當前，很多經銷商在探討轉型統倉統配模式；也有很多經銷商已經在走出統倉統配轉型模式。在這當中，煙臺益商是經銷商轉型統倉統配的先行者。幾年以前，煙臺益商就放棄經銷商業務，徹底轉型統倉統配企業；目前，全國有很多經銷商在轉型統倉統配過程中，也是學習和借鑒煙臺益商的模式。

本次分享嘉賓特邀煙臺益商董事長劉忠民先生。

大家晚上好，我是煙臺益商物流公司董事長劉忠民，我今天談四個內容，

第一、益商為什么要轉型統倉統配？

第二、益商的統倉統配的核心優勢是什么？

第三、統倉統配發展對B to B電商平臺的價值。

第四、煙臺益商物流做統倉統配的幾個關鍵條件。

一、益商為什么要轉型統倉統配？

1992年益商物流的前身煙臺宗信食品有限公司，由國有企業改制，繼承了國企的管理團隊。在煙臺做快消品經銷商。

1996年自主研發ERP管理軟件，積累了一定的軟件研發經驗。

2002年，經過10年發展，形成年銷售額5億，擁有完善的財務管理、銷售管理、倉儲管理、物流配送管理經驗，企業也得到了銀行支持。

但是隨著企業的壯大，我們發現企業經營的難題越來越多，老經驗很難適應新形勢，比如說：

1、倉儲成本高，旺季倉庫不夠用，淡季閑置，裝卸費用高

2、管理難，招人難，人員多了難管理，旺季人手不夠，淡季照發工資，

3、數據不清，賬貨不符、貨損丟失多等；

4、配送區域分散，配送成本高；

5、廠家的銷售任務重，資金壓力大，市場競爭激烈，產品銷售慢，受制于二批商。

所有這一年我們開始轉型，自建4萬平米倉庫，成立益商物流公司，為經銷商提供倉儲和代配送服務，這一時期，為煙臺最大的連鎖超市振華量販提供倉儲配送服務，積累了多SKU的倉儲管理經驗。

2011年，益商物流開始搭建倉儲運營平臺，當時的想法就是既然我們做經銷商很難，那么其他經銷商肯定更難，是不是可以做倉儲物流運營商，把麻煩的、繁瑣的留給我們統一做，給客戶一個簡單的、方便的服務，像移動公司是電信運營商，普通消費者買一個電話卡就可以打電話發短信。

基于這個思想，我們在國內尋找專業的快消費倉儲物流軟件，當時發現國內軟件行業根本沒有專門針對統倉統配的軟件。最終我們決定自主聯合研發。

到2017年，我們的統倉統配已經引進了300多家經銷商，產品涵蓋酒水、飲料、小食品、日用品、糧油，甚至家電、瓷磚等非快消品經銷商，有1萬多個SKU。

二、益商的同城統倉統配的核心優勢是什么？

流通過程的四大組成部分是商流、物流、資金流、信息流，物流費用占流通過程總費用的70%以上，同城統倉統配是為經銷商降低70%的倉儲物流成本，同時可以為經銷商提供商流、資金流、信息流的服務，其中資金流服務指的是我們開展的物流金融服務，和銀行合作，為經銷商提供貨物質押貸款，信息流指的是電商平臺，是真正的服務于經銷商，而不是取代經銷商。

益商同城統倉統配的兩個核心點：一是省錢、二是數據化管理。

1、省錢：通過ERP管理軟件,按照經銷商貨物流量收費，多存多收、少存少收、不存不收，為經銷商節省70%倉儲、裝卸、配送成本。

舉個例子：在益商存1t貨一個周期內，倉儲+裝卸+配送平均需要120元，一噸貨的平均貨值8000元，費用占1.5%！（大賣場一般收取5%的代配送費用）。如何降低成本？因為我們是統一倉儲、統一裝卸、統一配送，各個環節的成本都很低，因為我們充分利用了經銷商商品的淡旺季差異，保證倉庫始終是滿的。

2、數據化管理：通過軟件管理，為經銷商提供準確的系統大數據，為經銷商的人員管理、客戶管理、商品管理提供數據支持，我想重點談談公交化和標準化管理。

3、 

三、統倉統配發展對b2b電商平臺的價值

首先，B2B電商平臺可以把渠道扁平化，更直白的講，是把渠道中的某些環節替代，真正沖擊的是二批商，而不是經銷商，所謂消滅經銷商的企圖都是不成立的。

現在比較多的電商平臺是撮合平臺和自營平臺：

1、撮合平臺，是為經銷商和零售商搭建一個溝通的平臺，但是自身沒有配送，這就有個矛盾，電商平臺的客戶是一個面，而經銷商的服務能力是點或者是線，經銷商沒法滿足面的需求，因為達不到降低成本的效果。所以很多撮合平臺最終會被經銷商直接控制終端客戶后拋棄掉。

2、自營平臺做的是集采，自己管理自己配送，其本質是二批商，自營平臺有兩個問題，一個是成本，因為是自采，就產生二次裝卸二次配送，成本自然增加了，曾有人為了解決配送時效問題，提出前置倉的概念，其本質還是二批商倉庫，也是二次裝卸二次配送，額外增加了管理成本。二是數據：電子商務要求的是數據準確，但是因為缺少倉儲經驗，賬貨不符是很多電商的通病，這也是自營平臺需要時間來完善的地方。

目前國內所謂做的比較好的B2B電商平臺，多數是自己經營，也就是類二批，還是兩次配送。

3、統倉統配基礎上建立的B2B電商平臺，其本質是為經銷商提供商流和信息流，因為統倉統配有集中倉儲，就可以實現平臺商品的自然豐富，其次公交化的物流配送，覆蓋面很廣，而且是通過一次裝卸一次配送到終端客戶。

對終端店的來說，因為公交化的配送，時效性強，給終端店提供了確定性的服務，雙方的粘性更強。

前面講了，流通過程中的四大組成部分，統倉統配首先解決了經銷商成本最高的物流問題，通過銀行合作解決經銷商的資金流問題，再通過電商平臺為經銷商提供商流和信息流，經銷商的經營問題都可以解決。也可以說，有了統倉統配，電商平臺自然就上去了。

在這里我有一點心得，做統倉統配和B2B電商平臺，一定是先統倉、再統配、再電商。

四、益商做統倉統配的幾個關鍵條件？

通過前面的描述，我們認為，要做好統倉統配要具備幾個關鍵的條件：

1、具備經銷商的經驗；

2、基本倉儲管理、同城配送管理的經驗；

3、具備一定的軟件研發設計能力。

如果不具備上述三個關鍵條件，那么就需要時間的沉淀，因為三種經驗獲得需要時間，將三種經驗充分融合也需要時間。（零擔物流公司、倉儲公司、軟件開發公司都很難完成統倉統配的使命）

現在做電商和統倉統配容易被誤導，看起來僅僅是個管理軟件，其實是一個大的工程，我這深有體會，倉儲管理是基礎，要管理上萬種產品，滿足幾百個經銷商和幾千家小店的商品交易，收款付款，環節很復雜，建議不要輕易涉足。

我們在做同城統倉統配的過程中也聽到過很多經銷商的質疑，比如說：

1、委托第三方物流后，現有人員如何安置？

2、第三方如何保證我的渠道、價格等商業秘密？抄后路？

3、后輩不愿接班？

4、第三方物流倒閉了怎么辦？

5、出入庫、配送時效？退換貨怎么處理？

6、商品的質量、破損誰來負責？

7、終端店的商品陳列、服務誰來做？

8、商品批次如何管理？同一商品不同口味如何管理？

9、商品安全、消防安全如何保證？

10、第三方能夠為我節省多少費用？等等。

我們也是不斷的在經銷商的質疑中完善自己的。今天時間關系，我不能一一解釋，歡迎鮑老師和各位同仁一起到煙臺，眼見為實，耳聽為虛。

再次感謝鮑老師及各位同仁，謝謝！

討論環節：

泰安運幫劉總提問：一個地區大的代理商不進倉怎么辦？

益商劉忠民：可以用股權方式，你能做好統倉統配，他們自然就能來，好多經銷商思想有顧慮也是正常的，同城統倉統配，能為經銷商降低百分之七十的成本，賬貨相符。

David：品牌商/一批，關注覆蓋度是永遠的主題，倉配成本也是要與服務內容與質量匹配，成本降低不是唯一重要的。二批商轉型做服務，但不是以物流服務為主。這里的“物流服務”并不單指倉配服務。經銷商的價值，一直是存在的，但是沒有與時俱進的經銷商，會喪失價值。經銷商存在的價值，簡單的說，就是能夠為品牌商/一批“做好終端服務”。

益商劉忠民：統倉統配是第三方服務的，主要是把經銷商的成本降低、賬貨相符，至于其他的，是經銷商關心。有所為有所不為，為上游經銷商與小店做好服務，你就會有價值。做好了，一個城市百分之百的小店都是你的資源。相對于，翻牌小店，成本服務不好，一樣不是你的資源。

泰安運幫劉總：

劉總前面講的前置倉的費用高，我個人有點不同的看法。因為我們感覺前置倉，因為每個鎮上到市區他有一定的距離，有兩個月的數據的堆積的話，我們可以把廠家的貨直接導入前置倉，鎮子上的費用很低，比市內的費用低不少。這樣也是兩次到店，由廠家到前置倉、到店。

我個人感覺合理的利用好倉的位置和工具是給代理商降低成本得更優化的方案。我們現在的做法是：打個比方有250家店，我們現在大概用了12個物流人員，就把所有的店基本上能達到每天一家店進一次，而且我們現在品種的堆積很重要，也就說這種效率比較高效，劉總可以參考一下，我們互相交流一下。

對代理商來說倉儲的省錢對他們誘惑力并不大，關鍵是代理商現在缺乏的是車和業務人員，他的覆蓋率低，所以說銷售是對他最大的一個動力。

中心倉離城市越近越好，但是可以設置好多好多的前置倉，我們城市19個鄉鎮，我們設了19個前置倉，這樣的覆蓋率，就是說每個前置倉每天覆蓋200多家店。大家想想代理商為什么能進這個渠道，并不是為了倉儲能省錢，而是渠道能給他更快更好的下貨，這個才是主要的問題。

而且二批商轉換為前置倉的物流商，這個很好轉換，也整合了他們。打個比方二批商做兩三個一級代理商的二批，他做得還累，還投入大量的資金，現在他只做物流，他賺的要比做幾個品的代理要舒服的多，而且賺的也多，所以說他很樂意干這個事，而且未來前置倉也會很值錢的。像快遞一樣，每個鄉鎮上原來都不接受這個東西，現在每個快遞的點都是大家爭相去做的一個事，而且每個快遞點現在轉讓費的話都達到二三十萬，你想想我們這個體量要比快遞大10倍、20倍、30倍甚至更大。

對代理商來說，所謂的倉、配或者人員、業務員、車輛、司機對他們都是服務性的功能，不是代理商盈利點的功能。我認為只有終端銷售門店是給他做增量和多贏利的一個點，傳統的做法是業務員從中作怪，代理商管理跟不上，然后終端店享受不了實惠。這時候好多的代理商碰到的困境，為什么代理商做著做著做不了了？也就是說由于我們的服務給代理商做了賦能之后，代理商就會很舒服了，然后他的秒到，用了系統之后，他會秒到終端店，終端店倒逼業務員。

現在我們測試的賬貨相符，一點問題都沒有，因為現在的系統比較先進，有專業做倉配的，有專業倉和配的，有專業做分揀的，還有專門做分倉的，而且還有專業做小程序的，整合在一塊已經是沒有任何問題了，而且磨合度也很好。現在的代理商把實行小老板制或者是實行業務員承包制都是拱手把市場送給他們。因為業務員現在說實話跳槽率太高了，沒有粘性，現在老板也在想法設法把業務要想套住，但是業務員下邊所作所為不用系統去管理去，只用人情管理，根本就一點用都沒有。所以說業務員的匯報和老板得到的真實東西是完全不一樣的。想做好區域平臺，首先要是我個人覺得首先是要實實在在的把代理商的痛點全部給他，把他的痛點拉出來，然后一項一項給他解決掉，代理商就會和我們共同前進的。

你把前置倉轉換500到1000平方，不夠再加1500平方，不夠再加到2000平方，而且用本鎮子上的人，人的成本也低，而且是什么把二批商轉換為我們只是制約他的行為，不能單獨接客戶不能碰價格，不能是制裁，也不能是隨意變換區域。像開超市做連鎖一樣管理他們一點問題沒有很成功這個案例。

我個人認為一個經銷商不賺錢，它是沒有任何的什么價值的。在這一個城市。他們怎么死的？廠家狠壓，然后他自己由于自身的原因思路的原因，他做不開這個城市。你像我們泰安有個客戶，曾經做了個五六個品牌，只有兩臺車幾個業務員，他的銷售模式就是只做二批。那好了，他把大部分的利潤都給了二批了，但是看到我們這種模式，我找到他一談，然后他感覺這個東西確實不錯，然后嘗試放了一批貨，然后價格由他定，然后我們來給他跑市場，就用物流的方法，用本地的客情二批商的客情去做去，效果出奇的好，他也想明白這個事了，這樣，而且管理上也很好管理，因為我們只做物流，物流和倉做好是很大的一個問題。

在這個區域里，我個人認為我不指望能用快消品的平臺能賺什么錢，用快消品打開一個通路，打開特別是物流的毛細血管的通路之后，我們做他的賦能，可以做餐飲食材，可以做日用品，可以做區域的地方產品，太多的東西可以做了，所以說不要完全指望快消品平臺去賺大錢。

而且我們給了好多的代理商都是做產品的增量，他們接受度也很好，而且是盈利效果也比較不錯！

鮑躍忠新零售論壇主持總結：

感謝劉總的分享。

當前，經銷商轉型是必須的。

經銷商轉型統倉統配是一個重要的方向。由私有化的倉配模式，轉型統倉統配會在物流效率、成本方面帶來改變。從總的趨勢來看，統倉統配肯定是個一個方向。

煙臺益商用他們的實踐，和大家分享了經銷商轉型統倉統配的轉型之路，一些方面非常值得大家借鑒、學習。當前，經銷商必須要思考變革，包括業務模式變革、業務效率變革、業務定位變革。目前已經有很多家企業在圍繞倉配效率的改變做變革創新。

在思考變革的過程中，要更多結合、參考已經轉型的經銷商的變革之路，少走彎路、少踏坑。據了解，目前已經有很多家經銷商借鑒益商模式實現統倉統配模式轉型。

我的觀點：未來可能發生的模式是商流與物流分離。也就是交易與交付是分離的。

企業必須要重視構建的是三大平臺：訂單平臺效率、交付平臺效率、鏈接平臺效率。

統倉統配解決交付效率以及交付成本。

17年及最近看了很多平臺模式，都在圍繞這三個效率做工作。如何更好的柔和到一起？可能需要先做交付平臺、或者交易平臺。然后在逐步的把鏈接平臺往里加。未來可能會爆發出更多的平臺模式。

一定要清楚的是：一定要有平臺。平臺是唯一方向。平臺對接平臺；平臺整合平臺。最近看到的好東西、好模式確實很多。一個感受：一個平臺解決不了所有問題。平臺一定具有開放性，可以對接其他平臺。