對商業(yè)地產(chǎn)而言，這是一個(gè)最壞的時(shí)代，也是一個(gè)最好的時(shí)代。

在消費(fèi)升級(jí)的浪潮中，沃爾瑪、家樂福、百盛、萬達(dá)等國內(nèi)外巨頭紛紛陷入困境，如萬達(dá)僅在2015年就關(guān)閉了56家門店，而其后來的電商轉(zhuǎn)型也不順暢。

但是，我們也必須看到，這些挫折只是暫時(shí)的。馬云最近提出，“電商終會(huì)消失”，零售的未來是屬于線上線下相結(jié)合的模式，商業(yè)地產(chǎn)仍然擁有非常光明的發(fā)展前景，只是在這場轉(zhuǎn)型過程中，需要一個(gè)“橋梁”來幫助其連接線上與線下，需要一個(gè)“轉(zhuǎn)換器”將客流轉(zhuǎn)化為流量，實(shí)現(xiàn)整個(gè)商業(yè)生態(tài)的閉環(huán)。

商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型之痛到底在哪里?

我們可以看到，商業(yè)地產(chǎn)與線下實(shí)體商鋪不同的是，它是集購物，餐飲，娛樂和休閑為一體的大型活動(dòng)場所，除去電商帶來的商品銷售量下降，商業(yè)地產(chǎn)仍然是一個(gè)大型的聚集場所，人們所需要的社交集會(huì)，親子活動(dòng)休閑，超市購物，一體化的生活場景依然為商場地產(chǎn)帶來了車水馬龍的客流量。

然而，面對如此大的客流量，商場依然面臨著招租難，盈利模式單一，歸根到底在于商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營方式刻板，營銷能力弱，不能將流量客戶消化為消費(fèi)客戶，不能讓流量轉(zhuǎn)化支付。這樣商業(yè)地產(chǎn)舉步維艱。

一方面，商場自身沒有引流客戶的體系，難以提升來逛商場的人的“客單價(jià)”。鋪天蓋地的無差別優(yōu)惠，不能引導(dǎo)本來只是吃飯的客人，還能注意到合適的優(yōu)惠產(chǎn)品就順便購物。只看見消費(fèi)者來來往往沒有盈利，商業(yè)地產(chǎn)也無法提供更多高附加值的配套服務(wù)，商戶面對看得見吃不著沒有盈利的“空城”自然不愿入駐，商業(yè)地產(chǎn)招商日趨困難。

另一方面，沒有支付就沒有會(huì)員。沒法建立起會(huì)員體系的商場，就是一座沒有靈魂的空城，商業(yè)地產(chǎn)除了收租就沒有多樣化的營銷模式，不能為自身造血，形成“客流—會(huì)員—銷售--復(fù)購”的生態(tài)運(yùn)營，沒有穩(wěn)定的模式便難讓會(huì)員對商場產(chǎn)生信任和依賴，產(chǎn)生更多消費(fèi)提高商場效益。

所以，守住商業(yè)地產(chǎn)的優(yōu)勢，盤活商業(yè)地產(chǎn)體系第一步就是找到一個(gè)觸點(diǎn)，把商場的“客流”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皶?huì)員”，商業(yè)地產(chǎn)們也要獲得客流的相關(guān)數(shù)據(jù)，了解這些客流是誰。而擁有實(shí)名電子賬戶的移動(dòng)支付，恰好可以很好地完成這個(gè)任務(wù)。通過支付手段的接口，從而衍生出更大更廣闊的營銷方式和銷售平臺(tái)，賦予商場更多的營銷決策信息，讓商場逐步深入地做到面對會(huì)員的精準(zhǔn)營銷，以保證客源的穩(wěn)定。

中國正在進(jìn)入無現(xiàn)金支付時(shí)代，為商業(yè)地產(chǎn)注入的新鮮活力是在互聯(lián)網(wǎng)加持下，通過“支付+營銷”盤活商場自身的生態(tài)系統(tǒng)，一是為商戶引流，增強(qiáng)招商吸引力;二是為商戶真正留住客戶，打通支付閉環(huán)。于是，以支付寶、微信支付、平安壹錢包等為代表的支付巨頭們紛紛布局新零售，通過不同戰(zhàn)略進(jìn)軍線下。

支付寶微信向左：紛紛為商戶打通會(huì)員體系

阿里宣布2017年整個(gè)集團(tuán)的目標(biāo)是布局新零售。年初阿里巴巴集團(tuán)與百聯(lián)集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，百聯(lián)集團(tuán)線下門店向支付寶開放，同時(shí)百聯(lián)旗下安付寶/聯(lián)華OK卡全面接入支付寶，百聯(lián)所有線下門店都能用支付寶方買單。

此外，支付寶還直接對線下零售商推出了新電子會(huì)員卡體系建設(shè)。根據(jù)支付寶多年的大數(shù)據(jù)顯示，商品消量的80%是來自于老用戶，于是在新零售時(shí)代，支付寶開始為商家著重經(jīng)營用戶，進(jìn)行用戶深耕，通過兩個(gè)層面打通電子會(huì)員卡，第一個(gè)層面是線上線下會(huì)員融合，第二個(gè)是不同渠道的會(huì)員卡融合。

值得注意的是，支付寶通過渠道商直接連接到各個(gè)商戶，是跟一個(gè)一個(gè)的單獨(dú)商戶合作，其數(shù)據(jù)和資金流都是流向支付寶，對商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商有多大好處尚待觀察。

而微信平臺(tái)給商場一個(gè)半開放的生態(tài)平臺(tái)，在一個(gè)消費(fèi)場景下聚集大量的因社交營銷而感興趣的消費(fèi)者。微信支付通過微信公眾號(hào)為商場提供了一個(gè)年輕化，形式多樣的營銷平臺(tái)，將產(chǎn)品的更新、優(yōu)惠、商場的非盈利活動(dòng)定期針用戶群進(jìn)行公眾號(hào)或者朋友圈的推送與宣傳。這樣既不會(huì)打擾用戶令其心生反感，甚至與用戶產(chǎn)生非營利性關(guān)于藝術(shù)潮流的好印象，打破傳統(tǒng)商場的經(jīng)營模式。

不過微信支付與支付寶一樣，可以為商家?guī)�來流量和多樣化營銷，但不能為商場提供完成精準(zhǔn)大數(shù)據(jù)支持，就不能達(dá)到精準(zhǔn)營銷，生態(tài)運(yùn)營。

平安壹錢包：直接與商業(yè)地產(chǎn)合作，盤活整個(gè)商業(yè)業(yè)態(tài)

“會(huì)員付”是壹錢包為商業(yè)地產(chǎn)定制的實(shí)名移動(dòng)電子賬戶，是集會(huì)員卡儲(chǔ)值、綁卡消費(fèi)、支付及交易數(shù)據(jù)管理、客戶長期忠誠度營銷計(jì)劃為一體的會(huì)員運(yùn)營解決方案。通過支付、數(shù)據(jù)、營銷把商業(yè)地產(chǎn)、消費(fèi)者與商戶三者有機(jī)聯(lián)系起來，“會(huì)員付”實(shí)現(xiàn)了信息的互相連通和營銷的互相借力，真正賦能商業(yè)地產(chǎn)。借助“會(huì)員付”，商業(yè)地產(chǎn)不再處于“包租婆”的外圍地位，而是介入到更多的商業(yè)環(huán)節(jié)。“會(huì)員付”也讓作為個(gè)體的商戶可以共享商業(yè)地產(chǎn)基于大數(shù)據(jù)決策設(shè)計(jì)的營銷方案，互相借力引流。

“壹錢包的解決方案讓商業(yè)地產(chǎn)掌握了支付環(huán)節(jié)的用戶數(shù)據(jù)，可以為后者提供強(qiáng)大的營銷平臺(tái)和營銷工具。”壹錢包商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人表示，隨著合作的發(fā)展和深入，該公司可以為商業(yè)地產(chǎn)提供會(huì)員畫像和銷售數(shù)據(jù)，幫助其基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行決策，從而實(shí)現(xiàn)自主精準(zhǔn)營銷。

壹錢包以商業(yè)地產(chǎn)作為合作伙伴，更容易為商業(yè)地產(chǎn)的海量用戶建立用戶數(shù)據(jù)，并通過數(shù)據(jù)為商業(yè)地產(chǎn)方提供營銷決策依據(jù)。同時(shí)，商業(yè)地產(chǎn)比單一的商戶擁有更多的用戶數(shù)量和商戶資源，可以為用戶提供更加多樣化的營銷服務(wù)，更大程度滿足用戶的營銷需求，從而也為商業(yè)地產(chǎn)本身贏得忠誠客戶。

買誰的賬?

事實(shí)上，商業(yè)地產(chǎn)本身是一個(gè)極好的生態(tài)孕育場所，商業(yè)地產(chǎn)內(nèi)往往包含了多重生活場景，集購物娛樂飲食生活于一體，移動(dòng)支付將客流轉(zhuǎn)換為會(huì)員就能更好的從中找到關(guān)聯(lián)，使其生生不息，自給自足。

當(dāng)然，商業(yè)地產(chǎn)也可以根據(jù)其他的篩選條件來搭配，形成不同的商業(yè)邏輯，這就是支付助力商場營銷的關(guān)鍵——讓商場可以基于會(huì)員的真實(shí)數(shù)據(jù)做出營銷決策。例如在顧客使用了停車的線上功能后，就贈(zèng)送一張商場內(nèi)地下洗車店的優(yōu)惠券，或是車輛保養(yǎng)用品優(yōu)惠券，向經(jīng)常購買健身用品的顧客，發(fā)一張健身房或者游泳館的電子會(huì)員卡。在會(huì)員積分兌換中，增加附近水果店的提貨券，將顧客引入到一個(gè)又一個(gè)生活必需場景中，給出最優(yōu)的組合方案。同時(shí)聯(lián)合場外商家，形成導(dǎo)流，讓商場變成一個(gè)生活場景的鏈條而不是一個(gè)貨品供應(yīng)商，商場的轉(zhuǎn)型也就初步完成了。

由此看來，移動(dòng)支付將是連接商場與消費(fèi)者最短的橋梁，使商場能直達(dá)消費(fèi)者需求，從而帶領(lǐng)商業(yè)地產(chǎn)突破自身局限。

可見，支付巨頭們布局新零售的路徑各有差異：支付寶直接連接商戶，把在商戶使用支付寶支付的用戶直接變?yōu)樵撋虘舻臅?huì)員;微信利用自身海量用戶基礎(chǔ)，返邀商家入駐微信開公眾號(hào)，建會(huì)員體系;平安壹錢包則看中了雖然面臨重重困難，但同時(shí)也掌握了消費(fèi)升級(jí)時(shí)代優(yōu)質(zhì)客流的商業(yè)地產(chǎn)，助力商業(yè)地產(chǎn)把客流轉(zhuǎn)化為其會(huì)員。

并不是所有的商業(yè)地產(chǎn)都像萬達(dá)一樣有實(shí)力購買一家有支付牌照的支付公司，但所有商業(yè)地產(chǎn)都可以通過跨界合作，借助有實(shí)力的移動(dòng)支付平臺(tái)獲得支付服務(wù)。這是新零售的新時(shí)代，也是移動(dòng)支付的新藍(lán)海，跑馬圈地才剛剛開始。