聯(lián)商專欄：斷頭路，不是會(huì)“斷頭”的路，而是有“盡頭”無“奔頭”之路，是“死胡同”之意。

2月份的最后一天，《聯(lián)商網(wǎng)》組織了一場(chǎng)討論便利店購并問題的在線沙龍。昨天討論結(jié)果發(fā)布在網(wǎng)上，又引發(fā)了一些新的思考。

（一）我國便利店的三個(gè)梯隊(duì)

從廣義來說，我國便利店在羅森、7-11、全家進(jìn)入大陸之前，早就存在了。但以連鎖模式發(fā)展起來的便利店，當(dāng)初動(dòng)靜最大的是糧油系統(tǒng)，這與農(nóng)村取消糧油“統(tǒng)購包銷”，城市取消糧油票證，糧油店不得不轉(zhuǎn)型相關(guān)。如上海的“良友便利”、大連的“明天便利”。但糧油系便利店的發(fā)展并沒有像預(yù)期的那樣輝煌，留存到現(xiàn)在成為行業(yè)主導(dǎo)品牌的并不多。

上世紀(jì)九十年代中后期，羅森等外資品牌陸續(xù)進(jìn)入大陸便利店市場(chǎng)，在店鋪開發(fā)、店面形象、品類規(guī)劃、物流配送、一線服務(wù)、營(yíng)運(yùn)技術(shù)等方面一直引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。

到本世紀(jì)初，很多超市公司在向外資學(xué)習(xí)的過程中參與便利店行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，由于極速發(fā)展，長(zhǎng)期擁有“地盤優(yōu)勢(shì)”。如上海的“快客便利”“好德便利”“21世紀(jì)便利”，江蘇的“好的便利”等。

到2005年以后，便利店市場(chǎng)的外資品牌不僅在局部市場(chǎng)如上海突破了內(nèi)資的“地盤優(yōu)勢(shì)”，在全國也趕超了部分內(nèi)資品牌的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。雖然從總體來說，外資品牌便利店的市場(chǎng)份額還不高，但從跨區(qū)域發(fā)展、品牌營(yíng)銷與特許加盟來說，已經(jīng)取得了領(lǐng)先地位。

2016年上半年淘寶便利店在杭州落地，2017年上半年京東推出“百萬便利店計(jì)劃”，2017年下半年“天貓小店”在杭州正式運(yùn)營(yíng)，后來又有了“蘇寧小店”等等。

期間曾出現(xiàn)過一大波“無人便利店”與“無人貨架”的投資熱潮，實(shí)際上很多所謂的“無人便利店”比原有的便利店配備了更多的服務(wù)人員。花了大把銀子打造出來的“飛牛網(wǎng)”從B2C轉(zhuǎn)型為B2b，也算是一種供應(yīng)鏈的整合或叫大企業(yè)的賦能。“改頭換面”“無人值守”“頭部企業(yè)賦能”這三種基本模式，對(duì)現(xiàn)有的便利店行業(yè)不僅沒有構(gòu)成“迭代”，由于規(guī)模較小、影響不大，連“疊加”也很難說。只是一陣風(fēng)吹過，使行業(yè)加上了一絲涼意，使投資人有點(diǎn)清醒。

我國便利店經(jīng)過20多年的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)規(guī)模在100家以上的便利公司有70多家，按照門店規(guī)模，大致可分為三個(gè)梯隊(duì)：

（1）萬店梯隊(duì)：石油系便利店與“美宜佳”。

（2）千店梯隊(duì)：這是混合梯隊(duì)，既有外資又有內(nèi)資。從前千店梯隊(duì)全在上海，如今上海退化，全國進(jìn)化；內(nèi)資局部退化，外資局部進(jìn)化。廣東天福、成都紅旗、中國全家、浙江十足、河北365、7-11中國（其實(shí)是7-11廣東為主）、聯(lián)華快客、山西唐久、羅森、可的好德、福建見福、四川舞東風(fēng)、湖南新佳宜、蘇果好的、山西金虎早早、西安每一天等。

（3）五百梯隊(duì)：經(jīng)營(yíng)規(guī)模在500家以上的公司，如深圳中業(yè)愛民、文峰、中百便利、良友金伴光明光明里、山東新星等。但在這些便利公司中，真正跨地區(qū)發(fā)展成為全國便利店品牌的并不多。

（二）便利店行業(yè)的購并案例

一般認(rèn)為：便利店最終都要通過特許加盟或委托加盟或區(qū)域發(fā)展等模式來實(shí)現(xiàn)總部與門店兩個(gè)積極性的有機(jī)配合，才能實(shí)現(xiàn)盈利，所以，一般沒必要通過購并來實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。但實(shí)際上，從全球范圍來看，便利店購并案還是存在的。如2017年日本全家購并am/pm。

便利店發(fā)展注重區(qū)域突破，蜂窩式布局，為了盡快達(dá)到區(qū)域內(nèi)密集布點(diǎn)的目標(biāo)，購并也不失為一種比較有效的途徑。實(shí)際上，我國便利店也是在并購過程中發(fā)展起來的。下面分享幾個(gè)在便利店行業(yè)曾經(jīng)發(fā)生過的購并案。

（1）2003年6月28日：上海家得利旗下的“21世紀(jì)便利”575家直營(yíng)店被上海美亞投資有限公司以2億元收購，改稱上海美亞21世紀(jì)便利有限公司。到2005年上半年，被美亞接管的便利店陸續(xù)改換門面，被其他便利公司瓜分。這是外行整合內(nèi)行的結(jié)果。

（2）2004年7月：擁有100多家門店的大連“明天便利店”開始改換為“良友金伴便利店”。與大連明天便利合作的上海良友金伴便利連鎖有限公司成立于2002年12月，其前身是成立于1998年的上海良友連鎖經(jīng)營(yíng)公司，該公司因與大連明天便利同屬糧食系統(tǒng)而有過多年的合作。 2006年終止合作。這是系統(tǒng)內(nèi)“無疾而終”的合作。

（3）2006年：金虎集團(tuán)收購美特好旗下的32家早早便利店，算是比較典型的一個(gè)案例；廣東賽壹便利店（南中國7-Eleven）買下“可的”在穗的8家直營(yíng)店，2007年賽壹又收購了上海快客廣州分公司110家分店，這是上海便利店跨區(qū)域發(fā)展失利的例子，是便利店大集團(tuán)的收編。

（4）2007年是中國便利店的發(fā)展過程中具有特殊意義的一年。光明食品（集團(tuán)）有限公司屬下的光明乳業(yè)（600597）以2.268 億元人民幣的價(jià)格轉(zhuǎn)讓其持有的“上海可的便利店有限公司”81％股權(quán)給農(nóng)工商超市（集團(tuán)）有限公司。這一轉(zhuǎn)讓完成以后，農(nóng)工商超市集團(tuán)門店總數(shù)超過2300家。

在上海地區(qū)，這兩公司擁有1550多個(gè)便利店，約占上海市內(nèi)便利店總數(shù)的40%，其中，在上海擁有直營(yíng)便利店約1370家，占上海市內(nèi)直營(yíng)便利店門店總數(shù)的56%。但到2018年12月底，好德可的合計(jì)市內(nèi)門店930家，占全市市內(nèi)門店總數(shù)17%。購并不但沒有促使規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)張，反而導(dǎo)致規(guī)模與市場(chǎng)份額縮減。這是大集團(tuán)內(nèi)部“合并同類項(xiàng)”以后的結(jié)果。沒有這個(gè)購并，也許就沒有當(dāng)下的“盒馬鮮生”。

（5）福建見福便利店曾經(jīng)在福州整合過幾家便利公司，所采用的方式是門店轉(zhuǎn)讓，而不是全公司整合，這種方式快速、實(shí)用。整合當(dāng)初并沒有立即都改換門面，如廈門市內(nèi)被整合的“悅士便利店”。通過整合同行，快速改造成直營(yíng)店或轉(zhuǎn)換成加盟店，這也是見福便利店近年來之所以能夠?qū)崿F(xiàn)快速發(fā)展的重要原因。從前一般認(rèn)為便利店完全可以通過加盟實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換而沒有必要整合，見福便利店的實(shí)踐為便利店行業(yè)整合提供了一個(gè)生動(dòng)的案例。

（6）“易購365”：有一年在上海國際會(huì)議中心召開全國流通工作會(huì)議，會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)上海的“易購365”模式非常贊賞，并試圖大力推廣，可后來這個(gè)品牌不見了。

（三）7條斷頭路

以前總認(rèn)為行政主導(dǎo)的零售整合常常以失敗告終。如今發(fā)現(xiàn)：市場(chǎng)化運(yùn)作而誤入歧途的概率也非常高。我總結(jié)了便利店前進(jìn)道路上了7條斷頭路。

第一條斷頭路：因規(guī)模小而走到盡頭。便利店全世界都是大集團(tuán)運(yùn)作模式，主要有兩大體系：石油系與雜貨店系，我國又增加了一個(gè)“新流派”——電商系。不管什么派系，如果想要做得持久，做得有影響力，基礎(chǔ)是規(guī)模。沒有規(guī)模就只能依靠別人的品牌，購買特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。既想發(fā)展，又怕虧損，規(guī)模擴(kuò)張與區(qū)域拓展，患得患失，甚至反復(fù)無常，最終必將被淘汰。

第二條斷頭路：因規(guī)模大而走到盡頭。早期便利店行業(yè)有一個(gè)傳說：300家是基本規(guī)模。所以，大家不顧一切拼命開店。后來發(fā)現(xiàn)：開到300家繼續(xù)虧，甚至開到1000家還在虧，更難以置信的是，購并1000家以后虧得連跳樓的底氣也沒有了！

第三條斷頭路：因營(yíng)運(yùn)失控虧損不止而走到盡頭。在各個(gè)行業(yè)的開拓發(fā)展道路上，步步驚險(xiǎn)，到處是坑。便利店看起來很小，但虧起來要命。每天每店如果報(bào)損100元，1000家店就是10萬元，1年就是3650萬元。現(xiàn)在全國70家便利公司，有幾家每年盈利超過3650萬元？損耗雖然可以由毛利來支撐，但是，如果瞎弄，損耗一多，怎么折騰都不會(huì)賺錢。

企業(yè)的平均成本最終都可以轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，但超過社會(huì)平均成本的部分，就要由企業(yè)來承擔(dān)。承擔(dān)多了，就虧損。虧損多了，就倒閉或被并購。有些企業(yè)將虧損的便利店轉(zhuǎn)讓給加盟者，雖然不虧了，但加盟者賺到的僅僅是苦力錢，所以，干著干著也就不干了。

第四條斷頭路：因誤判需求而死。人為放大需求，甚至把偽需求當(dāng)做真需求，把“火口”當(dāng)做“風(fēng)口”，在“高潮”中，因亢奮使心臟聚停而死。便利店的想象空間很大，但實(shí)際做起來，正處于“兩難”境地：商品銷售：不僅涉及供應(yīng)鏈問題，更涉及消費(fèi)者心智問題；服務(wù)銷售：老項(xiàng)目被電商干掉一半，新項(xiàng)目想起來很美好，但真正落地都很難，不僅有內(nèi)在原因，更有政策障礙。

如便利店+生鮮、+藥房、+面包、+食堂、+社區(qū)服務(wù)等等。這是一個(gè)漸進(jìn)的過程，想過頭了，快走好幾步，誰也跟不上，只有經(jīng)營(yíng)者一個(gè)人自說自話地走在前面，很快被“狼”吃掉。

第五條斷頭路：跳躍式發(fā)展而死。學(xué)袋鼠跳，死在跳躍式發(fā)展上，規(guī)模不大，棋盤很大，星星之火，難以燎原！開大賣場(chǎng)、購物中心、百貨公司、奧特萊斯等零售業(yè)態(tài)，跨地域發(fā)展沒關(guān)系。

便利店對(duì)JIT的供應(yīng)鏈要求非常苛刻，準(zhǔn)時(shí)、足量、分區(qū)、集中的配送，才會(huì)有效率，品牌才會(huì)有影響力，損耗也才會(huì)減少。如果像走圍棋那樣跳躍式布局，往往就會(huì)死在跳躍的路上。有人認(rèn)為：全時(shí)太分散，跳躍式發(fā)展，違背了便利店發(fā)展規(guī)律。

第六條斷頭路：死在商品上，也就是供應(yīng)鏈上。當(dāng)初上海的21世紀(jì)便利被美亞收購不到兩年就被外行的商品主管折騰死了。常規(guī)的商品比較容易獲得，低廉的商品也比較容易獲得，但適合消費(fèi)者心智的商品以及富有特色，好看好吃的商品就不容易開發(fā)。商品不好，不會(huì)“速死”，這是一個(gè)“慢死”的過程。顧客會(huì)慢慢地、悄悄地遠(yuǎn)離。

第七條斷頭路：死在服務(wù)上。服務(wù)人員年齡不重要，重要的是服務(wù)狀態(tài)。一線服務(wù)狀態(tài)直接決定了便利店的品牌形象，分隔了顧客群體，決定了發(fā)展命運(yùn)！上海的內(nèi)資便利店之所以會(huì)漸漸失去優(yōu)勢(shì)，這是根源之一。

朗然資本創(chuàng)始合伙人、原聯(lián)華快客便利店總經(jīng)理潘育新先生看到上述7條所謂的“斷頭路”以后對(duì)我調(diào)侃地說：“感覺非人能做的行業(yè)哈，活下來的都是神了”。

其實(shí)，便利店這個(gè)行業(yè)確實(shí)是需要“神”一樣的“人”來做的事業(yè)。

發(fā)展到最后，基本的活路就兩條：一是特別小的能活，活在別人的品牌下；二是特別大的也能活，活在眾多“特別小的店鋪”基礎(chǔ)上。

便利店未來格局將會(huì)有很大變化。但這一過程比較漫長(zhǎng)。中國這么大，在很長(zhǎng)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，我國便利店將呈現(xiàn)出以多品牌、區(qū)域化、多樣化、多層次為主導(dǎo)的發(fā)展格局。
（文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)主任、上海商學(xué)院教授周勇，本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)）