聯(lián)商專欄：每到年末初春都會迎來跳槽季。一些公司用盡各種招數(shù)招到好用的人，一些人想盡各種辦法到想去的公司。在選人和選公司的這架天秤上，大多要講究“門當(dāng)戶對”，缺失一點都不可能“做成交易”。

今年起伏動蕩的零售業(yè)同樣會迎來一些人，也會送走一些人。有跳槽打算、繼續(xù)想在零售中沉浸的人，大多追求去一家好公司。好公司無疑具有成長性，壞公司前途渺茫。

如何判斷一家零售商是屬于好公司范疇，還是屬于壞公司范疇？判斷的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然很多，可以看上市公司的年報，看它的業(yè)績指標(biāo)與成長狀況；可以四處打聽，聽從業(yè)員工講自己的切身體會；也可以通過賣場的現(xiàn)場管理，看其是否具有扎實穩(wěn)定的管理基礎(chǔ)。這些標(biāo)準(zhǔn)都可以是判斷提供依據(jù)，但顯然又不僅限于此。好與壞，是滲透到公司骨子里的基因，需要深入其中才能慢慢了解到。

看待成本的方式不同

任何零售商都不會忽略成本，成本是一個重要的數(shù)據(jù)，決定了零售商的盈利狀況，也體現(xiàn)了零售商的運營能力和管理能力。

把成本控制在合理范圍內(nèi)，這是所有零售商管理的目標(biāo)。控制成本有許多方式，可以提升運營效率，也可以降減費用。

好的零售公司大多用積極主動的方式控制成本，通過提升管理效率，把成本控制到合理狀態(tài)。如，提升采購效率：通過優(yōu)化進貨渠道取得更合理的價格，但做到這一點要大費周折——取消代理商，直接與廠商合作，或者與生產(chǎn)商一起開發(fā)自有品牌，這對零售商的選品、議價、配送、運營都提出了較高的要求；如，提升運營效率：通過順暢的流程與制度，把各環(huán)節(jié)緊密的結(jié)合在一起，部門與部門之間、總部與門店之間，順暢地在正確軌道上行進。

好的公司不是把成本當(dāng)成負擔(dān)急于甩下去，而是練體力，把成本拖起來，體能變好，成本就不會成為負累。

而壞公司看待成本，像看一個怪物，急于想通過省事的方式卸掉負擔(dān)。壞公司對待成本只有一個辦法，就是“減”，減負是一個簡單且痛快的方式。減員工數(shù)量，把一線員工削減到最少，人員成本自然大幅下降，短期內(nèi)有立竿見影的效果；減薪，削減員工的薪水與福利，同樣能降低成本；減營運費用，少開空調(diào)，節(jié)省電費。一段時間內(nèi)，削減帶來的好處顯而易見，但實質(zhì)是殺雞取卵，激進快捷的方式將帶來一系列惡劣的后果，員工減少——服務(wù)水平下降、福利減少——員工積極性降低、物業(yè)設(shè)施撤除——水準(zhǔn)消費者不滿，這些都會讓后續(xù)盈利能力變差。短暫的利潤向好，并不代表真實的公司的經(jīng)營狀況。

壞公司對待成本，雖然也積極，卻掩蓋不了激進的心態(tài)和短平快的獲利心理，采取一切不計后果的手段只為了圖眼前的暢快。

好公司與壞公司，對待成本的態(tài)度體現(xiàn)了兩種價值觀：一種是多花力氣但成效慢，一種是少花力氣見效快。價值觀的不同，決定了公司的生存遠景也不同。

利潤的獲取方式不同

利潤當(dāng)然是衡量一家零售商的重要指標(biāo)。

好公司的利潤來源應(yīng)通過正向的業(yè)績增長獲得。零售商專注于創(chuàng)造更有吸引力的購物體驗，與顧客建立更密切的情感聯(lián)系，通過客流、客單、購物數(shù)量的增長最終取得贏得利潤的增長——這是最為健康的增長方式。

有的零售商不能專注于現(xiàn)有門店的業(yè)績提升，只通過擴大市場、不停開店增加營收。開店帶動銷售的同時，也帶來了高企成本，這是無法忽略的事實。

壞公司分外看重利潤，大都患有“短視癥”。具體表現(xiàn)為，為了提高利潤，減少促銷頻率、人為提高售價、限制低毛利商品上架、盲目銷售高毛利商品，這些看似“有明顯”效果的措施最終會引發(fā)顧客的厭煩，導(dǎo)致客流減少、顧客進店頻率降低。

因為過分追求利潤，或只看重利潤，忽略了對銷售的關(guān)注，在“利潤短視癥”的驅(qū)使下，壞公司往往變得急功近利，想盡辦法獲取利潤，而不是想盡辦法提高銷售、提高利潤額。

好公司與壞公司的利潤追求的手段不同，也決定了他們最終會走向兩個方向，一個是充滿希望，另一個是日漸式微。

總部發(fā)揮的作用不同

總部是零售商的核心，但并不代表其是無法挑戰(zhàn)的權(quán)威。聽說過一個“笑話”，一家零售商離總部越遠的門店銷售狀況就越好，后來有人總結(jié)是因為總部管得少的門店，門店有了“自主權(quán)”銷售成績才好看。乍一聽，這實在有悖常理，總部本來是讓門店更具競爭力，遠離總部卻成了“優(yōu)勢”。

壞公司的總部確實如此，不但不能發(fā)揮指導(dǎo)與協(xié)助作用，還成為阻擋下屬門店發(fā)展的絆腳石。總部各職能部門之間不溝通、不協(xié)調(diào)，各自為政，只考慮自己部門的利益，只管發(fā)通知安排工作，門店執(zhí)行起來困難重重，嚴(yán)重浪費門店的時間成本、人力成本和精力。

總部各職能部門安排工作沒有規(guī)劃，門店有時一天要接多個通知，人手本來不足，重重疊疊的通知更是雪上加霜，門店專門抽調(diào)人員回復(fù)總部的工作安排，根本無暇顧及本職工作。總部建起的是一座管理的高墻，也制造了管理的障礙。

門店經(jīng)常發(fā)生如下狀況，這些都與總部有千絲萬縷的關(guān)系：

一是促銷品臨時變更：根據(jù)總部提前下發(fā)的促銷安排，門店提前做好進貨、變價的相關(guān)工作，總部如果臨時起意更換促銷品，這對門店來說無疑是一場災(zāi)難，這意味著要改變進貨單、還要進行價格的撤銷與更新，有時還要對顧客做出解釋。

二是促銷價格有誤：海報印出或發(fā)出去后，發(fā)現(xiàn)價格錯誤，不得不進行更正和道歉，巨大的解釋工作都壓在了門店。

三是優(yōu)惠券不到位：現(xiàn)在促銷手段多樣，由總部主導(dǎo)的名目繁多的優(yōu)惠券如果不能及時生效，門店則要直面顧客的投訴。

四是頻繁更換陳列：總部隨意下達陳列方案，門店為了做出總部指定的方案不得不頻繁進貨、退貨。

五是各種制度與流程制定不嚴(yán)謹(jǐn)，錯漏百出，下發(fā)后仍改來改去，門店員工抓不住要領(lǐng)，制度與流程形同虛設(shè)。

上面的狀況正所謂“總部動動口，門店跑斷腿”。

而好公司的總部在做決策時要優(yōu)先考慮決策對門店的影響，決策是否會降低門店的工作效率、是否給門店增加不必要的勞動量、是否會降低門店的服務(wù)水平。這些零售商的總部在下發(fā)各項工作安排時，優(yōu)先考慮門店的執(zhí)行能力。說到底，總部無法脫離門店而存在，一個總部強大而門店弱勢的零售商，根本無法為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。零售商服務(wù)的對象是顧客，最終要面對顧客的是門店。

一家著名外資零售商進入國內(nèi)后一直發(fā)展較好，后來情勢急轉(zhuǎn)直下，據(jù)坊間流傳出來的消息，衰落的導(dǎo)火線是零售商對總部和門店的調(diào)整，為了建立強大的總部，從門店抽調(diào)了精干人員到總部，總部雖然壯大了，但未發(fā)揮應(yīng)有的作用，門店卻因此衰弱了下去。這家零售商后期發(fā)展不見起色。強大的總部是為了讓門店更加強大，如果適得其反，總部就沒有了效用。

總部的決策，制定的制度、方針、流程，最終是為了讓門店更好地服于顧客，而不是把這些當(dāng)作工具指揮門店，讓門店在總部的指揮棒下疲于奔命。

好公司的總部創(chuàng)造機會傾聽門店的建議，并把切實可行的建議融入到管理當(dāng)中。好公司的總部像朋友，雙向溝通，互相進步。壞公司的總部基本不會聽取門店的建議，對他們來說，門店是絕對的執(zhí)行者。壞公司的總部是獨裁者，高高在上，唯我獨尊，俯視門店。

對待員工的方式不同

員工是財富，員工被怠慢了還是被尊重了，最終都會表現(xiàn)在工作中。零售商員工的幸福指數(shù)可一目了然，員工的表現(xiàn)最終逃不過顧客的眼睛。

好公司的員工大都積極向上，樂觀進取。薪水與福利當(dāng)然是好公司的一項重要條件，有好的收入，員工自然更加珍惜工作，更投入工作。但除此之外，員工還需要獲得情感的支持。好公司會制定激勵措施，鼓勵員工提高工作效率，重視一線員工的意見。一線員工長期面對顧客，與枯燥的工作為伴，他們需要情感交流。零售商要建立機制，定期溝通，鼓勵員工提出改進工作效率的方法，創(chuàng)造價值，尊重員工的思考所得。

而壞公司則無視員工的情感與價值。員工的升職、晉級評判標(biāo)準(zhǔn)模糊，不參照日常工作表現(xiàn)，這轉(zhuǎn)移了員工的注意力，把想盡辦法做好工作轉(zhuǎn)到想盡辦法升職與晉級。不平等的競爭方式加劇了公司內(nèi)部的混亂，沒有人關(guān)心工作，也沒有人踏實地做好工作。公司處于動蕩之中，離職員工增多，做表面文章的員工增加，無所事事的人也變多。

一線員工淋漓盡致地體現(xiàn)了公司的實際管理狀況。在售賣現(xiàn)場，壞公司的一線員工大都態(tài)度冷漠，無視顧客，互相推諉，看不到他們對工作的熱情，只聽到滿腹牢騷。

屬于好公司還是壞公司，在售賣現(xiàn)場大概可窺到一二。

管理者發(fā)揮的作用不同

每家稍大型的零售商都設(shè)有層層的管理者，大到總經(jīng)理，小到一名現(xiàn)場主管，每個層級的管理者都在代表公司發(fā)揮著舉足輕重的作用，他們的表現(xiàn)在某種程度上是公司的立場與態(tài)度。管理者也決定了零售商的管理成本和管理效率。

門店的管理者在一線發(fā)揮著舉足輕重的作用。

一家零售商的店長曾自嘲是救火隊員，出現(xiàn)公關(guān)危機需要他親自協(xié)調(diào)，出現(xiàn)重大客戶投訴也需要他出面解決，還有總發(fā)生一些現(xiàn)場意外，讓他疲于應(yīng)付。他后來總結(jié)，每天的他像陀螺，根本無暇專心在業(yè)務(wù)經(jīng)營上，店鋪的管理處于失控狀態(tài)。

店長的管理焦點應(yīng)集中在售賣現(xiàn)場，他是門店的指揮員和協(xié)調(diào)員。但一些零售商把一些重大事項的處理也交到門店，這讓店長分身無術(shù)。零售商在管理權(quán)限的界定上，沒有明確的分工與職責(zé)劃分，許多與經(jīng)營無關(guān)的事情占用了店長許多精力。

也有的零售商過分縮減人員，一線員工嚴(yán)重不足，因此派一些管理者臨時充斥到一線崗位，看似是減少了費用，如果仔細分析，卻發(fā)現(xiàn)并不是那么回事。把高工資的員工派到低工資崗位，并不能發(fā)揮出管理者的實際效用，給他們高工資，卻讓他們臨時干低工資的崗位，實際是增加了用人成本。管理者在一線從事補貨、收銀等臨時工作，也不能完全投入，經(jīng)常出現(xiàn)問題，為后續(xù)接手的員工帶來了許多麻煩。

而好公司的管理是另一番面貌。同是店鋪管理，設(shè)有明確的職責(zé)分工，每個人的工作都可控也可被檢查監(jiān)督。工作提前規(guī)劃，只要正式實施，就盡量不改動，下發(fā)后的工作如再去更改，會讓許多人的工作安排隨之改變，處于不確定狀態(tài)，這不能讓員工專心服務(wù)于顧客。好公司的門店店長，他們有專門的時間培訓(xùn)員工，留心觀察員工的現(xiàn)場表現(xiàn)，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。在好公司，門店店長都有主人翁意識，把培養(yǎng)員工和為顧客提供更好的服務(wù)作為管理的核心。

說到底，在好公司除了能得到可觀的薪水和福利外，還能獲得自我成長與提升。一份好工作讓人生充滿光茫。在一家享有聲譽的零售商現(xiàn)場看到，一線員工都和藹可親，面目柔和，這是公司帶予他們的光輝。

而壞公司除了物質(zhì)要求無法滿足外，還可能得到許多“負資產(chǎn)”——心情陰郁、情緒緊崩，員工滿臉戾氣、神情郁悶。

如果跳槽，當(dāng)然是選擇去一家好公司，不光收入增加，更重要的讓人生得以“增值”。但如果要去好公司，首先得成為一名好員工。

（作者系聯(lián)商專欄作者柳二白，本文僅代表作者個人觀點）