一、前言

   2016年10月馬云說“純電商時代結束”，2017年3月阿里研究院發布《新零售研究報告》，我們發現，不管是線上還是線下，似乎我們都不懂做生意了。馬云最新觀點總結在《阿里新零售研究報告》里，即線上+線下+現代物流結合在一起，才是新零售�！�

      國內實體零售的各個領域，這幾年做了很多嘗試與實踐。玩新零售概念，對品牌商來說是一件奢侈的事情，最重要的是活下去，找到最佳的渠道合作伙伴是王道；對線下零售商來說，體驗、效率、成本、盈利能力是最重要的。

      馬云和《阿里新零售研究報告》里，新零售實際上涵蓋了大型購物中心、百貨商超和便利店三種業態。并對兩種業態的新零售做了相對精準的分析與實操方面的規劃，對便利零售業態反而沒有給出精細化的實操手段，本文著重解決這個問題，作為《阿里新零售研究報告》的補強。

二、便利超市的新零售方法論

新零售方法論：新零售=商品×人2

新零售以用戶體驗為中心，經營模式的核心是人。前阿里總裁衛哲說：“互聯網時代的經濟公式：E=MC2，經濟=商品×人2。借用衛哲的觀點，新零售方法論用公式表達：新零售=商品×人2。

新零售是通過商品來經營人；商品是建立與人的關系，經營人是新零售運營模式的核心。

經營“人”，主要是客戶與經營者，還包括上下游的各類商業伙伴。通過商品來經營人，是新零售的精髓，也是整體方法論。

案例一：盒馬鮮生

盒馬鮮生項目在2014年開始籌備，第一個門店上海金橋店在2016年1月15日開業，線上日均訂單超過4000單，客單價70元。

盒馬鮮生的出現，證明了在某些區域，用門店引流、線上下單、針對門店附近區域（5公里范圍）快送的可行性。如果這個模式復制到更多區域，那么超市及電商兩大業態將有翻天覆地的變化，萬億級市場重塑，影響大眾生活與商業格局。

背后阿里巴巴的背書，更是給盒馬鮮生增添了新零售的光環，它儼然已經成為新零售的標桿。

案例二：孩子王

    孩子王兒童用品股份有限公司是一家數據驅動的，基于用戶關系經營的創新型新家庭全渠道服務商，自2009年成立以來，孩子王以用戶為中心，圍繞用戶構建關系、場景和內容，打造創新型C2B商業模式，為數千萬中國新家庭提供差異化商品和個性化服務，目前已成為中國母嬰童商品零售與增值服務的領導品牌。（本月25日在廣州外商酒店舉辦“新零售重構人-貨-場”的峰會，擬邀孩子王、盒馬鮮生運營負責人作為嘉賓分享新零售運營經驗，免費報名請聯系本文作者微信davyun）

    孩子王2009年以獨創大店模式切入母嬰市場，近年來在線上線下全渠道獲得爆發式增長，截止目前，孩子王已在全國超過半數省份的近百座城市開設了160余家超大型實體門店，平均門店面積達到5000平米，占據中國將近三分之一超過10萬平米的shoppingmall，覆蓋數千萬會員家庭，孩子王已成為中國中產階級新家庭休閑娛樂的首選場所和最優選擇。

當今傳統零售業在“互聯網+”的掃蕩下， 經歷了過山車般的跌宕起伏，加上電商的持續沖擊，各行業實體零售紛紛關閉門店收縮戰線。但在此情形下，孩子王卻逆流而上，成立6年，不僅狂開店，還要開大店，如今已經進入16省50多個城市，開店百家，會員累計200多萬..相較國內其他零售企業，這個數據近乎“瘋狂”，接下來解密瘋狂背后的成功模式。

1、洞悉市場，找準機會

    啞鈴式行業結構布局

    目前母嬰童用品零售市場的行業結構，是一個典型的啞鈴型，上游的供應商超過4萬家，包括很多有意開展國內市場的外貿企業，下游的消費者基數龐大。而在中間的零售環節，盡管門店數量多，但絕大部分都是規模不大的單店，市場集中度底，存在著被整合的機會，缺乏強勢的領導品牌。

反行業主流，大店模式塑造影響力

嬰童產品本身不適合做大規模連鎖，這是因為零售業的規模取決于客流量和客單價能否支撐起成本運轉，所以行業內傳統嬰童渠道營業面積在200平方米左右。面對市場主流的小體量嬰童連鎖店，孩子王反其道而行，首家旗艦店經營面積接近7000平方，敢這么玩，則必須要打破常規的經營思路。 
2、找準孩子王核心差異化

    現在的大型零售連鎖驅動業務增長的模式基本就兩種，一個是基于商品驅動(如超市類)，一個是基于資源驅動，比如市中心的位置，家電的資源更多來自于供應商，所以給到終端的資源比較多。而孩子王試圖做一個在中國目前還沒有看到的規模較大的終端樣本模型：

    顧客驅動——從經營商品到經營客戶

    孩子王董事總經理徐偉宏將孩子王的經營模式稱之為“經營客戶”。孩子王并非以單純銷售商品為盈利主導，而是在銷售商品的基礎上提供增值服務和互動活動來打造全方位的盈利構成�？傮w上，商品銷售占1/3、1/3是服務，另外1/3是互動活動。

3、明確戰略，全力出擊

    孩子王如何抓客

    1、客戶導向的組織結構建設
    建立新型的顧客關系，不僅需要營銷策略、企業資源的配合，更需要制度層面的設計和執行。孩子王整個公司只有三個部門—顧客研究部（研究顧客痛點喜好）和顧客經營部（銷售服務），那些在其他公司內部常見的部門一概沒有，之所以做出貌似有些極端的改革，CEO徐偉宏的解釋是，“我更多地希望公司內部的權力可以按照顧客價值多少在內部流動”。由此可見，孩子王正在將顧客關系管理的理念通過制度設計固化下來。

    2、客戶導向的考核標準
    考核指標：除了組織結構調整外，他們對公司內部的考核指標也做了改革—從傳統的銷售額為主線的考核改為以會員數量、互動活動頻率和活動次數為重要指標的考核。如果哪家實體店的會員數量不能達到2萬個，該店長將被免職；每位員工也要達到管理350個會員的目標。
激勵制度：發展會員并持續互動是非常辛苦的工作。為了鼓勵員工，公司一方面制定了獎勵制度，如，每發展一個會員，給員工5元獎勵；會員到店產生購買，再獎勵5元，購買三次以上則獎勵30元；會員購買金額達到2400元以上，員工可以參與分成。另一方面，允許員工配助理，以幫助他進行會員管理。

    3、主動出擊，不當“坐商”

    與傳統零售店的“坐商”習慣不同，孩子王的生意是從店外開始的—主動尋找孕婦。員工不會坐等孕婦上門，而是主動到婦幼保健院等醫療場所尋找。找到之后，進行溝通交流，成為會員后，可以邀請她到店里免費領取一罐奶粉。與傳統的大規模廣告投入相比，這種方式高效而精準，會員數據的質量也很高。據了解，孩子王雖然從未做過一分錢廣告，可是每個會員年度預算是150元。現在，在孩子王的會員中，孕婦比例已達到10%。

    4、圍繞場景展開精準營銷

    比如對于客流平臺的研究：哪些場合客戶出現得多呢？孩子王開始了很多細致入微的研究工作，通過客戶口口相傳以及精準的DM廣告來聚攏人氣。
    孩子王如何留客

    1、虛實商品組合拳
    實物虛擬性商品的組合，特別是虛擬性商品，極大地改善了顧客的到店頻率。例如，家長每月只需為孩子購買1-2次食品或用品，但為了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，使實體店的經營有了可靠保障。

    2、體驗營銷
    孩子王某種意義上不光是零售商，它是一個孩子成長的一站式解決方案提供者，是線上和線下之間的融合。提供“體驗”，讓孩子王成為各種社會關系的匯集之地。孩子王每個門店內開設有全國一流的游樂區（平均400平米），手工制作區、玩具體驗區、讀書區、電視動漫區以及東方愛嬰、勵步國際等早教機構。通過實體門店互動與顧客產生情感，每個門店全年開展歡樂課堂、開心一刻、寶寶生日會、童樂會、媽媽課堂、新媽媽學院等各類親子活動1000余場。

    3、特色服務
    媽媽后援團：聘請30-45歲擁有豐富育兒經驗的年輕媽媽作為媽媽后援團主力軍，維客戶準時送貨同時，解決了媽媽們獨自在家對陌生男性送貨員的種種不便，并提供專業育兒知識溝通、分享，帶給顧客全新購物體驗。
育嬰顧問：從售前了解顧客需求，到售中的產品知識介紹，再到育兒知識經驗交流，在提供專業化貼心服務的前提下，力求讓顧客充分感知人性化關懷：為攜帶嬰兒前來購物的顧客提供全程陪護，維哺乳期的媽媽提供購物便利。

權威的醫學專家：每期針對媽媽們關心的熱門育兒問題，提出相關解決方案！

    4、網絡持續發力
媽咪媽咪home&APP社區，以聚合目標顧客及線上互動為主要特色，持續聚合沉淀消費者。

以上案例，歸納總結為新零售運營三個關鍵詞：用戶運營、智能互聯、服務增值。

三、便利店新零售實操手冊

便利店新零售發方向：以用戶體驗為中心的經營模式重塑。方法論：通過商品經營人，重構門店人-貨-場，打造全方位的購物場景。

便利店終端實操具體內容：

1. 便利店終端硬件、軟件系統

1) 硬件:

a. 移動端掃碼支付設備：快速便捷的支付，提升效率和客戶購買體驗。

b. 門店智能銷售設備：

能完成門店普通收銀、O2O訂單收銀，與線上會員打通，實現線上線下一體化銷售。

c. 店中店廣告云屏：實現商品、會員、交易、廣告、營銷等各層面的共融互通，為顧客提供跨渠道、無縫化消費體驗；可用于布局到合作外店，實現小店變大店，利用其他門店客流，產生銷售，再自動返傭。

d. 平臺型機器人：以機器人、物聯網、新媒體運營內容為三大主體，為傳統零售店提供一個打通線上線下銷售壁壘的智能平臺，構筑渠道、媒體、電商、營銷等多維度的商業生態，促進傳統零售轉型升級。

e. 電子價簽：

在超市、便利店等顯示價格信息的電子類標簽。主要放置在貨架上，可替代傳統紙質價格標簽的電子顯示裝置，每一個電子貨架標簽通過有線或者無線網絡與商場計算機數據庫相連，并將最新的商品價格通過電子貨架標簽上的屏顯示出來。電子價簽與商家后臺商品管理系統互聯，擺脫了手動更換價格標簽的狀況，實現了收銀臺與貨架之間的價格一致性。

2) 軟件:

a. 進銷存管理軟件：實現上下游產業鏈動態管理。

b. 客戶數據采集及分析軟件：實現客戶購買數據、購買習慣分析。

c. APP商城系統：實現線上商品動態管理。

d. 互動云屏管理系統：實現到店客戶服務+，實現爆款商品推薦，實現場景營銷廣告管理。

e. 機器人云平臺：通過家庭機器人采集客戶購買習慣等數據，機器人給客戶做出針對性商品推薦，達成客戶在機器人云平臺購物，實現客戶家到店的云端管理。

2. 便利店終端商品品類升級

a. C2B線上定制商品：根據客戶購買數據分析，為客戶開展定制商品服務，如服裝定制等。

b. 服務+衍生商品：部分無法實現免費的服務，可以以收費的衍生商品的形式實現。

c. 線下生鮮+個性化商品：增加動銷能力強的生鮮商品和比較符合客戶需求的個性化商品，成為便利店業態的特銷商品。

3. 便利店終端互動營銷

a. 與客戶的互動：通過平臺型智能硬件和內置數據采集分析軟件、商城等，與客戶產生多場景互動。

b. 與上下游產業鏈互動：主要通過加盟的強大的品牌的上下游資源實現。

c. 與異業互動：在實現異業聯合時，所有的異業服務都可以通過平臺型智能硬件直接和客戶產生。

4. 便利店終端服務+

a. 生鮮

b. 地方特色餐飲、蛋糕預訂、衣物干洗、快遞攬件、充值繳費、照片沖印\家政服務、家電清洗等服務, 下午茶系列的飲品及糕點，咖啡機、烤箱、蛋糕陳列柜。

c. POS機繳納水電費，還可以為公交卡充值。

d. 便民藥柜，放置解熱鎮痛藥、胃腸道用藥、外用藥、感冒用藥、**用藥、小兒用藥等數十種非處方藥。

e. 提供手機充值、免費充電、免費開水、信用卡還款、免費雨傘。

f. 代收發快遞,成為電商的最后一公里。

四、新零售實操手冊解決的痛點

線下實體零售這些年發生了很大的變化：“社區化”和“移動化”。 “社區化”離消費者更近； “移動化”讓線上線下實現鏈接和融合，又稱之為“O2O”或“全渠道”。

為了實現線上線下打通，需要改變實體店加盟體系。新零售時代的加盟不單是品牌的加盟，還是終端硬件、軟件系統加盟�；�動廣告云屏、平臺型機器人和異業合作提供的服務+，才能解決從傳統便利超市轉變成新零售生態的痛點。

阿里研究院副院長梁春曉最近說過一句話：“如果僅從今天的角度看明天，僅基于今天的資源、流程、組織和理念去考慮明天，那很容易被今天的東西束縛住，結果往往只是在今天的基礎上做些微小改進。如果你能跳出束縛，以更大的想象打破既有范式，以對后天的想象重構明天，情況就會大不一樣”。

新零售來了，以用戶體驗為中心的經營模式，正在改變中國零售行業。謹以本文，致零售行業的明天。

新零售O2O系統交流：黎代云，18819166004