2017年10月10日上午，由GGV紀源資本主辦的“GGV2017生活方式變革大會”在北京751D-Live東區故事生活館成功舉辦。

京東戰略投資負責人常斌在現場發表了精彩演講，其核心觀點如下：

1、每次零售業的變革都是技術演進的結果;

2、能否降低成本、提升效率和優化用戶體驗是判斷能否為“新零售”的重要依據，而無界和精準是其特征。

以下是整理常斌的現場演講速記：

大家早上好!很榮幸今天來到GGV的活動。我來自京東，在京東負責京東的戰略與投資。我也差不多做了有十年的投資，跟GGV都有很多的合作，我們在過去合作了非常棒的一些公司。今天當我們站在一個新的零售時代的時候，我們還是非常期待能跟GGV還有GGV的朋友們一起能做出更多更好的東西。

在過去的一年多時間里，突然零售變得非常的熱乎，大家認為會有一次新零售，或者新一代的零售革命機會出來。無論是大公司、小公司、創業者、投資人都非常的激動。整體來看，我們在展望一個新零售時代的時候，就要來看到底什么是“新”?每一次的變革“新”到底在哪里?

我們找機會看了一下過去零售一百多年的演進。從一開始以Walmart為代表的商品為王時代，一直到后來以渠道為王時代。每一次消費時代的變革無不是技術去推動的。

大家有機會可以去看一下，沃爾瑪創始人創造出這樣一個奇跡，是因為沃爾瑪三位老先生率先引入了信息連接方式，率先建立了中央倉儲和中央供應鏈物流，所以能夠實現沃爾瑪的高速發展。

用一個例子來證明。當時在沃爾瑪的時代，之前有一個零售霸主叫Kmart，當時是沃爾瑪的40倍。但是在短短的四年之內，當沃爾瑪掌握了信息技術以后就已經超過了Kmart。

而到了一個新的時代，我們看到亞馬遜對沃爾瑪的超越，是因為亞馬遜提供了無線貨架，互聯網的技術給了亞馬遜一個更好的連接用戶的機會。所以說每次零售業的變革都是技術演進的結果。

而觀察中國市場，我們覺得每十年正在發生一次顯著的變化。我自己非常有幸經歷了十年前，大約在2007年的時候經歷了京東的A輪投資。在那個時候中國的電商僅僅還是一個概念，而那個時候有太多的不方便，大家把它當做一種邊緣的新奇的方式。

那個時候像京東、阿里巴巴這樣的公司致力于去建立起整個行業的基礎設施，建立起平臺，建立起物流體系，建立起更高效的支付體系、信用體系，所以才有了過去電商發展的十年。而今天中國上一代的電商已經漲成幾百億、幾千億。

今天這個時代，原來為那些電商所獨有的能力正在不斷的下降。電商原來擁有的飛機大炮一樣的能力，正在被迅速地變得基礎設施化和民主化，大家獲取越來越容易。

當我們今天再提到像京東、阿里巴巴這樣一些公司的時候，可能大家還會覺得他們是一個零售商，是一個零售的平臺。但是在我們眼里，像這樣一些公司正在變成中國全新的基礎設施。

原來只是一個零售平臺和銷售渠道，并且只能做某種品類，但是今天其實是正在把自己的交易場所、管理工具、支付工具、營銷工具、履約方式等等所有的東西拿來跟線上的合作伙伴分享，跟全球的合作伙伴來分享。

所以無論今天在提新零售也好，還是京東提到的第四次零售革命也好，我們認為這是本質上的零售變革。

零售業之前經歷了百貨、連鎖、超市，而這一次新零售革命我們看到技術會更加個性化、智能化，未來零售會變得無界。原來都需要去一個中心化的地方達成交易，而現在入口變得無處不在，到處都可以變成交易的場所。

在京東也有一個是我們特別篤性的，那就是無論業態怎么去演變和往前發展，有一個標準是不變的。因為在零售行業里，成本、效率和用戶體驗是衡量所有變革最終極的標準。

大家可以看一下，在沃爾瑪出現之前，百貨業的毛利一直在40%-50%以上，沃爾瑪成功的把這個推進到了20%，這意味著效率的大幅提升和成本的大幅下降。

而電商對線下又是一次進一步的成本下降和效率提升，我可以舉一個例子。比如說京東，京東目前做到的費用率是10%出頭，這個在全球所有的零售商中基本是最低的水平。而且從周轉率上和效率的角度來講，傳統的零售商大致需要60天、90天甚至100多天去周轉，而京東在這么大體量里，存貨的周轉率大致在40-50天的水平。

每一次的革命，想成為最后的贏家，一定是在成本、效率，還有用戶體驗上得到巨大的突破。京東在700個城市做到了當日達和次日達，這是一個新的全球性的標志。

特別有意思的是，2014年5月份去紐約參加京東的上市敲鐘儀式，在紐約的地鐵里亞馬遜打的廣告是如果你買我們的產品會享受第二天送達的服務。在今天中國這么幅員遼闊的面積上，實現了200多個城市當日到達。

因此從用戶體驗上講，在那個時刻我們已經達到了實際水平，在今天我們依然看到了巨大機會去超越，京東正在不斷的把這個往前推動。在這點上，無論是零售業態怎么向前演進和變革，最終衡量的標準是成本、效率和用戶體驗。

在這樣一個偉大的浪潮里面，像京東這樣的公司怎么思考，怎么布局，今天也可以做一些分享。

到今天，京東已經不完全只是一個電商。它正在把自己下一個階段目標定義為零售基礎設施，基礎設施就意味著京東會被更多的生態合作伙伴來利用，以幫助他們成長。

京東致力于把自己的核心能力打開，比如供應鏈、物流、數據、交易平臺等等。拿供應鏈來說，京東今天一共運營有700萬平米的倉庫，在未來三到五年可以達到2000萬平米。因此到時候京東不僅能夠滿足今天3-5億的2C用戶，而且完全可以滿足整個社會商品的周轉和流通，從而實現效率的提高和成本的下降。

還有京東的物流，不僅能讓自己的訂單當日達、次日達，還可以讓更多的合作伙伴當日達。

我給大家講一個京東和沃爾瑪合作的例子。在沃爾瑪200多個門店里，差不多有幾千單在線上預訂，通過京東和達達物流送到對方的家里。即使是線下的商店也可以享受到這樣的服務。

接下來京東會和騰訊一起變成新零售的基礎設施。如果大家最近關注微信和騰訊的整個變化，就可以發現其實微信正在快速的OS化。無論是微信里面的CRM系統、廣告系統還是小程序。

騰訊是京東目前最大的股東之一，京東會和騰訊一起來攜手為合作伙伴提供一個基于全渠道線上線下的商品、會員、營銷的服務。

具體的業務上，京東有幾個業務目前是跟整個新一代零售有關的。我們從原來的2C銷售變成2B，利用京東的優勢，服務全國100多個便利店，我們會打通線上線下的數據和會員來實現新的用戶體驗。生鮮也會在今年年底前開業。隨著整個業內的深化，京東還會涌現出更多的新的業態。

今天這里有很多投資人，還有很多創造者，面對這樣一個偉大浪潮，其實就像我們十年前在經歷電商這個浪潮的時候，我們會覺得非常興奮。但是我也希望來跟大家稍微討論一下，在這樣一個浪潮里哪些是非常好的長期的黃金機會，哪些也有可能是民營的。

以我個人的觀察，最近大家會發現非常猛烈的趨勢是，似乎我們原來線上的商業者大踏步走像線下開辟新的業態。之所以在過去十年電商有這么快的進步，就是因為互聯網有特別好的規模經濟效益，從1-10，10-100往上疊加。

如果只用互聯網的思維就這么加，我覺得這可能會是比較大的陷阱，也需要非常大的運營能力。今天任何一個線下創業如果不能考慮在線上有一個非常好的空軍方案，單純的陸軍是沒有辦法實現本質的突破的。

今天我們有很多VC投入這個戰場，像投互聯網一樣，看看能不能一本萬利，看看能不能10倍、100倍。但是，今天的線下零售是現象級增長而不是指數增長，像VC要求高投資回報的到底是不是最合適的資本形式?

我們相信中國會涌現出一系列新的品牌，出來的新品牌就像小朋友一樣，互聯網大致都在跟同年級的學生競爭。但是今天我們如果都想做無人貨架，想做一個奶制品，其實是在跟成年人競爭，那么到底有多大勝算?

品牌的形勢發生著顯著的變化。一些品牌供應鏈，比如像酒、食品，帶有天然的品牌屬性，還有IT的品牌互換，到底哪些是更好的方式?

最近我們看到了很多創業項目和投資。比如這個供應鏈不行，我們重新做一個供應鏈，要改變物流，改變商品結構。但是最后大家發現，投入了幾億美金卻達到了一個中等經銷商的水平，以及看到的大量是2B模式。

今天的道路是光明的，但是我相信也是非常曲折和漫長的。比如，京東從1億人民幣銷售的小公司，變成1萬億的交易平臺，以這樣一個萬倍增長的趨勢前進。而今天我們可能又一次站在了一個新一代零售革命的門口，這是我們共同的機會，也有賴于我們一起探討，作為京東我們非常期待能把我們的能力分享出來，跟大家一起成長，一起變大。謝謝!

這將是一場波及全中國的大風暴!

未來10年的大趨勢你看見了嗎?

政府 商業巨頭 業界大咖 投資界告訴我們：

創業投資，選擇新零售領域

“不想死就得新生，所有一切都要變化。”自2017年新年伊始，面對“全聯接”時代的到來，品牌通通過基于SAAS技術和運營模式，構建“在線、鏈接、互動與協同”平臺，打造了一站式新零售解決方案，迅速推動中小企業接軌新零售。

2017，品牌(中國)社群商圈利益共同體與本地化協作平臺，重點打造500個品牌(區域)商圈部落機構，幫助各個城市的實體企業建立屬于自己的互聯網陣地，取得自己在互聯網陣地上的主動權、規劃權、話語權與商務收益。

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