文_《富基商業評論》執行主編 王燕平
在2012年第一期的《富基商業評論》上，我們曾就“多渠道零售”進行過系統深入的討論，這在當時的中國零售業內還是第一次，其中一個最重要的觀點就是多渠道零售必須追求協同效應。雜志出版后，這些觀點和方法引起了行業內的廣泛關注和討論。我們也曾認為，市場對“多渠道零售”理念的認知還需要一個過程。
然而，市場的變化總是超出我們的預期。隨著移動技術的飛速發展和廣泛應用，從2012年下半年開始，“全渠道零售（omni channel retailing）”一詞開始在中文媒體上出現。從2013年開始，全渠道零售也越來越多地被提及或引用，更有一些企業已經開始了全渠道零售實踐。從單渠道到多渠道、從跨渠道到全渠道，雖一字之差，卻已改天換地。面對煥然一新的市場環境，我們該如何思考、如何行動？
什么是全渠道零售？
今天的市場，越來越不乏新名詞、新概念，而我們要做的是“先思考、后行動”??找出概念的本質和本源，由此看清自己的路。對“全渠道零售”概念更應如此。
那么，什么是全渠道零售呢？
在本期的《全渠道重塑零售》一文中，貝恩全球創新和零售業務負責人達雷爾里格比（Darrell Rigby）對全渠道零售做出了這樣的詮釋：“隨著形勢的演變，數字化零售正在迅速地脫胎換骨，我們有必要賦予它一個新名稱‘omni channel retailing’。這意味著零售商將能通過多種渠道與顧客互動，包括網站、實體店、服務終端、直郵和目錄、呼叫中心、社交媒體、移動設備、上門服務，等等。”
清華大學經濟管理學院李飛教授認為，對全渠道零售的理解可以有兩個視角：社會視角和企業視角。從社會視角看，全渠道零售是一種社會現象；如果從企業視角出發，全渠道零售則是企業的零售渠道決策。他在本期刊登的《解構“全渠道零售”》一文中認為，從企業視角出發，全渠道零售是指企業采取盡可能多的零售渠道類型進行組合和整合（跨渠道）銷售的行為，以滿足顧客購物、娛樂和社交的綜合體驗需求，這些渠道類型包括有形店鋪和無形店鋪，以及信息媒體等等。
結合兩位專家的觀點，我們認為，全渠道零售是企業為了給顧客提供一致性的體驗，而對零售和信息渠道進行全新的整合或組合。但是，全渠道零售并非是對多渠道零售的顛覆，而是與多渠道零售、跨渠道零售有著極為密切的相關性和延續性。
為何要做全渠道零售？
近一兩年來，電子商務的飛速發展已成不可阻擋的潮流。特別是2012年淘寶“雙十一”促銷創下191億元的交易額，再次顯示了電子商務驚人的爆發力。然而，我們也注意到，即使受到經濟大勢和電子商務的影響，2012年國內零售行業的增幅仍達14.3%。也就是說，線下市場依然不乏機會。那么，傳統企業為何還要冒巨大風險去做全渠道零售呢？
為了回答這個問題，我們來看一組艾瑞咨詢的數據：
* 2010年～2012年，中國網購交易額年均增幅為73.2%；而同期國內社會消費品零售總額的年均增幅為16.6%，且增幅呈下降態勢；
* 2012年中國網購人數已達到2.5億，且移動電子商務的用戶數在急速增長；數據表明，電子商務的增長幅度遠遠大于傳統零售業的增長，而增長的動力正是源于網購人群的激增，而且越來越多的人在移動購物。
麥肯錫全球董事陳有鋼認為，目前，淘寶（包括天貓）的交易量已超過亞馬遜和eBay 的總和，中國的網購額在總體零售中的占比達4.2%，與美國只差0.4%，而增速為60%～70%，是美國的4倍。因此，中國很有可能在未來兩年內成為全球最大的網購市場。
對于消費群體的新變化，在本期《全渠道購物者正在崛起》一文中有這樣的分析，“今天的營銷人員不得不開始適應一個新的消費者群體：他們對信息饑渴、對價格敏感，同時被移動技術賦予了更多的能力。這就是全渠道消費者群體。”
文章還認為，與傳統的多渠道購物者不同的是，全渠道消費者可以同時利用所有的渠道，包括商店、產品名錄、呼叫中心、網站和移動終端等，以無處不在的社交、移動性以及傳統科技為驅動力，擁有隨時隨地瀏覽、購買、接收產品的能力。也就是說，全渠道可以使消費者能在任意時間、以任意方式獲取任意想要的商品。
顯然，消費者再次走到了前面，成為全渠道購物的需求者和全渠道零售的推動者。沃爾瑪CEO麥克?杜克認為，零售業正在進入“價格透明的新紀元”，消費者需要的購物體驗是SoLoMoMe（社交化+本地化+移動化+個性化）。盡量讓消費者忽略渠道的差異，是未來零售商要做的事情。看來，市場形勢已經非常緊迫，實現全渠道零售已是傳統零售企業無法回避的變革之路。
開展全渠道零售有哪些挑戰？
面對瞬息萬變的市場形勢，以及應接不暇的新技術、新理念，傳統零售商的最大挑戰恐怕還是在理念上。
例如，面對今天緊迫的形勢，依然有許多傳統零售企業的管理者認為“電子商務不會取代傳統零售業，而只是傳統零售業的一個補充”，這實在是一個不合邏輯的危險觀點。因為，它將“實體店”等同于“傳統零售業”，認為只要實體店不消失，傳統零售業就不會消亡。
其實，實體店只是一種物理形態。實體店既不等同于傳統零售業，也并非傳統零售業所獨有。在長達幾百年的歷次零售變革中，實體店從未消失，但在每次變革之后，實體店的形式、功能和作用都會發生很大變化，從而具有了新的、不可替代的戰略價值。互聯網時代也會如此，此“實體店”決非彼“實體店”??互聯網時代的實體店將變為零售商洞察需求的重要觸角和滿足需求的中間站，而不是一個僅能實現售賣功能的場所。所以，互聯網和移動技術浪潮不會使實體店消失，但傳統零售業一定會被邊緣化，甚至被取代，就像上世紀80年代初的傳統百貨商店、傳統副食店一樣，只存留在我們的記憶中。
因此，如何定位實體店在全渠道零售戰略中的作用，不只是一個技術問題，更是一個思想觀念問題。那種認為“零售業遠未到生死存亡的時刻”的想法，極可能使傳統零售企業陷入絕境。
正如達雷爾?里格比（Darrell Rigby）在本期《全渠道重塑零售業》一文中所說，現在應該采取什么不同做法？還有沒有必要增加新門店？如果答案是肯定的，那么這些新店與以前的門店有什么不同？我們應當怎樣調整自身，去適應一個價格透明度更高的世界？當吸引客流的商品轉為在網上銷售，而不再吸引顧客進店銷售，我們又該如何應對？??答案是，從頭開始，全面創新。
全渠道零售正在進行時
有句俗語，叫“早起的鳥兒有蟲吃”。在全渠道零售時代的黎明到來之際，有一批“早起的鳥兒”已經開始“捉蟲”了。
銀泰百貨是國內傳統百貨業中較早觸網的企業之一，它于2007年創辦了銀泰網，至今已有六年。在編輯2012年第一期《富基商業評論》期間，本刊曾就傳統零售企業開展電子商務的話題專訪過銀泰網CEO廖斌。他認為，電子商務應與傳統零售業務形成互補，而顧客體驗做到最好才有可能形成核心競爭力。時隔一年，廖斌及銀泰集團高層對電子商務的認識更加深入。廖斌在本期《銀泰網：打通全渠道零售》一文中指出，不能將未來零售業的發展簡單理解為拓展電子商務渠道，而應該從長期戰略角度來考慮。未來，全渠道戰略將為重中之重，而銀泰的戰略就是融合線上與線下，成為全渠道的時尚品牌百貨零售服務商。
另一只“早起的鳥兒”則是上品折扣。上品折扣創立于2000年，是國內第一家以銷售名牌折扣商品為主的百貨連鎖店。在傳統零售企業中，上品折扣是較早“觸網”的一個（2009年），但隨之而來的問題個個致命：線下與線上是相互獨立，還是相互融合？線上與線下的商品、價格是否一致？等等。經過多方考察、研究和爭論，他們最終確定了線上線下相互融合的戰略方向。
上品折扣的“早”還體現在對信息技術的理解和實踐上。他們以信息技術為手段和支點，實現了對聯營制的改造，以及線上與線下商品、價格、庫存的“三統一”管理。在本期《上品折扣的全渠道實踐》一文中，上品折扣董事長李炎談到，上品折扣在互聯網、移動互聯網、實體店等多渠道的布局，可以通過線下與線上一體化運營有效地串聯在一起，使任何一個門店都能在全渠道中進行消費者信息的采集和挖掘。這樣，上品折扣通過“全渠道的商品運營??購物需求挖掘分析??供應鏈快速響應??更精準的商品運營”的流程轉變，完成了一個不斷深度匹配消費者需求的正向循環。
2013年新年剛過，位居國內連鎖百強首位的蘇寧集團就宣布了“云商”計劃，并將蘇寧易購更名為“蘇寧云商”。蘇寧集團董事長張近東表示，未來的零售企業不獨在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合。蘇寧目標是服務“全客群”、經營“全品類”、拓展“全渠道”，成為中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。
當中國傳統零售商在思考和實踐全渠道零售時，歐美傳統零售商也是如此。
梅西百貨CEO特瑞?蘭格瑞認為，全渠道涵蓋了所有的媒體，無論顧客使用什么樣的購物渠道，梅西都想要進入。因此，梅西要做新的改變，即“重組，遠離傳統結構”。
西爾斯是位居美國零售百強前十位的傳統零售商，他們在全渠道實踐方面已經做了很多嘗試，并取得了初步成效。對此，在本期《歐美零售商的全渠道實踐》一文中，對西爾斯，以及瑪莎和沃爾瑪的全渠道實踐做了較為詳細的介紹。
看來，對于全渠道零售，零售商們已有了共同的認知。接下來最要緊的，就是盡快將概念變為現實。雖然，無論中外，無論線上還是線下，零售商們的全渠道零售變革會充滿風險，但先行者依然值得尊敬和效仿。我們相信，那些能夠順應形勢、及時變革的零售商最終將成為脫胎換骨、浴火重生的金鳳凰。
