聯(lián)商網(wǎng)消息：近日，兩歲半的小孫子每當(dāng)晚飯后就嚷嚷著要外出，且順手帶上一把扇子，起降上海虹橋機(jī)場的飛機(jī)經(jīng)過我家屋頂時，小男孩就扇著扇子說“飛機(jī)被我扇跑啦”!每天吵著外出原來就是為了顯示他的“神功”。這種虛幻的功夫在過去只是時有所聞，如今卻越來越普遍。有些人在地上用顏料畫了一個樹蔭，便說成是一片森林;有些人獲得了名譽(yù)，便以為他當(dāng)之無愧!

“喜茶”“鮑師傅”等網(wǎng)紅產(chǎn)品的背后如果沒有“營運”“產(chǎn)品”“服務(wù)”的支撐，那也終究難以持久。當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)時代，任何一款產(chǎn)品的成功，前期靠“營銷”，中期靠“營運”，長期靠“產(chǎn)品”，但最終靠效率。“名創(chuàng)優(yōu)品”創(chuàng)始人葉國富說：“生意就是生生不息的創(chuàng)意!”。其實，一門有創(chuàng)意的生意之所以能“生生不息”，關(guān)鍵是比從前的其他生意更有效率。

一、有效才是真道理

最近看到阿里巴巴的逍遙子張勇講到新零售的時候提到了“效率”兩字，我感覺這才點到了本質(zhì)問題。十多年前，我就意識到：如果發(fā)展是硬道理，那么有效發(fā)展才是真道理。2015年商務(wù)部選擇上海等9個城市開展內(nèi)貿(mào)流通體制改革綜合試點，我看到了文件中有不少關(guān)鍵詞，如：現(xiàn)代化、法制化、營商環(huán)境、制度創(chuàng)新、八仙過海、可復(fù)制可推廣、一年出成果、管理體制、基礎(chǔ)設(shè)施、標(biāo)準(zhǔn)化(流通效率)、兩線公平競爭、綜合執(zhí)法體制、誠信體系、商業(yè)網(wǎng)點等，但最關(guān)鍵的也是效率兩字。零售創(chuàng)新應(yīng)該以效率為主導(dǎo)，流通改革也應(yīng)該以提高流通效率為主旋律。生產(chǎn)效率是局部資源配置問題，流通效率是總體資源配置問題;生產(chǎn)效率涉及人與自然的關(guān)系，流通效率涉及人與人之間的利益再分配，這才是社會的本質(zhì)關(guān)系。所以，流通效率高低直接決定著社會的和諧程度。

二、差異化服務(wù)的有效邊界問題：以“盒馬”為例

盒馬鮮生確實有很多創(chuàng)新，有人說，這是基于互聯(lián)網(wǎng)思維、資本、人才等優(yōu)質(zhì)資源的創(chuàng)新。其實，有資源還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，所有創(chuàng)新與融合，最終能否持久，關(guān)鍵還是看效率。如果效率未能提升，用促銷與補(bǔ)貼單純迎合消費需求，是萬萬不可持久的。新零售從需求側(cè)來說，本質(zhì)上是要迎合、挖掘或創(chuàng)造移動化的消費需求，但從供給側(cè)來說，本質(zhì)還是“效率”兩字。

盒馬鮮生是一個移動化與效率化相結(jié)合的典型案例。盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅，在入職電商之前，是小業(yè)態(tài)精細(xì)化零售企業(yè)的物流主管，也曾經(jīng)創(chuàng)辦過電商，但由于所在企業(yè)被集團(tuán)內(nèi)整合而未能實現(xiàn)自己的電商夢。2007年以后進(jìn)入著名電商企業(yè)繼續(xù)主管自己擅長的物流營運工作。所以，盒馬鮮生在物流上的領(lǐng)先是很自然的事情。盒馬鮮生之所以能在整個2016年乃至2017年不僅能聚焦行業(yè)關(guān)注點，還獲得了政府有關(guān)部門以及國有商業(yè)大集團(tuán)的青睞，其主要原因是：

定位比較清晰。侯毅說，盒馬鮮生是基于實體門店的生鮮電商。這是一種用互聯(lián)網(wǎng)思維去重構(gòu)實體門店的運作思路，所以，迎合了特定消費人群的需求，并由此擴(kuò)散到更大的消費人群，結(jié)果導(dǎo)致鋪面營運應(yīng)接不暇，不得不用前端廚房、合作配餐、庫配等方式來解決供需矛盾，以提升兩線融合的配合效率。

營運顛覆傳統(tǒng)。盒馬選擇的是一個張開大嘴的“大動物”(河馬)，這不僅從形式上來說完全不同于以小狗小貓小牛為標(biāo)志的電商“小動物世界”。人家都是小動物，唯有“盒馬”是大動物，人家都說“生鮮”，侯毅就來個顛覆，叫“鮮生”。按照他創(chuàng)業(yè)規(guī)劃時期與我溝通時的說法，他是用多維打單維，或者說，是用六維打五維、四維、三維。做超市，做食材的零售，最初是做“干貨”，即包裝食品，這是一維，后來做生鮮，這是二維，再后來做餐飲，這是三維，接著做電商，這是四維，五維是兩線融合做引流與導(dǎo)流，在此基礎(chǔ)上才能做“精準(zhǔn)推送”，這也就達(dá)到了經(jīng)典O2O定義中購物全程數(shù)據(jù)化的目標(biāo)。侯毅之所以在第一家店開張的時候堅持要采取：支付寶+APP+非現(xiàn)金支付的方式，也就是為精準(zhǔn)服務(wù)，這又是對我國現(xiàn)有的“毛估估”會員制的顛覆。

上下配合有效。線上線下有效配合，對實施全渠道或O2O的企業(yè)來說，是很大挑戰(zhàn)。雖然盒馬在兩線營運的配合上也存在效率問題，但從顧客體驗來說還是做得井井有條。這得益于前臺與后臺、人工系統(tǒng)與信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)等各個方面的優(yōu)化組配。這包括：生鮮蔬果預(yù)包裝、電子標(biāo)簽、店內(nèi)前后臺物流傳送系統(tǒng)、快捷的派單與揀貨系統(tǒng)、較高的到家配送費用等等。多方面的有效配合，得益于侯毅不僅具有線上運作的經(jīng)驗，更有線下營運的多年實戰(zhàn)經(jīng)驗，正因為他自身就是一個“兩棲零售人”，才會有盒馬鮮生的OAO(A:AND)的成功發(fā)展。

但在315期間，有人寫了一篇報道說：“有消費者稱在盒馬鮮生上海金橋店發(fā)現(xiàn)購買商品后不能立即開發(fā)票，且餐飲制作柜臺給顧客開具的收銀小票與實物不符”。后來聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)秘書長云陽子問了實際情況是：消費者買了海鮮，要清蒸，可店里沒有“清蒸”這個項目，只有“元氣蒸”，為了滿足顧客要求，服務(wù)人員就給他做了清蒸，但沒有清蒸服務(wù)的條碼，于是出單只能打印“元氣蒸”。

撇開盒馬鮮生的服務(wù)不談，從“有效性”來說，這是一個很好的經(jīng)濟(jì)學(xué)案例。在競爭性市場中，差異肯定更有效，但任何差異都實有約定邊界的。如盒馬鮮生售賣的魚蝦蟹貝提供差異化的代加工，如元氣豉油粉絲蒸、元氣蒜蓉粉絲蒸、蔥姜炒、椒鹽炒、明爐鹽烤、粵式蒜蓉烤、法式蒜蓉黃油焗、馬蘇里拉奶酪芝士焗等八種，也算夠多了，但消費者偏偏要來一個“純清蒸”!這個“純清蒸”的消費者訴求就越界了。邊界以外的差異如果要實現(xiàn)，就會有額外的成本產(chǎn)生!對待越界以后的訴求，一般有三種處理方式：一是拒絕;二是不拒絕，但多收費用;三是既不拒絕也不多收費用。可見，差異化的有效性在邊界內(nèi)是成立的，邊界外就失效了!所以，差異化的邊界確定也就成了一個零售營運問題。

三、跨界合作的有效性問題：以“轉(zhuǎn)換空間”為例

30年前，效率主要來自于體制與機(jī)制的轉(zhuǎn)換，也就是改革與開放;20年前，效率主要來自大膽與干勁，只要大膽往前走，就會出效益;10年前以來，效率主要來自向外學(xué)習(xí)商業(yè)模式，并結(jié)合本土消費特點，做一點點細(xì)微的改變，騰訊、阿里等一大批互聯(lián)網(wǎng)時代成長起來的公司，都是三合一公司，即學(xué)習(xí)模式+創(chuàng)新變革+資本推動。但如今，該挖掘的甚至不該挖掘的需求都已經(jīng)被“盜墓式”地挖掘出來了。下一個階段的效率來源主要有兩個：一個是通過內(nèi)部整合與優(yōu)化，從商品、服務(wù)的營運提升效率;另一個是從跨界合作創(chuàng)造新的商業(yè)模式，帶來新的商業(yè)效率。

跨界合作似乎也是一個平臺。講到“平臺”，大家基本上都是講線上平臺。其實，零售業(yè)最初的平臺就是“貨郎擔(dān)”，這是“肩膀上的平臺”，一個這樣的平臺能養(yǎng)活一大家子。后來有了店鋪，前店后工場，生意可以做得更大，再后來有了百貨公司，集合“全球百貨”，使百貨公司變成了品牌商展示與銷售自己產(chǎn)品的一個平臺。如今，百貨業(yè)不景氣，說“出租柜臺”做二房東的方式不好，其實，做二房東的百貨，國際上有的是。關(guān)鍵不是由誰來做，關(guān)鍵是有沒有為顧客設(shè)計好產(chǎn)品與服務(wù)的組合。購物中心是比百貨更大的一個平臺。在另一方面，還有批發(fā)市場則是商品集散的平臺。這些雖然都是傳統(tǒng)的平臺，但如果沒有了這些傳統(tǒng)平臺，現(xiàn)代的很多平臺也就玩不轉(zhuǎn)。如果沒有進(jìn)口海鮮的批發(fā)市場，盒馬鮮生能如此快捷地實現(xiàn)供貨嗎?不能!所以，只講網(wǎng)上平臺，是不全面的。

到如今，大家都想把自己的生意做成平臺，從平臺中獲利，這樣的想法其實是不現(xiàn)實的。未來零售業(yè)大致可以分為四類：第一類是做平臺的，線上線下融合，把各種類型的商家吸引過來，熙熙攘攘，熱熱鬧鬧，各取所需;第二類是專注于產(chǎn)品供應(yīng)鏈的，具有很深厚的產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)能力，具有廣泛的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，能將供應(yīng)商“召之即來，揮之即去”;第三類是用供應(yīng)商的產(chǎn)品在平臺上做生意的人，大部分商人就是這種類型，他們只要合規(guī)經(jīng)營，也能獲取體面的收;第四類是為上述三類商人提供商品服務(wù)的商人，如酒店吃飯以后，百貨公司購物以后，會所消費以后，會獲得一些積分，可以兌換商品，但這些酒店、百貨、會所的兌換商品很少，于是就有人與這些商家洽談，以十分優(yōu)惠的價格把商品賣給商家，商家再送給顧客。

在上海浦東的楊思創(chuàng)意園區(qū)，就有這樣一家專門做跨界業(yè)務(wù)的公司——“轉(zhuǎn)換空間(上海)電子商務(wù)有限公司”。公司董事長陳斌，10年前只身來到上海，從電話卡推銷中脫穎而出，兩年前開始從電話卡業(yè)務(wù)中突圍出來做生意轉(zhuǎn)型，最終他從生活場景中發(fā)現(xiàn)了一個可以通過跨界合作而實現(xiàn)的“商品需求”。這種模式稱之為“F2B2C”，這是一種“以活動消費免費換取商品消費的復(fù)合型電商模式”，即用預(yù)付款向廠方(F)低價買斷商品，與餐飲企業(yè)(B)合作，在餐館內(nèi)開設(shè)“MINI超市”，餐飲企業(yè)向“轉(zhuǎn)換空間”購買“轉(zhuǎn)換豆”，派送給就餐顧客，顧客得豆后到“MINI超市”了解商品后掃碼下單快遞到家(C)，同時設(shè)有APP、微商城、PC端(3721zh.com)等多個入口。

大眾點評、美團(tuán)等屬于生活電商，天貓、京東等屬于商品電商，轉(zhuǎn)換空間屬于介于兩者之間的一個跨界融合體。這種模式最終有沒有前途還有待實踐的檢驗，但從當(dāng)前的實施情況來看，各方都有利益點。供應(yīng)商能夠快速回款，有低價供貨的積極性;餐飲等合作商戶通過這種方式不僅能留住客戶，還能通過MINI超市的導(dǎo)購員推廣餐館的會員卡;餐廳服務(wù)員也可以獲得“轉(zhuǎn)換空間”的獎勵，能提高收入水平;就餐顧客可以免費領(lǐng)取更豐富的免費商品;“轉(zhuǎn)換空間”即使不在平臺上做廣告，也能通過商品差價獲取相應(yīng)的收益，后續(xù)價值還有待深挖。

四、效率不是忽悠出來的

就B2C來說,對不太成熟的消費者講點故事，還能奏效，所以，很多商人都用慣了“故事情節(jié)”，用故事去迷惑消費者。但隨著消費者越來越成熟，消費者也越來越趨于理性，他們的消費經(jīng)歷與經(jīng)驗甚至比廣告與媒體傳播更起主導(dǎo)作用，所以，單純的故事已經(jīng)不能打動消費者，內(nèi)容、場景、價值等多方面的體驗才是最根本的東西。即使在粉絲盛行、網(wǎng)紅盛行的年代，也有各種各樣的粉絲，粉絲也不是“一呼百應(yīng)”的主。對B2B來說，大家都有市場價值的判斷準(zhǔn)則，一切都非常理性，講故事忽悠投資人的時代已經(jīng)基本結(jié)束了。更何況，對實體零售商來說，講故事本來就不是他們的強(qiáng)項。對實體零售商來說，在合作過程中，有三點特別重要：

與缺乏外部流量的純電商合作要特別謹(jǐn)慎。很多創(chuàng)新其實都是基于“偽需求”，在偽需求基礎(chǔ)上延伸出來的新業(yè)態(tài)、新業(yè)務(wù)，是不可能持久的。從O2O行業(yè)的死亡名單就可見一斑。

對自己擁有良好業(yè)態(tài)但缺乏資金、技術(shù)、市場推廣經(jīng)驗與實力的公司來說，與實力雄厚的電商平臺合作甚至被兼并，這對創(chuàng)業(yè)者來說也是一種很好的結(jié)局，把自己的創(chuàng)業(yè)成果通過資本介入而實現(xiàn)價值，創(chuàng)業(yè)者可以選擇退出，也可以在更大的平臺上繼續(xù)經(jīng)營自己所創(chuàng)立起來的事業(yè)。

對擁有資源，但缺乏創(chuàng)新與良好機(jī)制的國有商業(yè)集團(tuán)來說，通過外部力量的沖擊使自己變得更有活力，更貼近市場，哪怕被新進(jìn)入者控股，實現(xiàn)國退民進(jìn)，也是最好的選擇。

任何合作，都要端正心態(tài)，以一種開放的心態(tài)去接受來自市場的合作伙伴，共同推進(jìn)高效率零售新生態(tài)的形成，才能共享合作有成效。

(來源：上海商學(xué)院教授、聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心主任 周勇)