聯(lián)商專欄：前置倉是線上線下零售模式的一種探索，盒馬鮮生的店倉模式，或者每日優(yōu)鮮的前置倉模式，其實都差不多，就是把線上戰(zhàn)線往線下拉，以便更靠近消費(fèi)者。

易果生鮮并入盒馬鮮生，說明店倉模式跟前置倉模式在阿里層面可能認(rèn)為就是一回事。很多人在跑前置倉模式跟阿里也大同小異，或者說為了迎合資本的理解能力，前置倉走法都差不多。前置倉跑法卻出現(xiàn)屢敗屢戰(zhàn)的局面，打開也都異常艱難。別說盒馬鮮生飽受爭議，其它一些前置倉都開始消失了。為何資本市場相信前置倉會是賽道？為何資本市場明知道屢敗屢戰(zhàn)還不斷往里面燒錢？前置倉真有那么大的魔力嗎？

很多資本在燒前置倉模式時，并不那么清晰前置倉是否真的能跑出來。但是渠道市場一定會在未來幾年內(nèi)爆發(fā)出黑馬，是A，還是B，或是C？只有進(jìn)入跑道才知道。真有黑馬影子現(xiàn)身時，就會加碼燒。如果連跑道都沒進(jìn)去，出現(xiàn)黑馬時，連燒的資格證都拿不到。

前置倉是原有消費(fèi)市場的重新劃分地盤，還是細(xì)分出來的增量盤？

前置倉效果目前參差不齊。

侯毅說他的盒馬鮮生一年期門店坪效是5萬，比傳統(tǒng)門店稍微高出500%而已；杜勇說他的京東7FRESH門店坪效也不高，只有10萬。

像這種一般般的成績，已經(jīng)搞得美帝毫無顏面，布滿世界500強(qiáng)零售的美利堅根本就沒有拿得出手的企業(yè)來。

5萬坪效已經(jīng)比肩歐羅巴大陸，10萬坪效更是挑戰(zhàn)英聯(lián)邦，可以稱霸全球。

很多到盒馬鮮生、京東7FRESH的人，看到的卻是另外一番場景，人流稀少，毫無生氣。難道他們都去了一家假盒馬、假7FRESH？

也許數(shù)據(jù)有水分，但更可能是不同門店經(jīng)營情況參差不齊給予外界的不同表象。

前置倉基本以密集網(wǎng)狀布點，區(qū)域覆蓋及單量測算出所需要的家數(shù)，進(jìn)行地面布店布倉。以時間軸測算出配送距離，以達(dá)到倉店一體30分鐘到家。

同樣一套選址理論，開出的不同門店，市場接受度卻是天壤之別。

去年在某城市做了次商業(yè)市場調(diào)研，把其中部分結(jié)果套用到超市板塊來。

小區(qū)類型

房地產(chǎn)市場把居民生活區(qū)分割出不同的階級，不同檔次小區(qū)日常生活場景各不相同，對于需求也各不相同。

富豪區(qū)消費(fèi)能力高，親自采買低頻，主要通過保姆采買。保姆對于記錄清晰的線上采買并不熱衷，除非主人硬性要求。

高檔小區(qū)以大戶型為主，基本三代同堂。老一輩購買行為會考慮社交、價格、商品可視性。老一輩的家庭目的性購買頻次又遠(yuǎn)高于夾心層。

中檔小區(qū)基本盤大，但極為分化。

接受程度最高的是新興小區(qū)較多的區(qū)域。普遍特征是2010年以后交房，以年輕客群為主，熱衷信貸消費(fèi)。這批人受益于09年后中國M2高速擴(kuò)張，同時也是不斷被稀釋的年代，整個10年周期教育了市場錢不是用來存的，不消費(fèi)也是被白白貶值掉。馬云的花唄、強(qiáng)東的白條都是他們堅強(qiáng)的后盾。

新興小區(qū)的配套不完善，又有消費(fèi)欲，快速送貨+燒錢補(bǔ)貼，迎合這部分客群的需求。

前置倉中盒馬鮮生切到的是年輕客群消費(fèi)生活方式轉(zhuǎn)變帶來的紅利，主要捕撈新興社區(qū)盤口以及高檔小區(qū)年輕客群盤。盒馬鮮生提供更加西方化的產(chǎn)品以及隱藏在背后生活方式的轉(zhuǎn)變。生活方式轉(zhuǎn)變意味著提供的場景及商品差異化傳統(tǒng)超市。但新生活運(yùn)動并不是每個客層都能接受的，密集布點必然意味著部分店倉長期虧損。

前置倉中另一塊是叮咚買菜等切割菜市場、社區(qū)店份額，主要捕撈新興區(qū)以及中檔盤口。以價格為突破口，以30分鐘配送刷存在感。

菜市場、社區(qū)店野生能力較強(qiáng)，特別是個人檔口可以耗，前置倉現(xiàn)階段基本都是虧損的料。

前置倉虧損除了硬件投資，主要是低毛利/負(fù)毛利入市和配送。

這類前置倉跟傳統(tǒng)賣場供應(yīng)商基本差不多，要想取得價格優(yōu)勢必須證明自己能夠走量，要嘛現(xiàn)金采。不能證明走量，售價就沒優(yōu)勢，也不容易得到廠家資源支持。

商品結(jié)構(gòu)以生鮮+雜貨

生鮮類：

其中，樸樸超市是從永輝超市供應(yīng)鏈中跑出來單獨做渠道，只是在賽道選擇上避開永輝，主攻前置倉，對永輝進(jìn)行截殺。

雜貨類：

前置倉模式企業(yè)主要是平臺維護(hù)成本+引流成本+配送成本，這三塊成本的共性都必須要有規(guī)模。每天1單還是1000單，后臺成本都是一樣的。量越大，后臺成本平攤后反而越低;量小時，成本最高。推廣成本要求轉(zhuǎn)化率越高，平均引流成本越低。配送人員是固定工資+提成，一天一單，配送人員工資也是要照樣付的。

前置倉模式需要刷出高頻，生鮮成為攻擊重點。要占領(lǐng)餐桌工程，低價入市做轉(zhuǎn)化率是最簡單的。生鮮低價通常是量大、現(xiàn)金、直采、價格補(bǔ)貼消費(fèi)端。要轉(zhuǎn)化率、復(fù)購率，生鮮都是不賺錢的。

長尾商品做補(bǔ)充，糧油、洗衣液等大件商品為主。這塊地盤原屬于電商最愛，前置倉相對電商配送時效性非常高。

長尾商品特點是：

1、毛利低，透明度高。只能通過現(xiàn)金采等方式降低成本。也有靠一級高仿做利潤。高仿在世界500強(qiáng)超市渠道能混過去，若被爆，只能養(yǎng)一批公關(guān)，不過成本也不低。

2、體積大、占地盤，影響前置倉存儲空間�，F(xiàn)有前置倉面積都不大，囤大體積、低毛利、周轉(zhuǎn)率未知的商品，成本變高。臨時總倉調(diào)，又要協(xié)調(diào)總倉物流車時間及路線。

休閑食品等做毛利。生鮮不賺錢，也不賣假貨，前置倉只能靠連帶率做點高毛利商品來支撐。但前置倉還沒走向改變消費(fèi)者生活方式的境界，前置倉做的是渠道替換，渠道替換意味著跟傳統(tǒng)零售、電商搶飯吃。論規(guī)模，前置倉企業(yè)沒有做到區(qū)域前列，議價力沒有傳統(tǒng)渠道高；論資金，又沒有電商巨頭雄厚。前置倉如果被繞進(jìn)渠道替換的套子里，反而會被線上、線下巨頭擠壓。

前置倉對于配送力調(diào)配要求也非常高。單少、配送員多，虧錢；單量上來，配送時間無法錯開，增員，虧錢。配送人員工資高了，虧錢；配送人員工資低了，都跑美團(tuán)、餓了么。借用跑腿公司配送力，高峰可能同周期；借用美團(tuán)等配送力，做大容易被蠶食。前置倉選擇自建配送隊伍，也沒誰敢說能真正養(yǎng)得活配送員。一單幾塊錢的提成，毛利都沒有那么高，而且很多前置倉起步都是免費(fèi)配送。

商品端低毛利+配送虧錢=虧錢，規(guī)模擴(kuò)大只是后臺成本被分?jǐn)傂�，采購成本下降些�，F(xiàn)在不少前置倉看似風(fēng)光，其實冷暖自知。

前置倉做的是渠道替換，爭奪存量市場，盒馬、小象等店倉做的是生活方式改變引發(fā)的增量紅利。

同是前置倉，但是賽道是有所差異的。

前置倉并不意味著網(wǎng)點越多越好，網(wǎng)點多帶來的是總規(guī)模效應(yīng)，但平均單倉效率可能越來越低。

就像傳統(tǒng)超市都有店王，總規(guī)模也還行，但供應(yīng)商等并不會對傳統(tǒng)超市的爛店另眼相看。

前置倉的密集布點意味著，除了客群匹配度高的前置倉能夠盈利，大部分前置倉都是陪跑的。以公里數(shù)覆蓋人口作為指標(biāo)的前置倉選址策略意味著短期必然虧損。

互聯(lián)網(wǎng)思路做前置倉逼得企業(yè)必須讓自己跑成賽道頭馬，贏家通吃。若沒跑成頭馬，最后只能接受被整合，甚至倒閉的命運(yùn)。

前置倉從之前覆蓋3公里到1.5公里，再到1公里，進(jìn)入到比密度、比速度的時代。這種對抗節(jié)奏能夠構(gòu)建出一定護(hù)城河，問題是訂單量不夠吃，想把對手先餓死，也要自己能耐餓。

前置倉生意好壞是由覆蓋區(qū)域客群質(zhì)量決定，而非消費(fèi)者數(shù)量或覆蓋面積。短期特價轉(zhuǎn)化客群搖擺度太高，消費(fèi)習(xí)慣培育周期過長。部分消費(fèi)者具有可養(yǎng)成性，強(qiáng)擼的話，就需要長期養(yǎng)倉。這會拖長前置倉自我造血能力，需要資本的長期輸血。

養(yǎng)倉與傳統(tǒng)線下養(yǎng)店是一樣的。以前做購物中心就是三板斧下去，直接打成區(qū)域頭部，然后就收攤了。現(xiàn)在的購物中心基本要有養(yǎng)三五年的準(zhǔn)備，很多開發(fā)商不理解，以為招完商就萬事大吉，就想著開業(yè)完開始收租金，結(jié)果一年就崩掉了。只生不養(yǎng)是這些年購物中心最被詬病的。

前置倉在不適合的位置開店，同樣要有長期戰(zhàn)略性虧損的準(zhǔn)備。不論店倉或前置倉都一樣。線下設(shè)倉躲不過傳統(tǒng)零售要走的一些路，線下不像線上是一馬平川，可以橫沖直撞。

建倉容易養(yǎng)倉難，是所有前置倉都躲不過的宿命。

（文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員王國平，本文僅代表作者觀點�。�