我覺(jué)得所有線下經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)都可以被放到一個(gè)坐標(biāo)系中，坐標(biāo)系中的一條軸是服務(wù)、另一條軸是產(chǎn)品。

服務(wù)型商家的售賣單位一般是時(shí)間，服務(wù)質(zhì)量非標(biāo)化;而產(chǎn)品型商家的售賣單位是件數(shù)，產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。

比如按摩、健身房等是典型的按時(shí)間售賣，衣服首飾等是典型的按產(chǎn)品售賣。餐飲和奶茶等商家，在客單價(jià)相對(duì)穩(wěn)定的前提下，最終也是偏向服務(wù)型售賣時(shí)間的(所以對(duì)于餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)，翻臺(tái)率是最重要的指標(biāo))。

那么在線上渠道崛起之后，售賣產(chǎn)品的線下業(yè)態(tài)是被打擊得最厲害的，因?yàn)楫a(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的，可以在網(wǎng)上買的就沒(méi)必要去線下。而售賣服務(wù)的商家相對(duì)來(lái)說(shuō)影響偏小。

所以，現(xiàn)在線下業(yè)態(tài)都在談一個(gè)詞“體驗(yàn)”。零售業(yè)態(tài)都在往自己的模式中加入更多體驗(yàn)和服務(wù)的元素，試圖給標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品加上一層非標(biāo)的外衣，吸引人們進(jìn)店消費(fèi)。

(比如，餐飲和零售的最明顯體驗(yàn)差異就是食物的“溫度”屬性。所以最常見(jiàn)的關(guān)東煮、包子、烤腸等，都是對(duì)零售的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品進(jìn)行加溫，帶來(lái)更好地體驗(yàn)和更高的毛利。)

也由于線下實(shí)體商店和客戶的接觸點(diǎn)更多，所以更容易營(yíng)造全方位的體驗(yàn)，并且和用戶產(chǎn)生更多地互動(dòng)，最終就在用戶心中留下了一個(gè)360°的品牌形象。

但是，服務(wù)型商家也有一個(gè)瓶頸，就是售賣時(shí)間的生意天花板極低，難以擴(kuò)量，所以這些商家呢也開(kāi)始研究和推出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。

于是，上海的全家開(kāi)始出現(xiàn)餐飲區(qū)，而餐飲商家開(kāi)始推出標(biāo)品的外賣套餐選擇，這就是所謂的“餐飲零售化，零售餐飲化”的典型例子。(其實(shí)這套宜家早就玩的很溜了，有多少人去宜家是為了餐區(qū)而不是家具?)

所以，“愛(ài)便利”商學(xué)院的我相信由于獲取流量和持續(xù)增長(zhǎng)的雙重需求，最終新零售的一個(gè)很大的特點(diǎn)就是服務(wù)和產(chǎn)品的售賣結(jié)合。

二)線上與線下的結(jié)合

對(duì)于所有線下業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，最終的賬都可以用一個(gè)公式來(lái)算：

利潤(rùn)=進(jìn)店人數(shù)*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)*利潤(rùn)率

我們上面已經(jīng)講了，線下服務(wù)型消費(fèi)的壞處之一是服務(wù)人數(shù)是有上限的，所以要用產(chǎn)品化來(lái)解決。

這也是為什么喜茶現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始賣軟歐包。

當(dāng)一個(gè)品牌火到排隊(duì)人數(shù)那么多的時(shí)候，就說(shuō)明供給能力跟不上需求端了，而且由于喜茶這類產(chǎn)品需要現(xiàn)做的特性(售賣服務(wù)，有附加體驗(yàn)，時(shí)間屬性產(chǎn)品)，決定了供給能力注定是有上限的。

所以企業(yè)的盈利能力實(shí)際已經(jīng)達(dá)到瓶頸了，那要賺更多的錢，最好的方式就是擴(kuò)產(chǎn)品線，讓每個(gè)用戶的客單價(jià)提高，那么售賣奶茶配套產(chǎn)品，而且是標(biāo)品產(chǎn)品就是最好的選擇。

但是，線下服務(wù)的另一個(gè)問(wèn)題是，流量上限(也就是進(jìn)店人數(shù))也是有天花板的。

一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)商圈的自然流量，就是一家店能夠獲取的最大流量上限了。這和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)也是不同的，每家互聯(lián)網(wǎng)公司理論來(lái)講流量上線都是無(wú)窮的。

所以，新零售的另一個(gè)特點(diǎn)就是線上與線下的流量結(jié)合，全渠道獲客與變現(xiàn)。

過(guò)去，各種餐飲零售公司的營(yíng)業(yè)增速往往和投入是成正比的，且并沒(méi)有邊際效應(yīng)遞減。所以互聯(lián)網(wǎng)公司的單位經(jīng)濟(jì)模型是不斷變化的，而餐飲零售公司是基本固定的。

這就是說(shuō)，一家零售企業(yè)，能賺多少錢基本取決于開(kāi)多少家店。每開(kāi)一家店都要付出等比的房租成本、人力成本和原材料成本，而且獲得預(yù)期內(nèi)的回報(bào)。

所以很多VC覺(jué)得，線下的生意仍然是PE的投資機(jī)會(huì)，不適合VC投資。但在新零售時(shí)代，如果全渠道問(wèn)題解決了，線下的流量獲取后可以繼續(xù)導(dǎo)流到線上消費(fèi)，用戶終身價(jià)值也會(huì)顯著提高。

那么最終，也許增長(zhǎng)潛力和速度的問(wèn)題可以被部分解決，企業(yè)的估值也就會(huì)更高了。

(比如喜茶既然這么招客戶喜歡，又形成了一定的品牌認(rèn)知，以后何不趁勢(shì)出個(gè)自己的線上平臺(tái)，在其上售賣奶茶、面包之外的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品組合呢?)

三)新零售的終極狀態(tài)

我之前有段時(shí)間在觀察美團(tuán)的布局，發(fā)現(xiàn)他們用或自營(yíng)或投資的方式，布局了一整條生態(tài)鏈上的企業(yè)，從最上游的進(jìn)貨方、到中間的餐飲企業(yè)管理工具、再到最后的外送等等。

我覺(jué)得美團(tuán)在做的就是餐飲業(yè)態(tài)中底層服務(wù)設(shè)施的搭建，最終一整個(gè)鏈條上都是美團(tuán)的生態(tài)。

那么想象一下，從進(jìn)貨開(kāi)始到最后的外送環(huán)節(jié)都已經(jīng)搭建完成，中間還有一整套ERP系統(tǒng)，那么每一個(gè)餐飲商家，其實(shí)都是美團(tuán)的虛擬服務(wù)商，都是外層的服務(wù)顧客的觸手。

那么新零售的極致也是一樣的，每一家實(shí)體店，都是具備基本銷售能力的體驗(yàn)中心和品牌養(yǎng)成館，每家店也都是一個(gè)大體系中的庫(kù)存外包，也是線上售賣的區(qū)域分揀中心。

所以，“愛(ài)便利”商學(xué)院的我認(rèn)為最終不論是阿里還是京東，最終的終極狀態(tài)都應(yīng)該是把基礎(chǔ)設(shè)施做到最好，讓每一個(gè)生意人都成為變相的打工者。

而這個(gè)事情確實(shí)挺適合便利店來(lái)發(fā)揮的，寫到這里，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看還真是更對(duì)便利蜂有所期待了。

四)新零售的投資邏輯

最后，基于以上這些分析，對(duì)于投資人(尤其是早期投資人)來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得有兩個(gè)投資機(jī)會(huì)存在：

1)投中有線上線下協(xié)同效應(yīng)的，有服務(wù)和產(chǎn)品結(jié)合點(diǎn)的，能夠快速通過(guò)單點(diǎn)做出口碑和品牌的商家和團(tuán)隊(duì)。(雖然還是很難，但假設(shè)能部分滿足這些，之后就可以交給PE來(lái)投資擴(kuò)張了)。

2)能夠在線下零售生態(tài)鏈條中進(jìn)行賦能的，比如類ERP系統(tǒng)等。