總非常厲害，帶領這個組織就沒有問題，如果老總不行，組織也不行;而現在在阿里，應該是有共同目標(客戶第一)的多思想文化模式，所有人都有思想，給他一個機會、一個空間，都可以發展，而不是一定需要其他人按部就班地指揮。由此，自我驅動地自組織，共創新，進而基業長青。

管理者要鋒利，聽的見炮火的人要敢抗爭

當然，“自我驅動”還有另一層重要的意義，那些管理者必須鋒利，敢于做決策，而聽的見炮火的人則必須敢于抗爭。

好比天貓的數億用戶，今天買鞋，明天買超市快消品，后天買生鮮，到了國慶節，又在家裝促銷季買家具，如何站在消費者角度進行用戶運營，就需要各橫向團隊有意識、有組織地進行頂層設計，這就要求管理者敢于做不完美的決策，不做決策，不能保持快速行動力，就可能貽誤時機，失去先機。

畢竟，這樣的互聯網時代，法約爾“一般管理理論”的計劃、指揮、控制等要素已經不合時宜，職能的“間要平衡”，更該讓位于快速試錯、高速迭代，由此才能適應高維打低維、高頻勝低頻的互聯網速度。

但如何在試錯中發現“錯”，進而讓管理模式、運營組織能夠迭代、升級、優化，就需要一線聽得見炮火的人“出臺”抗爭。要知道，快速行動力，同樣來自于“不斷根據一線戰況靈活變策”。

張勇坦言，阿里也有下“臭棋”的時候，這時，高管相對而言，已經“離前線的炮火太遠了”，而那些一線聽得見炮火的人，了解用戶，知曉客戶，才是看到業態形勢瞬息萬變的人，若感覺不妥，他們就應該去發聲、去抗爭，去主動地推動改變、應對，而不應該歸咎于流程，歸咎于審批，只要愿意，總有辦法改觀很多事，進而令阿里試錯不走錯，在高速迭代中穩健前行。

正如美國經濟學家赫爾維茨提出的：“參與約束、激勵相容”。有了“自我驅動”的共識，于阿里人，“參與約束”就是自己愿意干，而不是逼著他干;“激勵相容”，則是個人追求和公司追求相輔相成，這才形成“企業即人，人即企業”超強驅動力。

是的，3萬多人的阿里，它的成長，必須走出過去的交易規模、人力堆砌的模式，走向內部結構調整、再造，通過激發人，獲得創新動能。這是個問題，按伏爾泰的話說：“你要解決一個問題，先要定義你的方式。”無疑，張勇口中飽含“自我驅動”的夢想，就是這方式。

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作者：小郝子 / 微信公眾號——郝聞郝看(ID：haowenhaokan)，混混9年時光，一只互聯網商業模式的思考喵……互聯網的幸福就在這里