薦言：

一、重新分配何宋家族財富，考慮到落袋為安的心理，往后的經(jīng)營所得：三七開！解決家族內(nèi)部利益紛爭，宋家也要知足，耗下去都沒好結(jié)果。

二、何式家族統(tǒng)管后勤和支持部門：內(nèi)部審計、財務（法務劃歸財務部管理）、信息、人資、資產(chǎn)保護（盤點和審計建議外包，目前防損工作出了嚴重問題）；

三、宋式家族統(tǒng)管營運：營運、投資發(fā)展、新店籌建；避開家族內(nèi)耗，相互制衡；

四、采購管理交由職業(yè)化經(jīng)理人團隊，超市成立生鮮、食品、非食、招商百貨， 非食

轄雜貨、家電、紡織、日化。另外，物價和商品行政、市場營銷劃歸采購管理。

撤換全國所有“無競爭”優(yōu)勢的生鮮供貨商，源頭采購而不是代采；生鮮產(chǎn)品的新鮮度、深度和廣度決定我們能否繼續(xù)走下去！

五、采購分權(quán)制衡：上線自動補貨，成立補貨組，采購不再管理補貨，僅負責分貨和遞交補貨申請；物流獨立運作，公司物流只是業(yè)務之一；品類管理部轄賣場規(guī)劃部，對采購安排的固定陳列把關(guān)。

六、采購考核：銷售額、前臺毛利、后臺返利、通道費用、損耗（丟失和破損劃給營運）;其它的什么總部分攤、門店租金、水電分攤，與采購團隊有什么直接關(guān)系？不要再打哈哈

七、損耗問題：立即清理現(xiàn)有系統(tǒng)損耗，以確保數(shù)據(jù)準確，何總不要自己再去鉆系統(tǒng)的漏洞（一味想通過系統(tǒng)損耗來擠壓供貨商，供應商也不傻，懂得：成本加價！）。目前系統(tǒng)數(shù)據(jù)不準確才給了“相關(guān)部門”亂搞的機會！數(shù)據(jù)準確能夠及時發(fā)現(xiàn)問題！

八、新業(yè)態(tài)問題：停止關(guān)店，將不績效的門店立即調(diào)整經(jīng)營面積至800-1200平米，做精品社區(qū)店（即標超業(yè)態(tài)）；剩下的面積（通常在10000-15000平米），組合以下自營（一定要自營才有出路）的項目：兒童樂園（500平米）、量販式KTV（5000平米，它可以保證生鮮水果的新鮮）、中式茶餐廳/咖啡廳（5000平米，它可以保證除水果外生鮮的新鮮，你懂的）、干洗（100平米）；招商僅限于銀行、藥店；這些項目是不會受電商沖擊的。

九、人力資源問題：經(jīng)理級以上員工，立即實行股權(quán)激勵，現(xiàn)在實行還有效果，再往后就只有賤賣了。以目前人人樂的工資水平，外聘職業(yè)化經(jīng)理團隊是不現(xiàn)實的（我們目前的工資水平是行業(yè)平均水平的0.8不到，職業(yè)化團隊在平均水平的3-5倍 ）。

總裁親自出面，招安舊部，當然是有能力的舊部，因為他們在圍城外：旁觀者清！相信大部分人是不會回來的，但是，姿態(tài)很關(guān)鍵！（不要像2011年那樣高調(diào)宣布，那些人的離去是公司基于戰(zhàn)略的主動調(diào)整。說完這句話你很有快感？2012你收獲了什么：說你眾叛親離、口袋空空一點都不為過！寡人之境，何苦又何必！？）

十一、痛下決心，把防損系統(tǒng)的“蛀蟲”辭退掉（是辭退而不是干掉，也不要姑息挽留），按入職年限進行N+1補償！

十二、總裁：財聚人散、人散財聚，如果你還不能夠，從迷戀那些根本就花不完的金錢中走出來，你將會失去更多！

現(xiàn)在公司的員工沒有安全感和歸屬感!這就是改變的方向！海底撈為何能成功？就是其將馬斯洛的層次需求理論發(fā)揮到了極致，企業(yè)能夠適時建立一個公平、公正的平臺，來滿足員工不同發(fā)展階段和層次的需求。管理方法簡單概括為：制度建設(shè)、信任管理、如家文化、希望明天！

一家之言，希望“寡人”有所觸動，有所改變！

一家之言，希望“寡人”有所觸動，有所改變！

雖然已經(jīng)離開人人樂了，但是對這個企業(yè)還是充滿感激之心的，看到這么大的話題忍不住想說幾句：

1、人人樂的最大的問題是利益沒有分清楚，企業(yè)好的時候沒有想著員工，除了負激勵還是負激勵，你說這個時候大家還會想著企業(yè)嗎？蒙牛在北京的營銷總部進門就立了個牌子“財聚人散、人散財聚”，所以人家的停車場都停滿了好車，這叫利益共享。再看蘇寧，里面雖然很累，人人樂的加班根本不算啥，但是張近東很大方，經(jīng)理級的滿五年就有很大機會被獎勵汽車或房子，普通員工給你發(fā)補貼，讓你吃飯不用錢、有宿舍住，加班有盒飯吃，上下班有車送，每月有定期的集餐活動，個人是不能隨便請下屬吃飯的，公司禁止。搞晚會包地鐵送員工下班，人人樂會這樣做嗎？里面的人死心塌地的，外人根本不能理解。人人樂現(xiàn)在是上下都互相不滿意，員工對企業(yè)的利益和自身的利益無法平衡，只能選擇離開，這也是沒有辦法的事。何老板已經(jīng)沒有勇氣再把這個企業(yè)的利益徹底推到重建，比如抓腐敗就是抓小放大、利益圈太多太復雜，和中國社會的改革一樣到了臨界點。何老板沒有華為任正非的魄力和膽識，所以實在不行，賣了是最好的結(jié)果，至少不會影響大多數(shù)員工的就業(yè)，也算是對社會做的最后貢獻。

2、其次人人樂的業(yè)態(tài)存在很大的問題，在面臨電商和綜合商業(yè)體的雙重沖擊下，門店出現(xiàn)大規(guī)模虧損是正常的，垂直型的單一業(yè)態(tài)零售商遲早的死，人人樂卻沒有把這點看透，原因就是老板沒有仔細研究市場的趨勢 ，以為隨便開個店就行了，導致單店產(chǎn)出極其低下，年銷售10億以上的店都沒有一個。

說一點人人樂的優(yōu)點，就是它的管理模式和架構(gòu)還是比較優(yōu)秀的，其他很有名的公司，架構(gòu)不定有人人樂完善，但問題就是經(jīng)常有法不依，實施的不好，根源也是利益在作怪。

個人同意樓主大部分的建議，有些過于理想化，謝謝。

希望走出困境

忠臣

道德與思想出現(xiàn)分岐再怎么分配都徒然！中國沒百年企業(yè)，在職業(yè)道德操守上絕對是個瓶頸！自己的企業(yè)不一定要自己管的。但中國的職業(yè)道德操守讓創(chuàng)業(yè)者不會真正敢放權(quán)讓旁人經(jīng)營自己的果實！

可惜啊！老何看不到。

人人樂的水客們，你們邀請老板來看看啊！

家文化

他們只看不頂

     元旦后，遍巡了南油店、蛇口沃爾瑪、南頭家樂福，真是望店興嘆，豈是一個愁字了得！當年人人樂就是與這兩強近距離競爭中成長起來的。而今強者顧客盈門，南油店連周六都只用開八個收銀臺，而且還不用怎么排隊！

     怎么會走到這上步：沒有核心競爭力？沒有穩(wěn)健的團隊？沒有積極向上的企業(yè)文化？

     費夷所思的是，不久前公司還興師動眾下發(fā)郵件推動稅票折讓改革的工作。真不明白，高管們會浪費時間做此掩耳盜鈴的舉措：上則違反稅法；下則愚弄采購；關(guān)鍵是供應商不是傻瓜也傷不起！醒醒吧？！花點時間思考如何做強核心競爭品類？思考南油店的動線、布局是不是出了大問題？思考企業(yè)在逆境下低速發(fā)展如何激勵團隊敬崗愛業(yè)？思考如何增加員工的歸屬感和安全感？

     年后就要離開了，非常之不舍， 追憶往昔，倍感惋惜！就算是最后的吶喊吧！

    不管怎樣，還是很感謝公司這個大舞臺成就了我等的今天！別了，人人樂！

大部分同意觀點.雖然進人人樂日子不長，也沒幾年，但是我覺得人人樂領(lǐng)導人氣量小，集權(quán)嚴重，內(nèi)部斗爭混亂再加上，上了不該上的市，裝了不該裝的逼，后路只有一條：要么痛下狠心改革，要么賣掉完事，反正我覺得都是死路一條.........

看著都急