刻意的低調(diào)令他暫時隱藏了過往的鋒芒，但他在中國電子商務(wù)市場，所有人都無法忽略這個爭議人物的一舉一動。過往數(shù)年間，劉強東Element not supported - Type: 8 Name: #comment堪稱中國電子商務(wù)狂飆年代最具代表性的草莽梟雄。連續(xù)九年年均200%的極速增長，以及多達以十億美元計的融資，讓他創(chuàng)辦的京東迅速成為巨無霸和同業(yè)最敬畏的對手之一。
劉的成功原因部分被歸結(jié)為強悍的行事作風(fēng)。這位畢業(yè)于高等學(xué)府卻靠在中關(guān)村賣配件發(fā)跡的“電商狂人”討厭形式主義和拖泥帶水的匯報，不喜歡下屬做長篇累牘的PPT文檔，而是要求聽到盡可能簡要直接的論述，然后快速做出決策。然而，劉時不時地口無遮攔和外人看來近乎“狂妄”的自信也為其貼上了激進好戰(zhàn)的鮮明標簽，尤其是去年與電商巨頭阿里巴巴Element not supported - Type: 8 Name: #commentElement not supported - Type: 8 Name: #commentElement not supported - Type: 8 Name: #comment、線下零售巨頭蘇寧的強硬價格戰(zhàn)對決，更使其站上風(fēng)口浪尖飽受爭議。
中國互聯(lián)網(wǎng)短短十余年的起伏中，每一波大趨勢的潮頭都不乏這樣的梟雄和冒險家，但同樣，亦不乏從資本瘋狂追捧和美妙故事的幻覺中迅速跌落的案例。但至少目前，從京東越來越穩(wěn)固的基本盤、一二線城市的忠實用戶群以及有條不紊的節(jié)奏感，很難得出劉強東會犯下重大錯誤的答案。
真正的憂慮是，告別草莽期的京東所面臨的產(chǎn)業(yè)格局反而變得更為復(fù)雜。一方面，京東過去快速擴張帶來的大公司病隱現(xiàn)，一家人數(shù)近3萬人、在過去數(shù)年中每年新員工多過老員工的年輕公司，稍不謹慎就可能行差踏錯；另一方面，電商行業(yè)從野蠻生長的草莽年代進入少數(shù)巨頭之間的平臺競爭，阿里巴巴、騰訊電商、蘇寧電商，哪一家都是實力雄厚，京東不可避免要陷入更危險的近身格斗，其能否在血拼中更進一步擴充疆界，似乎越來越取決于劉強東近半年來低調(diào)“閉關(guān)”的思考結(jié)果。
“最終留下來的四五家大平臺會越來越痛苦，因為競爭會越來越激烈。”4月初，劉強東接受騰訊科技專訪時并不掩飾自己的危機感。在他看來，所謂平臺之間雖存在差異化競爭，但面向消費者，價格和服務(wù)仍將是最終的決勝因素，“京東必須要有憂患意識，用戶體驗差一點點最后就可能會死掉。”
可見的未來，劉強東仍然堅持京東賴以成功的“倒三角”戰(zhàn)略，即在團隊、系統(tǒng)和成本效率支撐基礎(chǔ)上，提供更有競爭力的產(chǎn)品、價格和服務(wù)，為消費者提供最好的用戶體驗。但與此同時，隨著京東銷售規(guī)模今年將達到千億，這家電商公司又需要自身的進一步“修煉”，做出必要的改變，包括劉強東本人。
2013年：“修”養(yǎng)生息
盡管京東過去堅持的“成本、效率、用戶體驗”不變法則給其提供了最大的底氣，但用戶體驗的比拼已經(jīng)不是過去看誰送貨更快的簡單模式，而是更考驗平臺的綜合運營管理能力。在此意義上，2013年勢必將成為京東調(diào)整和“修煉”的關(guān)鍵一年，也正基于此，劉強東今年提出了“修養(yǎng)生息”戰(zhàn)略，既要快速解決過去積累的問題，又要為京東的未來奠定基礎(chǔ)。
京東的“修”主要圍繞著企業(yè)文化和公司系統(tǒng)流程、組織架構(gòu)兩條主線。隨著京東業(yè)務(wù)規(guī)模擴充，覆蓋區(qū)域越來越多，人數(shù)越來越多，部門也會越來越多，導(dǎo)致出現(xiàn)“大公司病”的兆頭。首當其沖的就是文化被稀釋，在個別部門、個別區(qū)域甚至有斷層現(xiàn)象，有必要重新梳理和加強價值觀。此外，京東的部門過去是堆積起來，是為滿足當時業(yè)務(wù)需要，需要重新面向未來五到十年的發(fā)展進行梳理，比如京東一些部門會更加細分，像POP部門和團購部門拆分，倉儲部門和大家電倉儲拆成兩個部門，與此同時，京東也對一些業(yè)務(wù)進行合并，如對整個大物流系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃。
梳理所有業(yè)務(wù)后，凡對公司未來有前途、能夠不斷創(chuàng)造新的價值、提升用戶體驗的，京東都愿意進行一些戰(zhàn)略性投資，即為“養(yǎng)”的部門。像日用百貨、POP部門、團購業(yè)務(wù)，對京東未來發(fā)展至關(guān)重要，京東并不急于盈利。
圍繞京東電商鏈條，京東會通過收購及自己投資的方式會“生”出全新業(yè)務(wù)。京東網(wǎng)銀在線4月份將要推出，云計算平臺也將很快發(fā)布。金融業(yè)務(wù)也屬于京東“生”的范疇，不過，劉強東表示，金融業(yè)務(wù)早已盈利，去年12月單月貸款超過20億，全年凈利潤超過1.5億元。“京東所有衍生業(yè)務(wù)都是基于電商業(yè)務(wù)，電商是1，后面是0。對京東來講電商依然是核心、最基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，我們會持續(xù)強化電商業(yè)務(wù)，而其他的都是衍生性業(yè)務(wù)，所以主次很清楚。”
談及“息”的時候，劉強東明確表示，京東戰(zhàn)略部門會對公司業(yè)務(wù)每個環(huán)節(jié)都進行持續(xù)研究，一旦發(fā)現(xiàn)過去因歷史遺留或創(chuàng)新，沒給客戶帶來價值的產(chǎn)品，京東就會關(guān)掉。“我們很多產(chǎn)品不都是長壽的，有的推出來幾個月就關(guān)掉了。作為一個組織來講，如果創(chuàng)新就一定會伴隨著失敗，我們必須包容失敗，不行就關(guān)掉，沒什么。”
平臺發(fā)力
隨著京東規(guī)模進一步做大，開放平臺已成為京東重要戰(zhàn)略部分，不過，京東自營業(yè)務(wù)與開放平臺的競爭也更加明顯，有時會引發(fā)供應(yīng)商和京東內(nèi)部的抱怨，對此，劉強東表示，京東內(nèi)部不做任何平衡，內(nèi)部強調(diào)公平競爭的機制。
劉強東透露，京東產(chǎn)品展示界面馬上要改版，京東會把所有核心產(chǎn)品不同賣家放到一個頁面，不分自營還是第三方，大家展示機會均等，京東讓用戶進行選擇，最終比拼的還是誰的服務(wù)好，誰的價格更低。所以京東自營和POP也是競爭，可能是很激烈的競爭。
“很多京東平臺上的產(chǎn)品降價都不是外面的友商，而是同一公司不同部門的作為。比如化妝品領(lǐng)域，自營部門和POP部門競爭非常激烈，好多降價都是內(nèi)部降價。但不管怎么競爭，這對消費者有利。”
劉強東坦言，當前京東開放平臺還處于投入期，并沒有到正式發(fā)力之時，也未到大規(guī)模增長階段。對京東來說，POP平臺最核心的是系統(tǒng)，這一方面與阿里巴巴存在不小差距。
這主要體現(xiàn)在，阿里巴巴開放平臺系統(tǒng)相對成熟，能給賣家提供分析工具，營銷工具，京東只實現(xiàn)了POP平臺最基本功能，更高級的賣家需要的服務(wù)，京東一方面自己在發(fā)展，另一方面也在積極引入大量的第三方進來，以迅速豐富京東開放平臺的應(yīng)用。
未來京東開放平臺升級的另一個重要支點是物流平臺。劉強東透露，現(xiàn)在大量賣家想使用京東的物流平臺，但京東物流平臺開放能力不足，物流平臺大部分還是滿足自有的業(yè)務(wù)發(fā)展，還沒有能力開放到很大程度。隨著亞洲一號項目逐步建成，大量的冗余產(chǎn)能會向賣家開放，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一。
今年將是京東現(xiàn)金性投資支出最多的一年，全年資本性的投資支出高達50億元，這主要體現(xiàn)在物流系統(tǒng)支出上。劉強東透露，京東的上海亞洲一號第一期項目5月30號全部封頂，年底投入運營。武漢、廣州和沈陽亞洲一號項目第一期工程均年底前全部建成。“亞洲一號項目分四期建，全部建完后我們會實現(xiàn)日配送產(chǎn)量達到一千萬單。到時候物流業(yè)務(wù)會逐步變成利潤中心。”
京東之所以在上市之前持續(xù)投資于物流體系，也在于未來越來越多賣家會意識到使用京東體系化服務(wù)的便利性和重要性：一旦第三方賣家認識到不更快送貨，慢慢在京東平臺發(fā)展不起來，消費者不滿意就跑到傳統(tǒng)渠道買，這樣就逼迫著賣家迅速提升物流速度。根據(jù)京東掌握的資料，賣家的發(fā)貨速度和剛開始相比已有明顯提升。
技術(shù)系統(tǒng)同樣是京東持續(xù)改善的核心能力。京東的技術(shù)架構(gòu)目前已經(jīng)進行了第三次架構(gòu)的改造。京東對架構(gòu)的改造是雙線運營，比如用戶體驗、轉(zhuǎn)化率、各種指標來看，京東都是平穩(wěn)切換，不是一刀切。如今京東技術(shù)升級的一個核心是，要求公司從運營環(huán)境到系統(tǒng)的環(huán)境到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，到中間件到應(yīng)用，到各種接口，一切東西都要面向未來的移動互聯(lián)網(wǎng)進行基礎(chǔ)架構(gòu)的改造和升級。
“不管是技術(shù)也好，還是物流也好，還是資金也好，我們都是做得相對比較扎實的，遠遠超出外界的想象。過去九年的高速增長，京東既沒出現(xiàn)資金鏈的斷裂，也沒有出現(xiàn)信息系統(tǒng)的瓶頸，也沒有物流的瓶頸，這都已經(jīng)證明了我們的團隊是有能力面對高增長的挑戰(zhàn)的。”
文化重塑
“客戶為先”的公司核心價值觀正在京東重塑，“客戶”的定義，從“消費者”擴展為“消費者、供應(yīng)商、賣家”。京東內(nèi)部奉行對所有客戶“感恩、服務(wù)、成就”的理念劉強東坦言，隨著京東團隊規(guī)模擴張，原來的價值觀文化面臨稀釋風(fēng)險。為此，京東今年不再像過去那樣瘋狂招人。劉強東對騰訊科技表示，公司業(yè)務(wù)規(guī)模基數(shù)越來越大，再保持翻兩倍的增速可能是災(zāi)難性結(jié)果。往年京東三分之二是新人，三分之一是老人，從今年起從控制新員工開始，京東能夠得到很好的喘息機會，能夠迅速利用這個時間對組織結(jié)構(gòu)徹底進行梳理，為第二個十年增長打下好的基礎(chǔ)。同時，京東今年成立了京東大學(xué)，全員進行培訓(xùn)。京東要求高級管理人員將更多時間放在公司文化建設(shè)方面，確保團隊價值觀統(tǒng)一，而非像過去90%精力都放在業(yè)務(wù)層面。
“大公司病可能90%出在文化上，比如說部門協(xié)作的困難，工作互相推諉，互相扯皮。當然系統(tǒng)流程也很重要，如果以團隊作為考評，不可避免讓我們的管理人員只關(guān)注我的小組，我這個部門，整體的利益不管了，因為不是它的KPI。”
基于這些原因，京東在強化“文化落地”項目后，還將對整個系統(tǒng)流程進行梳理，改變?nèi)菀鬃躺蠊静〉沫h(huán)節(jié)。過去京東的組織架構(gòu)是通過條線分割的方式，一個業(yè)務(wù)鏈條橫向切成幾部分，但今年開始，京東開始在一些部門嘗試縱向的切割，把粗的業(yè)務(wù)線條切細，即一個業(yè)務(wù)線從頭到尾由一個團隊跟進，避免部門之間不必要的協(xié)調(diào)。
京東用人原則也悄然改變。過去幾年京東的主要高管大多由外部引入，而現(xiàn)在劉強東更愿意培養(yǎng)京東出身的高管。他對騰訊科技透露，未來京東70%的高管會從內(nèi)部提拔。京東過去沒有培養(yǎng)大公司高管的土壤、平臺，現(xiàn)在高管隊伍相對穩(wěn)定，京東公司有能力，有足夠大的平臺和土壤、資源培養(yǎng)自己的核心高管人才。
不過，相比京東內(nèi)部的調(diào)整，外界更容易注意到一些較為直觀的變化。今年3月底，京東宣布啟用新的短域名jd.com，并選中一只卡通金屬狗作為形象吉祥物。“首先，過去360buy的域名確實不容易記憶；其次，京東過去做3C，說實話感覺偏冷，現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到綜合平臺，我們更希望用戶的性別結(jié)構(gòu)合理，吸引更多女性用戶過來，展現(xiàn)京東更柔和的形象，動物顯然跟大家比較貼近、親和。”盡管很多人認為京東“狗”隱隱指向競爭對手“天貓”，但劉強東更愿意從京東的戰(zhàn)略角度解釋這一變化的初衷。
即使劉強東本人也在隨著公司的進化而更多展現(xiàn)出其強悍作風(fēng)的另一面。今年初的內(nèi)部員工大會上，劉強東直言未來十年對自己的考核目標只有一個，那就是對京東人的關(guān)注，致力于員工家庭“生活質(zhì)量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。“企業(yè)發(fā)展到不同規(guī)模，一個公司CEO管理的風(fēng)格和方式不可避免要改變。如果我要不改變，那我就是京東公司的瓶頸了。”他說。
