前幾天在一個(gè)幾乎聚集了中國頂級零售大佬的群中討論蘇寧轉(zhuǎn)型線上全品類電商、萬達(dá)電商探索中國線下商業(yè)地產(chǎn)商做電商的創(chuàng)新模式(阿里是線上商業(yè)地產(chǎn)商)、阿里和百聯(lián)的線上商業(yè)地產(chǎn)強(qiáng)者與線下零售強(qiáng)者戰(zhàn)略合作，遂想起了這個(gè)話題。

一、阿里和百聯(lián)的戰(zhàn)略合作案例

阿里和百聯(lián)昨天的戰(zhàn)略合作，在線上零售界、線下零售界都引起了很大的轟動。

得京滬者得天下。百聯(lián)原是上海多家零售商整合的全業(yè)態(tài)企業(yè)，旗下?lián)碛邪儇洏I(yè)態(tài)的：第一百貨、永安百貨、東方商廈、第一八佰伴、華聯(lián)商廈;購物中心業(yè)態(tài)的：百聯(lián)世茂、奧特萊斯、百聯(lián)又一城;還有商超業(yè)態(tài)的：世界聯(lián)華、華聯(lián)吉買盛、聯(lián)華超市、華聯(lián)超市;便利店業(yè)態(tài)的：羅森、快客;連鎖業(yè)態(tài)的：第一醫(yī)藥，第二食品等。門店數(shù)量超過7000家，遍布全國200多個(gè)城市，其中約一半的3300家在上海本地，其他門店大多也坐落于江浙周邊。

阿里和百聯(lián)主要的合作有：

1、黑科技升級零售實(shí)體：圍繞新型零售門店，阿里巴巴將開放包括人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、智能支付、物流技術(shù)、大數(shù)據(jù)運(yùn)用等應(yīng)用型新零售技術(shù)，并將成功經(jīng)驗(yàn)向社會推廣復(fù)制。

2、用戶畫像/用戶行為分析：打通雙方會員體系，采用室內(nèi)外人群定位、消費(fèi)者畫像分析、大數(shù)據(jù)支持下的營銷及會員管理等，提升門店客戶服務(wù)能力

3、移動支付及360度消費(fèi)者信用：百聯(lián)線下門店支持支付寶，百聯(lián)旗下安付寶/聯(lián)華OK卡接入支付寶，成為消費(fèi)者優(yōu)選的第三方支付渠道。在數(shù)據(jù)分享及分析的基礎(chǔ)上向消費(fèi)者及供應(yīng)商提供快捷、便利及多樣的支付及金融服務(wù)。

4、科技倉儲物流網(wǎng)絡(luò)：百聯(lián)物流作為菜鳥網(wǎng)絡(luò)的物流服務(wù)商，與阿里巴巴集團(tuán)開展業(yè)務(wù)合作，雙方共同開展物流規(guī)劃，為消費(fèi)者和商戶提供服務(wù)

二、電商的核心本質(zhì)

零售最講究：選址、選品、排列、定價(jià)與促銷價(jià)、促銷廣告投放。

在線上，有用戶Cookies與登錄、搜索、爬蟲比價(jià)、點(diǎn)擊流、收藏、購物車、點(diǎn)評、問答這些數(shù)據(jù)可自動記錄，也有強(qiáng)大的技術(shù)力量能做到智能推薦，可以方便在線零售拿這些數(shù)據(jù)分析改進(jìn)自己的選品、排列、采購規(guī)劃、定價(jià)與促銷價(jià)，也可以方便改進(jìn)自己的促銷廣告投放。

在線下，數(shù)據(jù)沒法很容易的自動記錄，所以零售最講究的要素全需要豐富經(jīng)驗(yàn)的人才才能決策洞察，這就限制了業(yè)務(wù)的大規(guī)模普及擴(kuò)張。

而線上，集中起來做好后臺業(yè)務(wù)，可以集約化提高管理效率、管理質(zhì)量、降低管理成本和難度(相對分散全國的管理難度而言)。而且線上還有數(shù)據(jù)自動記錄方便容易改進(jìn)。這樣給線上零售的線下終端(配送)也帶來了簡化，只需要做好簡單的自動化掃碼確認(rèn)即可，即使是終端服務(wù)人員規(guī)模大、分散全國、流動性大、基礎(chǔ)教育水平低，那樣也容易穩(wěn)定的保證分布全國的終端的服務(wù)質(zhì)量、終端管理難度與成本。

這就是線上零售的先進(jìn)性。所以不要把電商當(dāng)做另一個(gè)傾銷渠道，不要因?yàn)榫�下終端服務(wù)人員成本提高、線下終端商鋪?zhàn)饨鸪杀咎岣呔秃爸�做線上零售，一旦遇到線上零售的IT人員成本提高、線上營銷流量成本提高就又喊著要做線下零售，那就兩頭都落單了。

而傳統(tǒng)實(shí)業(yè)之所以被稱作傳統(tǒng)實(shí)業(yè)，就是因?yàn)橥�往是把IT當(dāng)做充分條件而非核心條件，沒有IT，照樣有顧客來啊(自然店鋪地址人流量)，照樣能賣貨啊(手工收款也可以啊，一手交錢一手交貨)。都這個(gè)心態(tài)。沒有高一維度的競爭力量，是不可能勝出的。

你以為IT就是支撐平臺，線上零售主要玩的就是忽悠融資和大肆宣揚(yáng)促銷嗎?還有多少線下零售實(shí)業(yè)朋友在開展線上零售時(shí)，就在找個(gè)微店App搭建個(gè)商城，做些死板的廣告或者無底線的標(biāo)題黨、或者砸錢買鉆展和搜索排名?記住，這根本不是電商的核心。

三、回歸到零售的本質(zhì)

前天有朋友咨詢我怎么做B2C電商、怎么做B2B電商。我說做電商只是手段，核心還是得回歸到零售的本質(zhì)，通過各種先進(jìn)手段來優(yōu)化零售的核心要素，只要能達(dá)到優(yōu)化效果就行了，不要在意是不是電商。尤其電商目前也遇到了很多的困境，只不過你們不在電商內(nèi)所以感受不深刻。

2016年的中國電商真的可謂是堅(jiān)硬的稀粥：

在業(yè)態(tài)方面，O2O到家服務(wù)基本全部掉坑死亡、跨境海淘受外匯政策影響、生鮮電商受產(chǎn)業(yè)鏈薄弱成本巨大;

在品類方面，超市快消品類低客單價(jià)連倉儲配送成本都cover不了，高客單價(jià)產(chǎn)品如汽車地產(chǎn)在線銷售卻遲遲打不開;

在渠道方面，一二線已經(jīng)出現(xiàn)滯漲，大量配送點(diǎn)在合并，在三四線城市的互聯(lián)網(wǎng)購物習(xí)慣卻沒有很大規(guī)模打開，在海外電商的業(yè)務(wù)開展方面也受外國政府的阻撓(你想啊，你把資本風(fēng)投、采購運(yùn)營、互聯(lián)網(wǎng)營銷、大型自動化倉儲物流、云計(jì)算平臺、大數(shù)據(jù)平臺、移動支付、金融信貸都一條鏈帶進(jìn)去，除了歐美哪個(gè)外國經(jīng)濟(jì)能承受的起這樣體系性的實(shí)業(yè)沖擊);

在流量方面，雙十一效能在明顯減弱。

所以回歸零售核心要素和本質(zhì)去優(yōu)化，是正道。

零售的核心要素是：人、貨、場

1、人(顧客)：品牌+廣告、促銷+流量、客戶滿意度

2、貨：品類管理+采購買手+定價(jià)、渠道+終端鋪貨、庫存周轉(zhuǎn)+現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)、零售+金融

3、場：地段選址+商圈生態(tài)、購物環(huán)境體驗(yàn)、人流路徑+視線路徑、陳列+現(xiàn)場管理

零售的本質(zhì)：

1、零售是管道，作為管道就要短、要粗、要流速快。所以庫存是魔鬼、大促是必須，所以倉儲物流配送要快、要優(yōu)化的盡量短，所以現(xiàn)金流是保障、金融信貸業(yè)必須開展，所以商品與服務(wù)盡量標(biāo)品，以備快速通過

2、但零售還是一個(gè)消費(fèi)欲望的事，說到底是直接面對一個(gè)個(gè)消費(fèi)者的，是個(gè)性化服務(wù)的，是講究消費(fèi)者滿意體驗(yàn)的。這似乎是和標(biāo)品快速通過矛盾的。

但這就是零售，每個(gè)成功者都是矛盾的統(tǒng)一體。如何在商品產(chǎn)供銷方面做到盡量標(biāo)準(zhǔn)盡量快速通過，如何在增值服務(wù)方面做到盡量的個(gè)性化人性化，這是優(yōu)化的關(guān)鍵。千萬不要把商品銷售和增值服務(wù)混雜在一起，那樣既享受不到快速通過也享受不到個(gè)性化體驗(yàn)，切記切記，這是設(shè)計(jì)線上零售和線下零售互補(bǔ)的關(guān)鍵。

四、中國不可能產(chǎn)生7-11模式

日本的便利店和自動販賣機(jī)是每50-100米就有一個(gè)。日本的便利店有澆水、復(fù)印、銀行貸款、金融、票務(wù)、預(yù)定、托收等多種服務(wù)，服務(wù)收入占總收入的40%以上。

雖然中國人口也類似日本大量集中(日本1.2億人口主要集中在東京圈、大阪圈、名古屋圈)，確切的說，中國制造生產(chǎn)、就業(yè)工作、消費(fèi)人口三者重疊集中，主要集中在四大區(qū)域(華北(以京津?yàn)檩椛?、華中(以武漢鄭州為輻射)、華南(以廣深為輻射)、華東(以上海杭州南京為輻射))，這也是中國電商倉儲物流配送成本能做到全世界最優(yōu)的關(guān)鍵原因之一。

但是，中國智能手機(jī)、攝像頭物聯(lián)傳感、互聯(lián)網(wǎng)支付與金融、零售電商服務(wù)電商的發(fā)達(dá)，大數(shù)據(jù)和人工智能識別技術(shù)的興起，線下服務(wù)還沒怎么普及，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)已經(jīng)強(qiáng)大了，給線下服務(wù)的崛起嚴(yán)重的擠壓，日本便利店提供的線下服務(wù)在中國基本都可以用智能手機(jī)直接隨時(shí)隨地辦到，所以中國升級版的線下服務(wù)只能由互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商來建設(shè)了。

也有線下零售業(yè)的同學(xué)非常羨慕7-11的店員素質(zhì)與能力，可以在一個(gè)POS機(jī)上就細(xì)致的記錄下用戶畫像。但是在中國，零售服務(wù)員從薪資到社會地位都很低，所以進(jìn)入者的素質(zhì)和能力就那個(gè)水平。7-11來中國大陸發(fā)展店鋪，總是感嘆人才難尋難培養(yǎng)難復(fù)制所以擴(kuò)張困難。

我想說，這個(gè)現(xiàn)狀可能在中國長期內(nèi)都很難改善。只有用黑科技自動化來抹平一線服務(wù)員的素質(zhì)與能力差異，才是中國線下零售的升級正道。

五、中國線下零售的升級之路

要升級變革到面向21世紀(jì)的零售業(yè)，涉及到理念、組織、資本、系統(tǒng)、技術(shù)很多因素。但是我個(gè)人以為，必須需要一個(gè)牽一發(fā)動全身的抓手、火車頭才能行進(jìn)。理念是最難當(dāng)火車頭的，我個(gè)人認(rèn)為這個(gè)抓手應(yīng)該是資本。因?yàn)橘Y本既是放大勢能的工具，又是公司內(nèi)利益山頭重新劃分的驅(qū)動力量。當(dāng)然，這也是最難的，如果不是當(dāng)年京東對蘇寧的高維挑戰(zhàn)，蘇寧也不可能自斷臂膀收縮線下商業(yè)地產(chǎn)重心轉(zhuǎn)向自營、賣股票給阿里換命、開拓線上全品類業(yè)務(wù)、自招3000研發(fā)人員自我研發(fā)為主。

一般啊，組織很難根變，因?yàn)檫@牽扯到山頭利益均衡。所以往往會出現(xiàn)：問題都在前三排 根源就在主席臺。沒有外部資本力量或高一維度的競爭對手打壓，老板很難出現(xiàn)有效的變革。蘇寧沒有京東主動打擊，蘇寧不會被動變革，也不會以出賣股份來換命，也不會自斷臂膀縮減線下商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)。所以我們都知道最佳答案，也知道怎么變，但需要時(shí)、勢。所以啊，能主動革掉自己命的人還能蛻變成功，這都是超級牛人，大部分老板患得患失不斷邊走邊平衡，時(shí)勢改變，想變也沒有機(jī)會窗口和資源了。

所以線下零售要重新樹立企業(yè)愿景定位，規(guī)劃企業(yè)黑科技戰(zhàn)略，借此引入資本，通過資本的力量、股權(quán)的力量吸引人才，達(dá)成黑科技升級線下零售的戰(zhàn)略目標(biāo)。

對于線下零售，便利店將在中國一線城市遍地開花，由資本人推動互聯(lián)網(wǎng)人/科技人/一流零售實(shí)業(yè)企業(yè)高管創(chuàng)業(yè)，由黑科技收集信息并做數(shù)據(jù)洞察，能獲得和線上同樣效能的自動化與精準(zhǔn)數(shù)據(jù)收集，達(dá)到業(yè)務(wù)價(jià)值鏈最有效優(yōu)化。而中國線上零售也會深入走向線下，先以小B批發(fā)渠道角色滲透進(jìn)線下，進(jìn)而收購線下，進(jìn)而用黑科技與資本金融的力量改造線下。Amanzon Go的那條路是對的，而且很可能，Amanzon Go的模式，很可能先在中國普及起來。這就是中國的威力。

永遠(yuǎn)相信科技這一高一維度的勝出力量，永遠(yuǎn)相信互聯(lián)的力量(人和人、人和物、物和物、異業(yè)聯(lián)合化學(xué)反應(yīng))。

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