零售行業(yè)的庫存管理與庫存壓力?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /
零售終端，最頭疼的就是庫存管理，庫存多少直接影響到銷售額的高低，庫存壓力大小又決定了現(xiàn)金流是否健康和盈利率的大小，所以現(xiàn)在大家都在研究庫存，堅持做庫存管理，無論是人力還是財力的投入都在加大，為了庫存管理，再心疼花再多的錢ERP也要升級，所有的這些都是為了更加有效的管理庫存，優(yōu)化庫存，從而服務銷售，提升銷售
說到庫存管理，先要說下倉庫管理。庫存管理和倉庫管理相近，但不等同。倉庫管理（WM）指的是對倉庫內(nèi)貨物的收發(fā)、結(jié)存等活動的有效控制，其目的是為前臺銷售貨品提供一個暫時的安全存放場所，在這個場所內(nèi)，所有存放商品要分門別類存放，在保障安全的同時也要保證存取有序和方便。而庫存管理是指對所有庫存商品進行有效控制以保障前臺銷售的運作。有人說倉庫管理要大于庫存管理，從某些行業(yè)或許可以這么說，但從零售行業(yè)，我覺得，庫存管理的范圍要遠遠大于倉庫管理。
首先，庫存管理的對象，不僅僅是倉庫內(nèi)的物品，還包括出庫后沒有售出的商品，這些商品在一般的系統(tǒng)管理軟件中都歸納到庫存管理的范疇中。現(xiàn)在實際經(jīng)營中，零售商超所說的庫存是指一個SKU在商超內(nèi)所有的庫存之和，包括倉庫，貨架陳列和花式陳列，甚至物流過程中和已售出但還符合退貨條件的那部分商品。因為從商品的供應鏈來說，商品放在什么位置，無論是庫內(nèi)還是賣場，對商家來說都是庫存，只不過是形式上的還是內(nèi)容上的，只有商品售出，在沒有退返到賣場內(nèi)幾率的情況下，才是真正的減少庫存，而這個流程就是庫存管理，倉庫只是實際管理中的一部分，所以庫存管理在實際操作中，要大于倉庫管理。
其次，現(xiàn)在庫存管理，動態(tài)的管理比較多，而靜態(tài)的比較少。大家關(guān)注庫存管理，主要是看其在管理過程中是否對損耗、銷售、毛利、及資金周轉(zhuǎn)有貢獻，如果不能起到良性推動，那么庫存管理就是無效管理。現(xiàn)在很多商超特別是超市，對于庫存的管理，主要是ABC分類庫存分類，這樣的分類標準，一個是品種和品類，一個是庫存金額，當然最重要的是庫存周轉(zhuǎn)。對于百貨行業(yè)，就是要考慮坪效多一點，然后對于供應商或者專柜進行ABC分類，但自采（自營）專廳，對于庫存量和庫存周轉(zhuǎn)還是，商超還是比較關(guān)注的。
庫存管理關(guān)系到資金鏈，關(guān)系到利潤貢獻，關(guān)系到業(yè)績報表，那么如何進行庫存管理？庫存管理的一系列流程或者模塊，怎么找出關(guān)鍵控制點進行監(jiān)控，并對監(jiān)控信息進行反饋分析再反饋，并最終傳遞給進貨窗口和零售終端，整個這一個過程中所有的關(guān)鍵控制點串聯(lián)起來形成一條鏈，就是供應鏈的維系運轉(zhuǎn)過程，其實說到底，庫存管理也可以說是供應鏈優(yōu)化維護，只不過在供應鏈的鏈條不僅伸到倉庫、收貨部，還蔓延到鏈條中的每一個相關(guān)企業(yè)，包括生產(chǎn)加工企業(yè)和代理商，以及和零售商超共同分割既得利益。在供應鏈的鏈條里的相關(guān)企業(yè)，可以通過供應鏈管理實現(xiàn)庫存管理，并把本在利益兩端的供需雙方的關(guān)系得以拉近，變成了合作伙伴，因為雙方甚至三方多方有了共同的目標：市場上貨品的庫存最佳優(yōu)化！庫存管理的三個主要的控制點是供需方庫存轉(zhuǎn)移，倉儲和賣場的體系內(nèi)轉(zhuǎn)移和商品在賣場與消費者之間的轉(zhuǎn)移，當生產(chǎn)方生產(chǎn)過剩庫存壓力過大的時候，生產(chǎn)方想要消化庫存減小壓力，第一想到的是轉(zhuǎn)移壓力，也就是把庫存轉(zhuǎn)移到代理商或者終端零售商那里，可是這樣的庫存轉(zhuǎn)移，并不代表庫存消化，庫存壓力只是被暫緩延遲，雖然當前或許會有比較好看的報表，可是在一段時間之后，這些暫時儲存在賣場和代理商那里的庫存壓力會如返潮之水反饋上來，最終還是要生廠商埋單，同樣，代理商和賣場也是如此，所以，在庫存管理上，幾個方面是由共同的利益需求的，也就是在供應鏈的順暢保證了庫存的良性管理。
然而，一些商超，特別是超市單店，對于供應鏈的管理缺乏可控性，對于庫存分析也僅僅局限于周轉(zhuǎn)率和滯銷暢銷品排序上，對于商品流向的跟蹤和節(jié)點管控，基本處于石器時代。原因雖然與系統(tǒng)軟件有一定關(guān)系，但巧婦難為無米之炊，性能再龐大的軟件，缺乏足夠的數(shù)據(jù)采集和錄入，那么分析出來的東西就是零。畢竟，在經(jīng)驗主義向信息化智能化轉(zhuǎn)變的過程中，一些商超只是注重軟件的加載與升級，但對于實際運用如數(shù)據(jù)的收集及錄入等，卻忽略了。有些或許在數(shù)據(jù)庫方面下了一定的功夫，但是數(shù)據(jù)的篩選甄別圈定，卻不加重視，如從庫存分析看某個品牌的周銷售下降，致使庫存周轉(zhuǎn)不佳，庫存壓力過大，就盲目的分析出該產(chǎn)品對于市場的適應性下降對賣場銷售貢獻降低，但是這種情況的出現(xiàn)，或許是因為賣場實際陳列面縮減或位置由A類被導購調(diào)為B類更或者是出現(xiàn)錯碼銷售造成的，所以這些客觀因素產(chǎn)生的數(shù)據(jù)如果不能被錄入后進行系統(tǒng)分析，就會是庫存管理變得盲目而無效。
在BI不怎么盛行而經(jīng)驗主義大行其道的時期，庫存管理主要是對庫存商品安全進行維護，ERP在行業(yè)內(nèi)普及之后，庫存管理就由被動性管理向主動性管理轉(zhuǎn)變，也就是商品采購之后被動的銷售向主動分析存銷比和周轉(zhuǎn)率，結(jié)合市場季節(jié)上下游庫存情況等客觀因素，主動的進行訂單采購轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在大家講究良性運轉(zhuǎn)，過多的庫存壓力是企業(yè)不能夠接受的，也是因為此，零售商超或者一些生廠商代理商或者其他供應鏈上的商品流轉(zhuǎn)企業(yè)，都在想方設(shè)法向“零庫存”靠攏。但實際情況是天有不測風云，當庫存超過可承受能力時，商超就會想著泄洪減壓，首選的方法就是促銷。促銷不僅僅針對零售商超，生產(chǎn)廠家或者代理商也經(jīng)常這么做。比方說某服裝品牌生產(chǎn)廠家，由于市場行情不好，所以很多訂單代理商不提貨，導致庫存積壓；某些代理商，因為零售終端銷售低靡或者上游廠家指標加大導致庫存積壓等等，當這個時候，大家都會制定比平時優(yōu)惠的提貨或者銷售政策，想要減少庫存壓力，這樣的脫銷，我們在上面也提過，有些時候僅僅是飲鴆止渴，解決不了根本問題。當然，對于競爭比較激勵的地區(qū)或品類，這樣做或許可以通過市場同類商品的飽和阻擊其他競爭對手的市場占有率，達到優(yōu)化自身庫存壓力加大競爭對手庫存壓力的目的，但畢竟是以犧牲自身毛利為基礎(chǔ)的，對于自身的品牌形象或者市場的良維持都是一種損害，況且市場的階段性飽和也會形成短時間的市場“庫存積壓”而無法被消費者立即消化，同樣會影響到上游供應鏈的庫存。更何況，部分廠家的優(yōu)惠促銷政策，往往只是把自身的庫存壓力轉(zhuǎn)移到供應商或者代理商身上，而代理商會采取同樣的方法轉(zhuǎn)移到次級代理商身上，隨著促銷活動的傳遞，庫存的壓力也在傳遞，在最終傳遞到消費者身上被市場消化掉之前，整個體系的庫存壓力是沒有變化的，所以促銷減輕庫存壓力，要做到快速和扁平化，減少中間環(huán)節(jié)，盡量盡可能快的到達市場并回籠資金，這樣才是庫存管理的最佳狀態(tài)。
（已刊于《電腦與信息》13年1月刊）
