前言：這篇文章我早在半年前就大致寫好了，這半年多來不斷根據工作情況而修改，改了20多次；本來早該寫好發上來了，但是最近有點忙要對結尾做修繕所以才這么晚發上來。
我一直堅信作為一個連鎖超市的門店店長能力挽狂瀾，能改變自己所在的門店狀況，能幫助所在企業力挽狂瀾；更堅信我們企業不是一個亡企之企。
這篇文章本想在我當了店長后一邊寫一邊執行，一邊執行一邊根據實際執行情況修改；可是三年了我沒有獲得過真正的機會。零售人不怕競爭失敗就怕沒有競爭機會，我們公司現在的困境也和無人可用有直接關系。
寫下如果我是店長我會怎么樣開展我的工作，作為我的零售記憶回憶；當然因為沒有實踐干過，具體效果和執行情況只能預估下。希望有類似情況的店長（500平米左右的標超）能通過這篇文章有所收獲，如能執行必能改善門店甚至是公司的狀況
店長所應具備的基本道德素質、職業素養、業務技能我在這篇文章中就不說了；缺了這些別說做好店長，做個人都不夠格。
首先，我一直是堅信得員工者得零售業；所以一方面我要做好人員儲備工作，絕對不能讓我門店陷入無人可用和缺員危機中。（自己儲備員工也許不少店長并不認同，會認為招聘儲備員工是公司的事情。但是實際情況門店缺員最急的是門店，最受影響的也是門店；在一個招收一線員工困難的企業招人不能指望公司人事部，一個門店也是一個招聘點。）具體我的做法是：我以前建立過超市從業者QQ群，并在人才網上有招聘渠道和經驗；以及自己認識的打工朋友和同學等朋友圈；街道居委介紹、員工介紹、找回老員工等多種方式建立好自己門店的員工儲備。要讓員工們發現如果他混日子不好好干；我有人可以替換你。當然做好人員儲備的真正目的是備不時之需和促進員工好好工作，而不是真的要替換員工；這個行業老員工比新員工要好用很多。另一方面要善待員工，把員工當作自己的兄弟姐妹真正的戰友；把員工當人看（從我從業三年的經歷中確實發現很多店長有不把員工當人看的現象，有意識的或是潛意識的覺得員工低自己一等。）具體執行方法：對待員工像對待自己一樣，經常和員工溝通交流。因為我了解我門店情況，所以如果是在我門店當店長我立即宣布并執行如下事宜：
一、 店長買好十幾副紗布手套放在服務臺供員工在工作中領用。
二、 工作表現好或是做了好事拉表揚單（我們企業門店的規矩是員工犯錯或者做得不好可以拉罰款單，但一個門店里從未有過表揚單；這是我對門店做出的改變。不能只罰不獎，要獎罰分明。）
三、 把平時門店只播放單一的音樂改成播放廣播（我所在門店店長一下班，所有的員工都團結的要關掉播放了一整天的單調音樂。）
四、 員工有什么對門店和店長的建議都可以提，不管提的對不對；絕不處罰員工，不記員工的仇；給員工穿小鞋；提的對執行出效果給予員工獎勵。對于提建議者只獎不罰。
五、 對于員工舉報內盜、抓獲外盜、拾金不昧等優異表現明確給予獎勵、支持、保護。
六、 幫助培養員工一起成長發展，絕不阻止員工的前途；培養員工的能力盡自己的能力給他們上升的機會和希望。
作為一名好店長在門店（指20個員工左右的標超）工作兩個月內就能叫出門店所有員工的名字且知道他們是做什么工作的。（包括促銷員，促銷員用好了相當于門店多了一個員工；促銷員也很重要直接影響門店銷售的好壞。）此外，做一名好店長要不怕得罪人，老好人是做不好店長的。
做完了上述這些，在通過一段時間把門店穩定下來就開始給運營部發提升門店銷售額的建議。下面我提的提升銷售建議是根據我所在門店的情況，其它門店的情況肯定有相似性也有不同的地方。不同的門店提不同的建議：
營運部領導您好：
我是某某門店店長，我門店在同一條路900號到1200號的小馬路上。其中這條小馬路1100號到1200號包括我門店在內有四家超市，一家便利店，兩家加盟店；附近都是居民區，屬于典型的社區超市；四家門店競爭相當激烈。根據我的調查我們門店生意不好主要在一些競爭服務和競爭措施上不如兩家加盟店，為了提升門店銷售額、損益額我提出如下建議：
1、我曾經調查過我們這一些顧客為什么要去加盟店買東西。其中主要原因是對面加盟店有三輪車和一個專門的騎車送貨人員。我們的顧客大多是上了年紀的非常需要送貨上門服務。我問顧客：“我們門店也送貨啊，為什么不來我們門店。”顧客說：“你們門店送貨的員工有些年紀看起來比我還大，推著手推車送貨也非常不便。我不忍心，所以情愿到那個加盟店買東西。”我思考過的確是這樣，不少老年顧客甚至是年輕顧客都想超市送貨到家，在我們門店送貨周圍其它門店不送貨的情況下肯定優先到我們門店來買東西。而同樣都有送貨服務那就比較誰送的更好，誰的送貨讓顧客沒有心理負擔。所以我建議由我們門店自己出錢買輛三輪車，并且從門店中拿出一個編制專門負責送貨。穿著工作服騎三輪車送貨到家不但是一個很好的優質服務，也是一道亮麗的風景線更是活廣告。這個廣告肯定比把海報發到居民手里更具宣傳效果，望公司予以準許。（我估計這第條建議公司允許的可能性非常大，即使不發郵件申請門店自己也可以操作；難就難在門店自己執行上。）
2、門面出租，對面加盟店門面只有我們店的三分之一大。而對過加盟店把它本身就不大的門面又租出去了一半，一家租給開水果店，一家租給做小早點。雖然我不知道具體租金是多少但是此舉無疑大大節省了對方的租金壓力。我們門店這么大的門面卻沒出租，我建議出租我們三分之二的門面以減輕我們的房租壓力。（這條建議能否執行主要看公司相關部門的能力了，估計現在不是很行。不過我這次提建議主要是為了公司同意我第一條建議這條建議不過是順帶帶。我的想法是公司同意了我第一條建議，我把這個三輪車送貨實實在在的執行下來出了效益以實際行動證明我的建議正確性和可執行性再和公司深談這條建議及其它建議。）
3、兩家加盟店針對我門店商品定價，大多數的商品價格比我們便宜一毛錢或者持平。我們是連鎖企業公司統一管理統一價格是必須的，但是上海是個兩級分化非常嚴重的城市；不同的地段地區物價差別非常大。我建議公司是否可根據地段和周圍商業競爭對手統一分層定價A級地段門店訂A價、B級地段門店訂B價、C級地段門店訂C價，如地段本身競爭激烈此門店可降一級定價；如無啥競爭對手可升一級定價。（短時間內不指望公司執行這條建議，但是從上海的情況及長遠來看不這樣分層定價必然會造成許多門店因為地段不行和競爭對手的競爭而影響總體銷售、造成庫存積壓、資金難以回籠、市場份額下降、門店虧損等情況。所以這條建議可以通過把第一條建議執行出效果后再慢慢提。）
提完建議后等待運營部回復，如果沒有回復就打電話問一下；相信第一條是可以通過的，如果第一條公司不同意的話一定要公司給我充分的原因；在改善這條建議。
運營部同意后，關鍵就是店長的執行能力。回憶門店的執行難，買折疊床、買三輪車這些小事情都難；實在不該執行這么難。我作為店長肯定帶頭強力執行，買輛三輪車很快就能搞定；執行第一條建議的難點在于招聘到年齡合適的員工去熱情的做這件事情。（高高興興的騎著三輪車為顧客送貨）我會通過我的渠道招人，盡快招到送貨的人；另外就是大力宣傳要讓顧客知道我們也騎車送貨。此外作為店長我一定也帶頭騎車去送貨鼓舞員工士氣和信心，從對面加盟店的情況來看，騎三輪車送貨持續了很久；這個送貨業務量非常大，一個專門的送貨人員是送不過來的；所以店長和員工也都要輔助送貨員去送貨。三輪車可以買兩輛。（我還有更進一步的想法：能否買類似于殘疾車的那種三輪車，這種車在送貨的同時還可以很舒服的讓顧客坐在車上一起送回去。這樣既加快送貨速度又提升顧客舒適度和滿意度。不過這種車成本相對較高我要考慮下等三輪車送貨出了明顯效果在提出更進一步建議，公司才有可能答應。）
我預計我們門店也開始這樣送貨后，一段時間附件居民都知曉后門店銷售額正常可提升至少20%（這里說的提升20%不包含物價正常上漲的提升，是通過競爭之后獲得的客源的增長導致的銷售額增長。因為門店生意本身不太好所以提升這個比例很正常，如果本身就銷售比較好又沒有什么競爭對手的門店提高的百分比不會有這樣大)
有了專門的三輪車送貨服務，我帶頭做優質服務、了解顧客所需；通過優質服務、通過競爭獲勝實實在在的把銷售額做上去。
團購也是提升銷售額的重要途徑，我會用以前的關系及新建立的關系多多拉團購；但是我重點還是放在零售上。
期間我肯定會提升銷售額的同時向公司營運部提出一系列建議，比如說門店賣的好的商品缺貨，我利用電腦統計出暢缺商品明細給公司；請公司幫忙不要讓商品缺貨等建議。
在用業績說話的同時，爭取獲得店長大會上經驗分享的機會；把實在的提升銷售額的建議分享給大家。
業績做上去之后有了話語權在向運營部提出一些比較敏感的建議如下：
各位領導您好：
現在公司總部、各個門店、各個一線員工所面臨的問題是有共通性的。
不少員工沒有壓力混日子——有些因為知道招收員工困難，店長無人可用；有些因為工資低看不到升職或者加工資的希望。
不少店長沒有壓力混日子甚至貪污腐敗——因為首先覺得公司沒有建立后備人才，頂替店長的人大多數不行；無人可替他們的店長職位。其次他們有店長經營一些就算公司不要他們，一些其它超市也會用他們當店長。最后；看不到希望覺得自己工資低.
解決方法：
第一步，建立完善的選撥制度，這個選撥制度要讓全員看到希望。這里的全員不僅僅包括一線員工，更包括求職者。選撥制度真正的應用，就像超市每期海報一樣固定。尤其是店長這個職位一定要做到有足夠能力足夠多的人可以勝任。當然選撥店長真正目的是給員工看到希望和督促店長好好干而不是真的要替換店長；這個行業同樣肯用心做盡力做的話一般情況下老店長比新店長要做得好。
第二步，建立有效監督制度并阻斷店長們的退路。對于嚴重違規的店長不但在企業內通報，在企業外比如貼吧、博客上等寫出嚴重違規的店長的違規事跡，開除原因。這樣看其它超市敢用被開掉的店長嗎！（這一招只針對嚴重損害公司的店長。）
第三步、由營運部經理每周開展一次“公司與店長有約”每周約見十名店長，以集體面試的形式和店長一一溝通；可了解店長們的心聲、及時調節解答店長們的疑惑和建議；了解店長們的能力，獲得店長們的人心。一個好店長在門店工作三個月之后能叫出自己門店所有員工包括廠方促銷員的名字知道他們是做什么工作的，并對他們有大致的了解。同樣，營運部經理通過“公司與店長有約”等方式一年內應能叫出80%店長名字并知道他們在是哪個門店的店長對他們有個大致了解與印象。“公司與店長有約”實際上也是對在職店長的面試，以后除了重要的業績晉升降職店長們外，“店長有約”實際上也是對店長們的暗中選撥。
總部各個部門怕得罪人，無人肯做事情；這一定要有制度改變。一旦有哪個部門的不作為或者做錯事影響到門店的運營，門店店長要敢于向匯報給營運部；營運部經理要出頭和各個部門領導溝通并加以改正、為門店伸張權利和正義。這需要經營團隊的大力支持營運部經理。
我知道我一直提建議會得罪部分其他店長及公司部分領導，且我實際去做、去執行也會得罪那些想混日子的店長和領導；但是這樣得過且過不去競爭等待我們的必定是失敗，我還是那句話怕得罪人當不好店長。
這篇文章中我對運營部提的比較多，因為我認為在我們這樣的企業里營運部是一個承上啟下的關鍵部門；營運部必須作為必須問責，必須對企業的經營狀況負主要責任
以好的制度讓店長們想好好做并付出行動，把實在不想好好做的店長替換掉，用上肯用心做的店長；大家在工作中相互競爭、相互帶動才能給公司帶來生機與競爭力。
企業有很多地方可改善發現了就提建議獲得同意就堅決強力執行，建議正確與否由公司來判斷；公司可搞實驗或者讓我執行了看效果。不管建議能否為門店或者我個人帶來好處，只要能為公司帶來好處；得罪人我不怕，怕得罪人就做不好事情。
我發現很多事情不是企業不想改變，只是也因為執行難；執行不好而只能得過且過。打個比方：就像打籃球——球在企業一部分人手上，他們既不敢投籃也不敢傳球；投籃怕投不進，傳球又不甘心；都是怕失去球。只有有球在手的人肯去投籃（改進）努力把球投進才有可能力挽狂瀾，不去投籃（改進）會在競爭中慢慢被淘汰。好的企業制度讓有球在手的人敢于把球往籃筐里投，把球投出去才有進球的可能。
可惜的是我曾經工作的這個企業，我是多么的愛這個企業；可惜這個企業沒有能改變我的命運，我也沒有機會能改變這個企業的命運。我三年來一直沒有當上店長，對我來說可惜是有點可惜；但是仔細想想也不冤。因為這三年公司沒有一次真正的選撥，我又沒有門路也不想通過拉關系等方式去做上店長；所以沒有當上店長在正常不過了。
我一開始認定的堅持到底是在一線做兩年，后來反復考慮在多做一年；三年一線零售生涯是我認定的我的極限。當然如果因為公司人才輩出導致我競爭失敗沒有當上店長的話但是企業能發展的好我可以繼續多干一陣子一線員工。
零售人不怕失敗，就怕沒機會。同樣，零售企業怕競爭也沒用，因為現在零售業就是一個競爭激烈的行業。外部競爭如此激烈，內部卻沒有競爭；這樣的企業離失敗也就不遠了！
再見了我曾經的企業，三年來我選擇了你；可是你沒有選擇我……這就是生活。我很久以前抱怨過企業，但是一年前我就想明白了：像我這樣無背景無門路無全日制本科學歷的一線員工要有所發展，只有趁企業發展好之時有大量崗位空缺我才有可能獲得機會；無指望就無失望，我離開后也祝福我曾經的企業能起死回生。
僅以此文作為我的辭職信，辭職后我會休息段時間，好好規劃下自己的職業生涯，找一家能給我競爭機會及付出行動勇于和同行競爭的零售企業去做。我愛零售業！
后記：本想在今年五月在辭職的，本月有一個比我原來公司爛一百倍的公司讓我去做店長；既然有做店長的機會我想到外面去鍛煉一下，公司在爛我也不怕；我相信我做店長能帶給我門店和我公司正能量。大家也許覺得我說話有點夸張，有比我們公司爛一百倍的連鎖超市嗎？有的，我大致說一下我新的工作連鎖超市；這是一個去年才從外地搬到上海來的企業。去年一月才開了六家門店，直到現在大約只有20家門店連鎖超市且全部是便利店；各方面保障都更不上，大家可以想象一下90年代中期開超市的設備保障情況。現在沒有打出一點名氣，系統、采購、物流、設備、知名度等多方面遠遠不及我原來超市。而且剛開始公司根本不會經營超市，經營的比我原來超市混亂許多；日營業額20家門店加起來還不到5千，你沒看錯是不到5千。對方新來的營運總監和我說的話很實在除了告訴我上述情況外還說：“如果我們是個成熟的零售企業那還要你要我干什么？隨便用一個差不多點的人就行了。正是企業爛才給我們懂行的人機會。你到我們這比起原來單位肯定有很大失落感，但是我可以直接給你當店長的機會；但是希望你不要干三天就跑了。”是的，他說的話很直白；但我喜歡他的實在話。在加上他給我的店距離我能接受，那個地方我也比較了解所以我毫不猶豫的辭職了；為的就是在這個地方證明自己的能力是足夠可以勝任當店長的。
這次我辭職時有包括我門店店長在內的三位店長勸我在等等，公司現在正在搞儲備店長選撥；并且有兩位店長愿意幫我在區域長面前說好話。可是我想還是算了我已經被儲備過一年半了，不想在被儲備一年半；我拖不起了。最主要原因是從我進入我原單位來，和我同一職位升到店長的都是上面認識人或者有人關照才升到店長的；我上面不認識人，也不想去麻煩區域長。我決定在外面證明自己后在回我原單位應聘，希望公司以后能給我這個機會；畢竟工作了近三年的企業我對我原來企業非常有感情。有些員工就是這樣的人——羈鳥戀舊林，池魚思故淵。
這次走的有點急和老店長鬧的有些不開心，借這個機會我向老店長表示我的歉意；我真正走這么急的原因不是像我說的那樣責怪你耽誤我前途。這一點上我從來沒有怪過你，雖然對方公司催的我很急；但是我敢肯定我就是拖兩個星期對方還是會要我的。我走這么急的真實原因有兩個，一是我覺得零售業執行力和執行效率很重要，我要做個有執行力的人。二是我覺得老店長你要相信自己的能力，別覺得離開電腦員就不行。人不被逼一下就不知道自己有多少潛力，這一次我即是在逼你更是在逼我自己。
希望我盡快能證明自己!
（我還會寫兩篇關于原公司的文章《超市如何招回主動辭職的員工》、《我三年零售工作發生的大事和總結》。恐怕這兩篇文章會晚點才能和大家見面，最近我要在新單位當好店長所以比較忙。）
,每個人都在不斷地作出決策。對自己負責，沿著心中的目標執行。是沒有錯的。只有能為自己負責的，才談得上對得起工作的企業。有時想想，俗語說：離了紅蘿卜不成席了！對別人而言不要把我們自己想得太偉大了。
