當2012年的服裝業寒冬來襲，當曾經的服裝連鎖業老大GAP被擠下王座，以ZARA、H&M等為首的靠建設極速產業鏈而在市場中屹立不倒的企業卻默默的經營著自己門庭若市的店鋪，冷眼旁觀著服裝行業發生的一切。ZARA到底擁有怎樣的絕招？它究竟在哪些環節領先行業？它又是如何打造屬于自己的快時尚極速產業鏈的呢？
ZARA：快時尚極速產業鏈是如何煉成的？
■石章強 葉建偉
有人說2012年是中國服裝業的寒冬，也有人說現在服裝業的庫存，中國人白穿3年都穿不完，相信大多數人聽到這個說法會倒抽一口涼氣，隨即反應過來的是“那為什么現在衣服還這么貴？”，這是因為2012年僅22家A股服裝類上市公司第三季度的存貨總量就達到了驚人的382億元。在這個數字爆出之前，上半年42家服裝企業總積壓庫存483億元的狀況已經令人咋舌。庫存就意味著無止盡的成本投入，這種庫存量已經成了不可能完成的任務，正在把中國的服裝企業拉進萬劫不復的深淵。
在這種大現象的背后，越來越多的目光轉向了ZARA這樣靠建設極速產業鏈而在市場中逆勢上揚的企業，越來越多的企業也開始關注和研究ZARA模式，ZARA到底擁有怎樣的絕招？別人是否可以模仿？是我們現在要探究的問題。
“耐克模式”不能只是“Just do it”！
如果說市場出了什么錯，導致服裝企業集體“消化不良”，那么企業只需耐心等待即可，危機自然會慢慢化解，可是傳統的中國企業急功近利的心態是導致這次庫存危機大爆發的根源所在，曾經支撐全球服裝業繁榮發展的“耐克模式”在中國出錯了，這種典型的“輕資產運營模式”現在在中國有點兒水土不服。簡單的把生產、物流等環節外包，一味的降低企業運營成本來實現企業在渠道上的快速擴張，這種企業在消費市場需求旺盛的時候還可以快活幾年，當市場需求趨于平穩、外部競爭激烈的時候，這種企業就會發現自己根本沒有足夠的供應鏈管理能力來提高整個供應鏈的市場響應速度和應對變化的能力。“耐克”能成功一方面是發展機遇和強大的管理能力，另一方面是因為它是“耐克”。“沒有那金剛鉆，就不要攬這瓷器活”，“耐克“在全球快速擴張以后，支持其平穩發展的就是強大的品牌支撐，而中國還沒有幾家企業能夠有足夠強大的品牌知名度來實現溢價。當這種情況不能實現的時候，企業乃至整個產業鏈條面臨的就是巨大的庫存和滯銷�，F在我國服裝企業整體面臨困境的時候，是否該思考一下，行業的未來發展方向在哪里？下一步該怎么走？
我們一直在說ZARA是平價快時尚，這5個字說起來容易，做起來何其難，究竟如何才能做到“平價”和“快”。首先要找準自己的定位，現在市面上存在的知名服裝品牌一般都是以設計為導向，以產品的差異化設計來進行品牌定位和差異化競爭，新產品的推出都會配合大量的廣告宣傳來給消費者“洗腦“，從而在市場上創造一種流行，給消費者制造一種需求，這種模式下就需要企業對產品的研發、設計和傳播投入大量的人力和物力，不過這種模式下難免出現消費者不買賬的情況，預測失誤是最直接的庫存來源。而ZARA則是反其道而行之，不需要去引領時尚，只需要在第一時間了解和確定消費者的需求，然后想盡辦法以最快的速度迎合消費者的需求即可。這就對ZARA的快速反應能力提出了很高的要求，恰恰ZARA的快速反應能力是支撐這家企業一直在世界范圍內擴張的基礎。
極速信息轉換能力
所謂信息轉換能力就是指ZARA在對消費市場中正在流行和即將流行的趨勢和指標進行吸收消化，第一時間生產出成品來滿足消費者需求的能力。所以說ZARA并不需要頂尖的藝術大師來指點江山，其他品牌的設計大師就是ZARA的設計大師，ZARA所需要做好的就是關注和跟隨。ZARA的設計人員的工作范疇已經超越了狹義的服裝設計概念，他們要無時無刻的關注消費市場的流行趨勢，通過各種各樣的信息來定義產品生命周期，不斷的將信息轉換成設計和訂單交給供應商，完成小批量多批次的生產。
ZARA設計團隊每天都會出現在電影院、酒吧、街頭、各種時裝發布會的現場，從各種各樣的時尚潮流信息來源中捕捉與匯總當前的潮流指標，因為時尚最大的特點就是變化，消費者總是會根據一個潮流熱點進行跟風般的追隨，企業一點點的落后就會給競爭對手留下巨大的機會，所以ZARA總是能在第一時間把信息變成產品，ZARA的設計師與其說是設計，不如說是模仿與修改的大師，盡管ZARA每年要面對巨額的版權罰款，即使這樣也無法阻止ZARA堅定不移的堅持這種設計策略。
極速供應鏈生產能力
ZARA的極速供應鏈模式可以說是一種混合模式，既有傳統的外包流程，也有公司內部整合上下游一體生產的流程。首先在生產小批量約束下，ZARA對新潮流最敏感的款式采用垂直一體化生產，從設計到生產都在ZARA內部完成，從質量和速度都能有很好的控制，雖然成本有所上升，價格對于追求最新最快的時尚人群來說并不能起到決定性的影響作用。其次ZARA把潮流敏感部分外包給市場就近的供應商，這一部分畢竟對時效性有很高的要求，所以保證速度是第一位的，“平價快時尚”的“快時尚”部分被體現的淋漓盡致。更多對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，外包給亞洲供應商，這時各種低成本生產讓ZARA的“平價”的特性就體現出來了。最后ZARA的自有工廠按照服裝類型實行高度自動化和專業化，并且集中在生產過程中的資本密集型環節，如樣式設計、剪裁、加工和檢驗等。在這個基礎下的極速供應鏈構建對各個環節的聯通和信息處理能力提出了極高的要求。
到底極速供應鏈的構成模式是怎樣的？為什么要構建極速供應鏈？
構建極速供應鏈最簡單的原因其實就是盡可能的減少長鞭效應也就是一種虛假的繁榮。在傳統信息傳遞過程中一個訂單信息的發出，在往上游供應商傳遞時每一級都會產生一個安全庫存以備不時之需，經過4至5級的傳遞，最上游供應商接收到的信息往往是被放大了10倍的需求量，這樣在供應鏈的每一級都會產生巨大的庫存，尤其是最上游的供應商更是苦不堪言。庫存在企業日常經營中消耗著巨大的人力財力，一般生產型企業每年都要從營業額中拿出將近15%來管理庫存，這個數字簡直大的驚人�，F在我國的服裝企業由于巨大庫存量就在承受著這樣巨額的成本壓力。極速供應鏈的構建能夠快速有效的削減供應鏈各個環節的庫存費用和管理費用。
極速供應鏈的構成是一個復雜的過程，其中包括信息收集、計劃、執行�，F在我國企業中很流行的ERP系統不過僅僅是針對企業內部庫存、訂單、財務等數據進行的整體整合管理的工具和方法罷了。對于企業外部信息的收集還是要借助互聯網、B2B平臺才能實現。在計劃環節，企業內部會根據外勤人員反饋回來的市場數據進行分析和研究，然后安排各種計劃產生需求計劃、生產計劃、庫存計劃和采購計劃，在這個過程中需要用完整有效的IT系統進行控制。從交貨到生產制造、原材料采購，所有環節都是環環相扣的，任何一個環節的執行力薄弱，都會導致庫存的積壓或者是缺料的產生，所以強大的執行力是極速供應鏈順暢運行的基本保證之一，相關IT系統的運用也是提高執行力的保證。
說白了，構建極速供應鏈最終的目的之一是擴大企業的市場占有率，如果不是為了這個目的，哪個企業肯花這么大的血本去構建這個價格高昂又復雜的供應鏈系統。在消費市場中顧客對一個品牌的忠誠度是決定這個品牌市場占有率有重要的指標之一，而這個忠誠度恰恰是消費者每一次消費過程中的滿意度所決定的。傳統企業往往會把自己的注意力集中在如何實現把正確的產品送到正確的地方，而極速供應鏈模式下的企業則更多的關注了怎樣在正確的時間把正確的產品送到正確的地點。這個所謂的正確時間就是指消費者在需要某種東西的時候正好能買到，在消費過程中，消費者支出的不只只是人民幣，時間成本也是消費者支付成本之一。而產品的質量、產品的個性化程度以及服務水平都是消費者在消費過程中所獲得的滿足感也就是價值，當消費者能以最低的成本獲得最高的價值和滿意度，那么消費者肯定對這個品牌忠貞不二，市場占有率自然就上去了。
另一方面，極速供應鏈在時間上的控制都能有效的減少成本的產生，新產品上市周期縮短以后，產品上市的風險和成本都會降低很多，相對應的原材料、在制品和成品的庫存水平也會降低；整個供應鏈效率提高以后，各方面的管理費用、勞動力和設備成本也會隨之降低；小批量多批次的柔性生產會減少產品多樣化成本；整個系統在加快資金周轉速度的同時，可以很好的降低資金成本。因此，縮短供應鏈的前置時間減少了供應鏈總成本，使供應鏈能夠獲得更大的銷售利潤，從而提高了供應鏈創造利潤的能力。
但是極速供應鏈在構建的過程中會面臨一些問題：重中之重是技術整合問題，但是企業往往都是自私的，只會根據自身情況訂制ERP系統而不是按照整個供應鏈系統構建，這樣會導致整個供應鏈系統失調，信息流動受阻，牛頭不對馬嘴的情況經常出現。其次是組織結構問題，管理無組織，領導無權威是其最大軟肋，各個供應鏈企業容易做出一些符合自身利益而又有礙于整個供應鏈正常運作的決策。最后是成本與速度問題，提高對大幅度需求變動的反應能力，就必須提高生產能力，產品成本就會隨之增加，從而導致供應鏈盈利水平的下降，每一種提高反應能力的戰略都會付出額外的成本。
當ZARA成功運作極速供應鏈把曾經的服裝連鎖業的老大GAP擠下王座的時候，我們應該要知道ZARA究竟是哪些環節上領先一步。
ZARA的成功不是消費者賦予的，而是自己爭取的，在現階段市場環境下，ZARA供應鏈流程上的創新是ZARA不斷向前的基石。把款式設計與物料分開是ZARA的重大流程創新之一，ZARA從來不會一開始就把當季預計銷售量全部生產備貨，雖說做最充分的準備是一種成功之道，但是在服裝行業來說，這是再愚蠢不過的行為了，因為這樣的企業太過高估自己的預測能力。20%的初期生產量已經足夠ZARA應付新品上市時的需求，其余的訂單是由各個網點的實時信息匯總分析而來，這樣即使前期預測失誤，對于ZARA來說，20%的庫存消化起來簡直不費吹灰之力。而那些過高的指望自己預測能力的公司，一旦預測失誤，他們要面對的就是永遠處理不完的庫存。
ZARA 的另一創新點則是直接由零售網點根據不同地區的需求量直接向總部下采購訂單， 在這個過程中ZARA的店長被賦予了極大的權利和義務，他們決定著ZARA對于本地區的需求預測。而GAP通常是通過訂貨會匯總需求量，由于物料供應問題，通常沒補貨機會。這種傳統的訂貨會方式不僅有一定的滯后性而且容易造成需求預測偏差，一旦產生供大于求的情況，就會發生庫存積壓、產品滯銷的情況，企業也無法對消費者隨時變化的需求做出快速的反應。GAP 公司設計、決策最后到訂貨會的流程遠比ZARA 拖沓，光是反反復復和遠在中國的加工廠確認樣品就得耗費大量的時間。反觀ZARA 從設計到決策的過程是在自己的本部完成，所需的物料也可以利用總部已有的物料或是在本部周邊進行采購后制作樣品。就算GAP的訂單確定了，生產還是不能馬上開始，染色這個過程也是要在GAP、加工廠和原料供應商之間反復確認和修改才能正式染色，和遠在亞洲的加工廠反復溝通的流程同樣費時費力，在這里GAP又比ZARA慢了一步。
ZARA的生產主要都在總部的周邊完成，所以特別容易進行品質控制。而GAP的加工廠多安排在勞動力低廉的亞洲地區，要進行品質控制，GAP只能通過遠程遙控的方式進行，不僅費力，效果也很難達到ZARA的水平。
一般的服裝企業都是利用外部物流系統來完成產品和原材料的配送和運輸，而ZARA更多的則是利用自建的物流系統來完成快速準確的配送和運輸，這樣做雖然前期投資很大，但是容易起到一勞永逸的效果。
ZARA一直被稱為服裝界的DELL，這其中的原因由此可見，當中國服裝產業普遍面臨困境的時候，ZARA代表的這種產業鏈模式確實值得其他企業思考和學習，但是這種學習并不是簡單的模仿，中國企業首先要做的是對自己實際情況的思考和調整，生搬硬套的模式只能讓企業越陷越深。
（本文原載于《銷售與市場》2013年第4期。作者石章強系上海錦坤文化發展集團創始人、上�，F代服務業聯合會品牌專委會副主任兼秘書長，葉建偉系上海錦坤文化發展集團高級咨詢師。公眾微信：錦坤品牌營銷；微博：@錦坤石章強、@錦坤品牌營銷；電郵：[email protected]）
