我在創業的過程當中，因為聯商網而研究零售業，在全球的無數的零售商中，德國的阿迪，對我的影響最大。

　　早在2002年的時候，我就開始研究這家公司，非常的吃驚。我在互聯網上盡量將關于他們的材料找出來。還和一個阿迪公司前董事進行了溝通。這家公司讓我對企業經營的理解，甚至對人生的一些東西產生非常大的影響。

　　阿迪是一家德國的超市連鎖零售商，創始人是兩兄弟。阿迪開的店非常小，500到700平方米左右，單店的單品數量也有限，大概是500個。沃爾瑪推崇一站購足，一個門店的單品可能超過了20萬。

　　2009年度的福布斯的富豪排行上，第一是比爾蓋茨，第二是巴菲特，阿迪他們兩兄弟都進入到前十位。我記得2009年比爾蓋茨個人財富是400億美金，他們兩兄弟加起來超過了比爾蓋茨。小小的阿迪所創造的財富是驚人的，但是他們公司非常低調。他們公司有一個原則，就是禁止公司最高層到最底層的人接受媒體的采訪。所以，如果你去互聯網上搜索他們兩兄弟的照片，幾乎是沒有的。福布斯雜志當年為了拍兩兄弟的照片，在德國待了兩個月，還是一無所獲。從這家企業上，我體會到企業真正的本質。

　　第一是關于價廉物美。

　　整個商業的本質價值所在就是物美價廉。物美這個概念，肯定是指商品品質非常好。價廉就是價格便宜起來。那么兩個東西統一起來就是價值，而價值公式的分子是質量，分母是價格。如果你質量越好，價格越便宜，性價比一定越好，這是幾乎所有人都覺得很樸素的常識。

　　我們很多做零售的有時候會忘記這個分子，就是關于質量的定義，而去關注價格。我們有很多的價格競爭，包括今天很多的零售商在做自有品牌。我會嘗試去買自有品牌，我穿的牛仔褲就是沃爾瑪的自有品牌。其實中國企業做自有品牌的時候，放棄了一個很重要的原則——質量原則。自有品牌的質量非常糟糕，只關心價格，做自有品牌就要價格便宜。錯了!

　　首先你必須要有好的質量，在這個前提下，你再去追求價格。阿迪就是這么做的，他500個單品，每一個單品的質量跟在德國市場上賣的一流品牌產品一樣好，乃至是更好。因為德國是商品質量檢驗非常嚴格的國家。第三方獨立的質量檢測往往表明阿迪的東西比一流產品只會好不會差。在一流質量的基礎上，他們想盡一切辦法把價格降下來。阿迪將這樣的經營準則堅持了幾十年，無人能敵。沃爾瑪以前進入德國，后來又退出，因為競爭不過阿迪。

　　物美價廉。低價是殺手锏。我們來分析價格構成。假設一罐可樂的市場零售價格是4塊錢，其實是由4個部分來構成的：第一進貨成本;第二運行成本(包括人員店鋪等等);第三稅收(被國家拿走);第四股東分紅。簡單起見，假設一罐飲料采購成本1塊錢、運營成本1塊錢、稅收1塊錢、股東分紅1塊錢。為了尋求真正的低價，阿迪這四部分都在降。這跟傳統的商業思維邏輯產生了巨大的背離。MBA的課堂上告訴我們太多的商業邏輯和方法，但是阿迪幾乎都說了“NO”。

　　首先，降低進貨成本。阿迪只賣自有品牌的東西，不賣品牌的商品。阿迪在全球范圍尋找生產商，按照一流品牌的產品品質生產，但是貼阿迪自己的品牌。阿迪認為1塊錢進價的飲料，真正的生產成本可能只有2毛錢，更多的成本其實不是生產環節的：可能是被CCTV拿走了2毛錢廣告費、被姚明代言拿走了1毛錢、公司高管的飛機頭等艙五星級酒店、形形式式的市場活動等等，最終都會加到這罐可樂的進貨價格上去。阿迪認為這是不合理的，顧客不應該為CCTV買單，不應該為姚明買單。所以，他希望采購的是裸體產品，他要的是產品本身，不附加任何品牌溢價。所以阿迪商品的進價成本就天然地比其他零售商要低。

　　其次，降低運營成本。

　　比方說MBA課程告訴我們，零售商最重要的是選址，位置是第一位的。他說不，他覺得那些租金是不對的，最后都會加到那罐飲料的零售價格里。所以，他選偏僻的地方，把租金降下來，阿迪的門面裝修也非常的樸素，同時把零售價格降下來。

　　比如信息技術。他們早期甚至沒有POS機，他認為這樣會增加商品的成本。所以阿迪的收銀員需要記住所有500個商品的價格。后來經過測算工作效率，所以增加了POS系統。阿迪是沒有貨架的，他認為貨架也會增加成本。他所有的商品都是直接用箱子堆在那里。我們現在所有的商品包裝箱都是嚴嚴實實的，他所有的紙箱包裝只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工時間去切那個箱子，而且箱子只有一半，所以成本更低。

　　比方說他的物流，商品都是自己直接從生產廠商那里去運。乃至運貨的車輛，所有的輪胎定期打磨，這樣可以跑更遠的路;甚至修改擋風玻璃的傾斜角度因為這樣減少風阻降低油耗。

　　比如他們拒絕市場推廣，他們沒有廣告，認為廣告都會增加商品的售價。包括他的創始人，從不接受任何采訪，他認為接受電視采訪的時候還不如去理貨，我坐在電視鏡頭前夸夸其談幾小時，這都會增加到商品的成本上。

　　比如退貨這個領域，如果你想退貨，他肯定會退。他認為如果糾纏，要客服要律師，就會產生成本，就會加入到商品的零售價格當中。他不提供顧客門店的咨詢電話。消費者你有問題不要打電話，直接拿東西來都給你退，裝電話接電話都要成本。

　　比如人員上，一般的零售商一個門店可能要6個人，阿迪只要3個人。員工的效率非常高的，但是薪水是同行的150%，他愿意付出比同行更高的薪水。

　　再是減少稅負和分紅。阿迪采取了一些措施來降低稅負，不過這個借鑒意義不大。至于減少股東分紅，這不僅僅涉及到商業問題，而涉及到創始人的價值觀。

　　他們兄弟兩個是在二次大戰以后，接手了父母留下的一個小賣部。他們秉承了德國那種嚴謹執著的精神。阿迪所有的一點，就是把物美價廉發揮到極至。物美就是我商品的質量是一流的，價廉就是追求成本更低。他們偏執地認為他們所做的一切都是在為顧客著想，事實上他也是這么做的，一直這么做，從二次大戰以后到現在。憑著阿迪堅持不懈的高性價比的商品，最后不僅德國消費者接受了他，后來開到歐洲其他國家，現在開到美國，開到澳大利亞，在很多國家，也非常具有競爭能力。

　　第二是上帝的方式。

　　創始人是近乎以“上帝的方式”在運營管理阿迪。上帝是怎么管理這個世界的，管理人類、鮮花、大象、蚯蚓等等世間萬物?我琢磨上帝只做了兩樣事情，第一是提供了一個環境：有春夏秋冬，有風雨雷電，有高山流水，通過變化的環境來讓適者生存。第二是提供了競爭，生物之間有競爭，會有食物鏈。羚羊和獅子要競爭奔跑速度，獅子和獅子要競爭配偶，通過競爭達到優勝劣汰。除了上述兩件事情之外就是無為而治，他從來不用管我龐小偉到底是去做老師還是從事風險投資;是生活在杭州還是到

　　倫敦;開什么車，穿什么衣服，理什么發型，給兒子起什么名字，都不去管。

　　阿迪的方法就是基于環境和競爭的無為而治。比如今年公司應該做多少銷售?他從來不說，一般做企業到12月份就要做年終計劃。他們企業是沒有年終計劃的。他有8千多家店。他怎么做呢?比方說每家門店都有電的損耗。他把8千多家店的用電量統計出來。比如平均化費了5萬，可能表現最好的店化了1萬塊，最多的花了10萬塊。花了10萬錢的人自然而然就感受到，平均是5萬，為什么我是10萬。所以，他們想盡辦法去省電費，可能就降到7萬。當他降到7萬的時候，平均線可能就從5萬降到4萬了。所以這相當于沒有時間刻度的競爭。大家那么多店一直在比拼這個指標，不需要目標電費達到5萬了，我完成了5萬就可以停下來了。所以，他這樣的無為而治，反倒是持續的進步，而不是說今年達標了，給明年留一點余地。你做得不好的人可能就淘汰了。

　　阿迪的無為而治是基于競爭這樣一個平臺去做的。我覺得這是做企業非常重要的一點，一個好的管理者，就是要授權授權再授權，監督監督再監督。授權到最后就是無為而治，但是一定是有監督，這個監督其實是有一種氛圍，一種競爭的機制。你表現好的人留下來，不好的人自然會被淘汰掉。阿迪對競爭的推崇，甚至到了股東層面，阿迪一分為二，南北阿迪，兄弟各管一塊，相互比較經營效率和業績成果。

　　第三是企業為何?

　　繼續把零售價格降下來的話題，最后一點是股東分紅。當經營者股東為了將顧客的一罐飲料售價降下來，都愿意把屬于自己的分紅砍一半，這時競爭對手幾乎是絕望的。絕大多數商人絞盡腦汁去想省錢，其實是為了自己多賺錢，去過上甜美的生活。阿迪是為了給顧客真正省錢，將自己的分紅也省了，這兄弟倆本來要的就是清教徒式苦行禁欲的生活。

　　省到最后就是省自己。這不是商業上的問題，這是價值觀和哲學的問題。阿迪的創始人本身就不追求名，不追求利，但是到最后在市場競爭中能力越來越強，反而給他們帶來了更多的財富。

　　今天的中國也在導入類似資本主義這樣的模式和道路。今天在這條道路上，可能更多看到的是原始資本主義的味道，或者原始資本主義夾雜了很多權貴資本主義的味道。馬克思在《資本論》中講到資本主義是非常罪惡的，萬惡之源，是指原始資本主義。今天的資本主義已進入到現代資本主義的階段。資本主義從原始到現代，發展到今天，非常重要的推動力量就是基督教尤其是清教的影響，這些清教徒在做企業的時候所表露出來的苦行禁欲的操行。上帝把那些財富交給我，這個財富終究回歸給大眾，而不是花天酒地耗費在自己的身上。最后比爾蓋茨最終會把財富捐出去。巴菲特比比爾蓋茨更牛，他錢不如蓋茨多，但是他勇于將畢生的財富捐給蓋茨基金會，他不僅把錢捐出去，連名都不要了，那不是更超越了嗎?

　　所以，阿迪對我們的最大的啟發，是一些從競爭中留下的成功企業，他們有著非常樸素的價值觀。這些樸素的價值觀，使得有內在的持續的力量在驅動他們去奮斗，而不僅僅是拼命賺錢拼命消費。

　　相同的，這樣的觀點在阿迪得到了很好的貫徹。阿迪公司從來不上市，不想上市。因為上市以后，個人財富可以倍增很多，但是他認為上市會增加成本。上市是要成本的，要有無休止的會計費用、法律費用、公告費用等等，他覺得這都增加了成本。

　　所以反過來說，一個商品最終的零售價格能不能降下來，也包括你的股東是不是一個好的股東，是不是一個愿意為顧客去犧牲的股東。如果你是這樣的股東，你是這樣的創業者，企業的市場競爭能力是非凡的。

　　有很多的創業者都以獲得風險投資為驕傲。事實上，對這些風險投資，你也要判別他是不是好股東。這些風險投資需要回報，過高的股東回報一定會增加到這罐飲料的零售價格上去。一個不好的股東就會使你的零售價格漲上去，這樣你的競爭能力就會下降。所以從這個意義上講引入貪婪的風險投資，長遠而言不僅無助于企業的競爭能力的建立，可能還削弱。

　　所以，一個真正有競爭能力的企業，從采購到運營，到創業者內心的價值心愿，都堅持著服務用戶回饋大眾，最后就做出一流企業來。

　　阿迪文化是它最核心的競爭能力。阿迪文化所有的關注點都在于最好的質量，最低的價格。企業文化跟樸素真理不應該是背道而馳的。顧客到店里，就是要優質的東西，更低的價格，企業文化也應該是服務于這個，而不要講那么虛的東西。阿迪沒有那些標語式的企業文化，一切就是首先確保物美，然后盡可能的價廉。他們老板開會做的第一件事就是把燈關掉，看看在關燈的情況下，是否還能開會。

　　所以，無論你是做零售商，還是互聯網公司，還是開一個路邊的小攤，本質上都是一樣的。
　　(作者：龐小偉)