聯商專欄：2018年6月7日，日本羅森便利公司在中國上海慶祝在華東地區1000店開業。

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一個時代的結束和另一個時代的開始

羅森便利在華東的1000家店其意義在于，它代表了一個時代的結束，即在上海這個這個現代便利店的發源地，以國有大型本地企業為代表并主導的便利店發展時代的結束，而以外資尤其是日資為代表為主導的便利店發展時代的開始。

1997年10月10日我在《文匯報》上發表了《上海已進入便利店規模發展期》的文章，當晚，聯華超市召開緊急會議討論研究我的文章，會議決定成立便利店公司“聯華便利(快客便利的前身)”，發展便利店業態，此后，糧油集團的良友便利、梅林正廣和集團的光明便利、農工商超市的好德便利，家得利超市的21世紀便利紛紛成立發展，形成了國有大型企業集團發展小型便利店的格局。這一個格局持續了20年，直至今年羅森在華東開出1000家店這種格局終被打破。

中國連鎖業界最早一批連鎖人因為我在1995年出了一本《超級市場連鎖經營管理》的小冊子(當時成為他們創業開超市的第一本讀本)而把我稱為中國超市的“教父”，對這個稱呼我不置可否，但大家真的不知道我是非常在意大家能夠把我稱作便利店“教父”的。

因為從來沒有一個人在上海這個城市能夠動員起這么多的大企業來發展便利店這個小業態的。因為那是在1997年而不是21年后的2018年，便利店已經成為互聯網經濟時代資本新風口的零售業態。

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羅森便利在中國便利店發展中的特殊意義

1996年6月，羅森便利在上海開出了第一家真正意義上的便利店，羅森便利在上海的出現使我開始更加關注便利店業態，其中我1997年在《文匯報》上提出的觀點，即便利店業態必須是大企業的戰略行為，這個觀點實際上就是源自于對上海華聯集團和日本大榮公司這兩大商業集團合資發展小型業態便利店的研究結果。

1997年在我的推動之下興起的大企業發展便利店的過程中，羅森便利店成為上海便利店公司最好的學習樣板，這一點羅森是有著杰出的貢獻的，那時候上海的各大便利店公司從羅森學店鋪選址、商品布局陳列、門店營運管理等等，因為是在家門口的學習對各大本土便利店公司獲益良多。

日本羅森便利對上海便利店乃至中國便利店的現代化發展是起到了巨大的推動作用的。但是，羅森便利早期在上海的發展是非常不順利的，一是因為上海各大公司發展便利店的力度極大，競爭迅速形成，二是羅森無法適應中國企業的不對稱的競爭，比如當時只要是羅森選中的店址，各大公司會蜂擁而上加錢加碼搞到手不給羅森機會，三是日本企業的決策太慢，適應不了中國市場的快速競爭。

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羅森便利在中國過去的發展證實了與國有資本合作的失敗

以下是羅森便利在與上海企業合資過程中的變化情況：

1995年11月23日，華聯(集團)有限公司與日本株式會社大榮便民連鎖公司簽署合資意向，在中國上海、江蘇、浙江、安徽開設24小時全年無休便民商店，規劃第十年達到1500家店鋪。

1996年1月22日，雙方正式簽署合資合同，合資公司名稱：上海華聯羅森有限公司，總投資1000萬美元，注冊資本500萬美元，華聯集團出資150萬美元，占30％，日本大榮便民出資350萬美元，占70％。雙方約定，在公司達到20家店鋪，或者在即將達到的3個月以內，雙方按比例再投入總投資與注冊資本之差額500萬美元；并約定根據公司的發展，經董事會同意可以增資。

1996年2月，上海外資委批復同意成立“上海華聯羅森有限公司”。

2000年，“日本株式會社大榮便民連鎖公司”名字變更為“日本株式會社羅森；(大榮集團退出，三菱進入)

2002年6月21日，雙方召開董事會通過公司股權變更議案，即日本羅森將其持有的21％的股份轉讓給華聯集團。當時公司注冊資本2000萬美元，股權轉讓后華聯集團出資1020萬美元，占51％，日本羅森出資980萬美元，占49％。2004年國家商務部批復同意上述股權轉讓。

2007年11月，商務部批復上海市外資委，同意華聯集團的51％股權劃轉給百聯集團。

2011年6月，雙方簽署股權轉讓協議，百聯集團將其持有的36％的股份轉讓給日本羅森，轉讓后雙方的股權比例為，百聯集團15％，日本羅森85％。

2013年2月，公司董事會決議，公司投資總額增加為15000萬美元，注冊資本增加為5000萬美元，3000萬美元的增資額由羅森(中國)投資公司投入，增資后公司的股權比例為，百聯集團300萬美元，占6％，日本株式會社羅森1700萬美元，占34％，羅森(中國)3000萬美元，占60％。

2014年2月，上海市商務委批復同意，日本株式會社羅森將其持有的34％股權全部轉讓給羅森(中國)投資有限公司。

2016年11月，雙方簽署產權交易合同，百聯集團將其持有的6％股權轉讓給羅森(中國)投資有限公司，股權轉讓完成后公司不再使用”華聯”品牌字樣。

羅森便利與上海國企的合作從1996年開始到2016年結束整整20年，沒有輝煌過，但它總算擺脫了國有企業的體制而且是特大的國有企業(百聯集團)體制，應該是幸運的。

在這個過程中有三點教訓值得記取：

第一，2000年華聯羅森的大股東日本大榮退出三菱進入，背后的原因是大榮由于在經濟高漲期間投巨資于商業地產導致資金鏈斷裂最后破產；

第二，2002年華聯羅森大股東移位華聯同時經營主導權也轉交華聯，這是因為上海的國企以為他們會比日本人更高明的表現，同時也是無法承受長達6年虧損的無奈；

第三，2016年百聯集團全部退出羅森，而正在這一年零售業公認便利店進入互聯網經濟時代的資本風口期，這又是一個百聯集團戰略短視的明證！

百聯集團退出羅森，不僅僅是上海國企實行商業國際合作的一個失敗，同時也是上海大型國企發展便利店的大失敗，因為在那個時代發展起來本土性品牌可的、快客、好德、良友、光明等品牌影響力已經全面落后于羅森、全家、7-11和喜士多等日本和中國臺灣的品牌了。

在我的文章中已經有兩個業態上海從全國第一而演變成弱勢并邊緣化，這就是超市和便利店，下一個淪落的業態會是哪一個呢?百貨店或購物中心?實際上造成這些的原因是在零售業這個高度競爭的行業中國有企業的體制與機制上的弊病，急迫需要研究的是上海的零售業何時實行“國退民進”。

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為什么是羅森華東1000家店標志著一個時代的結束呢？

在羅森便利開出華東1000家之前，已經有三家便利店公司開出過各自的1000家便利店，可的便利最早在2004年就在華東地區開到了1000家店，隨后快客便利在2008年在華東地區開到了1000家，再往后是全家便利在華東地區開到了1000家店。

那為什么是羅森便利在華東地區開到第1000家店的時候標志著一個時代的結束呢？理由有四：

第一，2008年之前有兩家上海本土的國有企業在華東地區的便利店達到過1000家，2008年之后再也沒有上海其他的本土國有企業在華東地區的便利店達到過1000家了；

第二，2008年之后的10年中只有兩家外資的便利店公司全家和羅森在華東地區的便利店達到了1000家，而且從店鋪的數量和質量以及經營的效益上都要遠遠優于早先開到1000家店的可的和快客便利店；

第三，早于羅森的全家華東1000家店為什么不代表著一個新時代的到來的理由是，全家是在做市值，即公司出售的價格，因為臺資企業的最終結果是將公司賣個好價錢，而羅森是在做中國市場的未來，尤其是羅森近兩年來推出的“大加盟”政策可能預示著日資便利店在中國找到了發展的正確道路。

第四，在上海和整個華東地區外資便利店優于和強于本土國資便利店的趨勢已經不可逆轉地得到了確定，在激烈的市場競爭中上海本土的并以大型國企為母公司的便利店公司的大勢已去已成定局，沒有懸念了，因為在便利店的數量，經營質量、品牌影響力、對消費者變化的反應速度以及盈利的狀況等，兩者的距離越來越大。

更有兩點不可思議，即上海本土的便利店20多年來竟然沒有一家是真正盈利的！以及商品的結構還是20年前那樣超市的濃縮版，沒有突破雜貨店的業態局限。

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“小店大公司做”那個曾經輝煌時代里標志性企業

上世紀90年代上海以國有大企業為主導的便利店發展盛況，我至今記憶猶新，以下是我21年前提出便利店“小店大公司做”的觀點之后，上海各大國企成立便利店公司發展便利店業態的時間排序。

唯有可的便利在我的文章發表之前成立了便利店公司，1997年初光明乳業投資的上海可的便利超市有限公司成立(前身為1994年成立的可的食品公司)，發展高峰值是在上海和上海周邊的華東16個主要城市開設了便利店共1300家。

1997年11月27日聯華超市成立聯華便利有限公司，2004年翻牌為今天的快客便利，發展高峰時店鋪遍及全國，門店數達到2200家店。

1998年9月上海糧油集團成立良友便利有限公司，1998年11月開出了第1家門店，高峰時門店數到了750家。

1998年梅林正廣和集團收購了小豆苗便利店后開始發展便利店業態，2003年翻牌為光明便利，高峰值達到過450家門店。

2000年農工商超市成立好德便利有限公司，2001年開設了第一家便利店，高峰值時門店數達到過1000家。2007年12月并入了可的便利之后曾經是上海最大的便利店公司。

2000年家得利超市成立了21世紀便利公司，2001年開了75家門店，2002年一年就開出了500家店，是上海便利店行業中的一匹黑馬。

在那個年代以國企為代表的上海本土企業開設的便利店數量占到了上海全市近7000家便利店的90％，完全主導了那個年代上海便利店的發展。

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可的便利店公司和邱源昶先生

在上海本土企業主導便利店發展的那個年代里其代表性企業是可的便利店公司，代表性人物是可的便利店公司總經理邱源昶。成功的國有企業其領導人一般都具有大的格局遠的視野和超凡的能力，邱源昶就是這樣一個超凡的人，他帶領可的便利走向過輝煌，雖然只有短短的十年。

邱源昶，1950年生，1968年在文革的上山下鄉運動中赴上海郊區星火農場務農，曾任上海市第一個駕駛員培訓中心主任。1996年2月受上海牛奶公司(光明乳業前身)總經理王佳芬女士邀請正式加盟牛奶公司任公司商業辦公司主任。

1996年10月任牛奶公司旗下可的食品公司總經理，1997年初在邱源昶的推動之下，可的食品正式更名為上海可的便利超市有限公司(工商局不同意注冊便利店公司，但可以在超市公司之前加上便利店字樣)，可見邱源昶是上海第一個在法律意義上踏進便利店業態的人。

1996年6月羅森便利在上海古北路開出第一家店，當時邱源昶曾帶著可的食品公司的管理層多次考察羅森便利店，大家可能想不到中國人學習羅森便利第一個收獲是，將便利店的門從開在中間的改成開在旁邊了。羅森是上海人在自己的家門口開便利店的第一個老師，邱源昶如是說。

邱源昶說，他在任可的便利總經理期間主要做了5件事：

一、1997年下半年度全面實施信息化建設，自動訂貨、自動配貨、自動結算、自動付款，1997年10月20日晚實現信息化盤點，這是中國便利店公司實行信息化盤點的第一次案例，當時我也在場。

二、2000年7月起戰略性布局進入長三角，先后在蘇州、昆山、太倉、無錫、江陰、張家港、宜興、揚州、南通、杭州、寧波、嘉興、紹興、慈溪、湖州等地開設可的便利店，至2007年共有近一千三百家，其中上海占一半。全年銷售額超二十多億。

三、2002年與光大銀行合作開創在便利店代收公用事業費的服務，全年現金流超過十五億。

四、2004年起自建智能化物流與倉庫，達到單店拆零理貨平均30秒，常溫商品庫存周轉五天。2005年起啟用自建的冷藏周轉配送庫，以后又在無錫與臨平兩地建設中轉倉庫。

五、2005年在公司內部推行加盟制度，首創了國內便利店的“內加盟制度”。

實際上邱源昶先生對中國便利店發展的貢獻還表現在這樣幾個方面：

一、引領了便利店行業學習國際先進的便利店經營與管理的好風尚。在他任總經理期間組織公司管理高層和店長多次去便利店發展先進的國家和地區學習，特別值得一提的是，聘請日本7-11第一任發展總監加藤先生為顧問指導可的便利店的發展，聘請7-11信息總監碓精成先生到公司講課指導，那個年代這樣做真的是不容易啊。

二、創導了國內同行無保留交流學習的制度。經邱源昶提議上海連鎖經營協會成立了便利店專業委員會，邱源昶任委員會召集人，那時每月一次的上海便利店同行無保留的交流各自的經營管理經驗和教訓成為常態，極大地促進了上海地區便利店的健康和諧地發展。

三、尊重知識愛惜人才。有個例子我至今印象深刻，邱源昶力排眾議引進具有計算機知識背景的侯毅擔任可的便利公司的物流總監，正是在侯毅的主持下用正確的業務邏輯指導信息系統開發的技術邏輯，可的便利的智能化配送系統和便利店拆零系統在當時領先國內同行，至今誕生于可的便利的便利店物流管理系統在全國的大部分便利店公司還在使用著。

2009年離開可的便利的侯毅經邱源昶推薦進入京東，主持發展并建成了京東全國的物流配送系統，2015年侯毅成為阿里盒馬鮮生的創始人并成為大家公認的新零售代表第一人，邱源昶對侯毅的成長起了很大作用的。

2007年12月可的便利在光明集團的安排下出售給同集團的農工商超市公司，邱源昶也同時離開了可的便利公司。兩年之后，我直面邱源昶說，“你離開了便利店行業上海的便利店將會走上下坡之路”，今天一切都被我言中。感嘆的是國有企業為什么留不住好的人才？是因為資產重組亂點鴛鴦譜嗎？再多說也是白說了。

邱源昶2005年作為便利店的企業代表曾當選為中國連鎖經營協會副會長，離開可的便利之后華麗轉身于風險投資基金行業，曾代表過資本方參加過京東商城董事會的工作、曾經擔任過良品鋪子和益豐大藥房的董事，現在還是錢大媽和田老師連鎖公司的董事。

（作者系聯商特約專欄作者、上海連鎖經營研究所所長顧國建，本文僅代表作者個人觀點！）