便利店的六大環(huán)節(jié)
嚴(yán)格說來便利店的商品采購管理應(yīng)該包括顧客需求分析、商品開發(fā)、采購談判、談判執(zhí)行、滯銷品淘汰等五個(gè)環(huán)環(huán)相扣的環(huán)節(jié)，但由于國內(nèi)便利店的信息化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，零售商也缺乏對生產(chǎn)商的真正的影響力，故顧客需求分析和商品開發(fā)——零售商對價(jià)值鏈最具有掌控力的兩大法寶只有讓位于品類分析與商品選擇了，而且更令人遺憾的是，由于現(xiàn)在零售業(yè)的數(shù)字化和信息化十分欠缺，那些采購員們往往不是先分析再采購，而是先采購談判了，再借助品類分析這一工具來檢驗(yàn)一下自己的成果，頗有“事后諸葛”之風(fēng)范。不過這里我還是按照自己對于商品采購的理解和實(shí)踐中的感悟，從消費(fèi)者定位、品類分析、商品選擇、采購談判、談判執(zhí)行、滯銷品淘汰這六個(gè)環(huán)節(jié)來總結(jié)。
一、消費(fèi)者定位——確定戰(zhàn)略
A、機(jī)遇挑戰(zhàn)、優(yōu)勢劣勢分析
無論是新的便利公司開張前的準(zhǔn)備，還是老的便利公司制定新的發(fā)展戰(zhàn)略或年度發(fā)展目標(biāo)，這個(gè)問題都是需要首先面對的。
在現(xiàn)在的零售業(yè)市場上，特別是象上海這樣世界罕有的高強(qiáng)度商業(yè)競爭地區(qū)（幾乎國際上已有的先進(jìn)業(yè)態(tài)上海幾乎都已擁有，而且業(yè)態(tài)的更新速度是其它任何一個(gè)地區(qū)都無法匹敵的，上海的人均商業(yè)營業(yè)面積已經(jīng)超過香港，據(jù)統(tǒng)計(jì)目前上海人均商業(yè)占有面積已經(jīng)達(dá)到1.89平方米，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了發(fā)達(dá)國家購物的人均占有商業(yè)面積1.2平方米），所以分析零售市場及相關(guān)的服務(wù)市場能夠提供便利業(yè)態(tài)哪些機(jī)遇與挑戰(zhàn)、企業(yè)自身相對于其它便利公司這些近身的直接競爭者和大賣場超市折扣店這些替代競爭者各有哪些優(yōu)勢劣勢，這樣才能找準(zhǔn)自己具有相對優(yōu)勢的市場機(jī)會(huì)區(qū)域，確保相對高的成功率。
在這些分析中，企業(yè)自身的資源限制是需要重點(diǎn)考慮的，比如中倉和冷鏈，這對于企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇影響非常大。中倉的庫容和可以拆零的品項(xiàng)數(shù)對便利店經(jīng)營跨度的影響非常大，如果庫容小、品項(xiàng)相對不足，此時(shí)要全覆蓋所有類型的便利店，就會(huì)形成四不像和千店一面的困難局面。
B、社區(qū)型便利與年青時(shí)尚型便利
目前便利店跨度比較大的就是在寫字樓、商業(yè)區(qū)及附近的主要服務(wù)于白領(lǐng)上班族的便利店和在小區(qū)中或小區(qū)附近主要服務(wù)于社區(qū)居民的便利店，這兩者的商品結(jié)構(gòu)差異是很大的，而那些兼有這兩種類型客戶的便利店則屬于混合型便利店。一般來說，服務(wù)于白領(lǐng)的年青時(shí)尚型便利店主要以鮮食和時(shí)尚商品為主，門店環(huán)境舒適明亮、色彩跳躍富有活力，而那些服務(wù)于社區(qū)居民的社區(qū)型便利店則主要以日常生活用品為主，主要對大賣場和超市起到一個(gè)補(bǔ)充的作用，所以它一定是品類相對比較齊全，簡單的生活用品能夠一站式購齊的。
C、直營與加盟的協(xié)調(diào)統(tǒng)一
表面來看，直營與加盟的選擇對便利店的消費(fèi)者定位影響不大，但真正從事過這一行的人都知道，影響是非常大的，有時(shí)甚至是致命的。
這首先是受國內(nèi)的加盟環(huán)境的影響，這幾年由于受房地產(chǎn)暴漲的示范效應(yīng)及影響，一般手里資本比較厚實(shí)的都會(huì)去投資房地產(chǎn)了，剩下的資本實(shí)力都比較微弱，而且又由于房租對利潤的侵蝕非常大，那些加盟者的心態(tài)其實(shí)都不夠穩(wěn)定，大多抱著一只腳進(jìn)一只腳出的態(tài)度，還有市場的不規(guī)范發(fā)育其實(shí)也孕育了許多相對利潤豐厚的產(chǎn)業(yè)，如洗腳房、房產(chǎn)中介等門面現(xiàn)在已經(jīng)大大超過便利店的數(shù)量就是明證。
這樣，能夠進(jìn)入便利加盟行列的大多是選擇中低端的市場，以社區(qū)、而且是相對落后的區(qū)域?yàn)橹�，而直營大多是打品牌，會(huì)選擇大部分中高端的門店，這種門店類型的巨大落差其實(shí)就給商品采購帶來了巨大的麻煩，很少有能夠做到全面兼顧的，其中的最大瓶頸就是配送中心倉容和品項(xiàng)數(shù)的限制及單位配送成本的限制。
D、盈利模式的選擇：門店盈利、通道盈利還是加盟盈利
便利店盈利模式的抉擇，基本經(jīng)歷了這樣三個(gè)階段：
第一階段——門店盈利階段，2001年以前主要是靠門店盈利階段，那時(shí)租金低、單店銷售額大、由于競爭不激烈毛利率也相對較高，所以這時(shí)門店的單店利潤非常理想；
第二階段——通道盈利階段，到了2002年，由于21便利和好德的闖入，上海的便利店一年間增加了將近1倍，單店銷售急劇稀釋，而此時(shí)各跨國公司供應(yīng)商在各個(gè)零售商那里開始積極推進(jìn)品類管理，促銷支持的力度日益加大，進(jìn)場等通道費(fèi)也是節(jié)節(jié)攀升，新門店虧損嚴(yán)重且培養(yǎng)期大大拉長，老門店由于銷售稀釋租金上漲、利潤銳減，此時(shí)總部的通道收入漸漸成為利潤的主要來源。
第三階段，加盟盈利階段，到了2006年，由于房屋租金的持續(xù)上漲，上海的便利店新開門店的虧損額已經(jīng)是便利公司所無法承受的了，一般在市口好一些的地段，一個(gè)80平米左右的門面，租金要高達(dá)25-35萬，而這樣的門面在沒有香煙做支撐的時(shí)候，銷售額能夠達(dá)到3000-5000元/天，就已經(jīng)是非常理想的了，此時(shí)營業(yè)毛利來抵扣租金剛好合適，即便把總部的通道收入按照銷售額來分?jǐn)偅T店仍然虧損非常嚴(yán)重，而且即使足夠充分地估算日后門店的成長速度，在便利店的合約租期內(nèi)，加上通道收入，大約仍然有80%的門店總算起來仍然是虧損的，而且其中的30—50%的門店的總虧損額會(huì)非常嚴(yán)重。這種局面基本上就把直營門店擴(kuò)張給堵死了，而且，經(jīng)過5年的通道費(fèi)高速增長，各供應(yīng)商已經(jīng)非常理性，門店數(shù)量在談判中的砝碼越來越輕，零售商的實(shí)際銷售能力成為各廠商關(guān)注的焦點(diǎn)，此時(shí)，零售商便不得不把眼光轉(zhuǎn)向加盟店，因?yàn)榧用擞刑烊坏姆e極性、受勞動(dòng)成本上漲的影響不大、稅收上可以享受不小的優(yōu)惠，還有國際上成功的便利公司都是靠發(fā)展加盟店做大做強(qiáng)的，所以這時(shí)就進(jìn)入了加盟盈利階段。
進(jìn)入加盟盈利階段以后，加盟者的聲音將越來越強(qiáng)，總部商品部與加盟者再也不可能是簡單的采購——要貨——配貨的關(guān)系，加盟者出于自身利益的考慮，對于采購價(jià)和采購品種的適銷對路必然會(huì)提出更加苛刻的要求，因此在這個(gè)階段，如何研究消費(fèi)者的需求，尋找門店真正需要和暢銷的商品，成為便利公司商品管理轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。
二、品類分析——尋找機(jī)會(huì)
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，從這句樸素的真理中，我們不難感覺到——品類分析其實(shí)是非常重要的一環(huán)，但是由于品類分析占用每個(gè)品類組的時(shí)間太多，如果每次采購前都要進(jìn)行例行的分析的話，各個(gè)品類小組恐怕再增加一倍的人手也是不夠的，其實(shí)這就是零售業(yè)的信息化不到位的關(guān)鍵所在，象這種關(guān)鍵崗位的日常分析，在中國移動(dòng)可以通過多維數(shù)據(jù)庫OLAP分析很方便地實(shí)現(xiàn)，可以這么說，在移動(dòng)查詢一下類似于品類分析這樣的數(shù)據(jù)也許只需要1分鐘不到，但是在零售企業(yè)從查詢到自己在EXCEL中計(jì)算卻有可能要花費(fèi)半小時(shí)以上，有時(shí)甚至還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止。沒有實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)化的分析是零售業(yè)感覺品類分析很累很專業(yè)的關(guān)鍵！其實(shí)分析很容易、很平常，日常的分析完全可以做到象在百度和GOOGLE中查詢一樣方便快捷。那么品類分析關(guān)鍵需要分析哪些東西呢？
A、特長與短板
“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，在品類分析的第一環(huán)節(jié)也許就是品類的優(yōu)劣勢分析了，通過分析各個(gè)品類的品種數(shù)占比、銷售額占比、毛利貢獻(xiàn)占比，我們就可以找到哪些是我們的強(qiáng)勢品類、哪些是我們的弱勢品類，然后再對比市場中的強(qiáng)勢品類與弱勢品類（可以在走貨架和門店調(diào)研、與供應(yīng)商交流、同行間交流中捕捉到相應(yīng)的信息），我們就可以找出自己下一步品類強(qiáng)化的重點(diǎn)方向。
當(dāng)然在做這一決斷時(shí)，還得結(jié)合自己的定位，如果本身就是自己定位中的弱項(xiàng)，是準(zhǔn)備放棄的，此時(shí)即使別的零售商在這一品類做的很不錯(cuò)，也只有忍痛割愛了。品類的特長與短板分析一定要結(jié)合自己的戰(zhàn)略定位來進(jìn)行，盡可能實(shí)現(xiàn)差異化競爭，如果在宏觀上品類的定位就是同質(zhì)化的、追隨的，日后的發(fā)展就會(huì)比較危險(xiǎn)。
其實(shí)這一環(huán)節(jié)的分析類似于市場份額的分析，是偏宏觀的。
B、品類的貢獻(xiàn)
在完成了市場份額的分析以后，緊接下來要考慮的應(yīng)該是品類的貢獻(xiàn)了，如果把品類都當(dāng)作每一個(gè)活的生命體的話，品類的貢獻(xiàn)就相當(dāng)于品類的生命質(zhì)量了。品類的貢獻(xiàn)需要從兩方面入手來分析，分別是銷售收入的貢獻(xiàn)和銷售總毛利的貢獻(xiàn)。
銷售收入的貢獻(xiàn)：是指每一個(gè)品類的銷售收入，同時(shí)還得考慮其在所從屬的更高一級(jí)品類中的比重、排位。
銷售總毛利的貢獻(xiàn)：是指每一個(gè)品類的銷售毛利再加上該品類的通道收入之和，同時(shí)再考慮其在更高一級(jí)品類中的比重、排位。一般在零售業(yè)容易僅僅只考慮銷售毛利或者單獨(dú)考慮品類的通道收入，其實(shí)這都是有偏頗的，對于象可口可樂這樣的公司，它的碳酸飲料的毛利率要低許多，但是他們在促銷費(fèi)這一類通道收入上卻非常舍得投入，若單獨(dú)考慮前者顯然對可口可樂這類公司不公，而若單獨(dú)考慮后者，則又對其他的銷售毛利率比較高的公司不公，而我一直認(rèn)為只有對供應(yīng)商坦誠相見，促成他們間的公平競爭，才能有利于零售企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展，所以還是綜合計(jì)算總毛利比較合理。
C、品類的發(fā)展趨勢
前面的分析還只是限于靜態(tài)的分析，因此還需做動(dòng)態(tài)分析，即分析品類的銷售動(dòng)態(tài)變化趨勢，包括：
季節(jié)性發(fā)展趨勢：即在不同季節(jié)之間的環(huán)比和相同季節(jié)的同比，揭示品類與季節(jié)變化的相關(guān)性。這一點(diǎn)對于象飲料、冷飲這類季節(jié)性商品的影響非常明顯，把握其季節(jié)性變化趨勢，對于把握采購的時(shí)機(jī)、節(jié)奏、火候等非常重要。
生命周期變化趨勢：即在商品的引入期、成長期、成熟期、衰退期等階段商品的銷售變化，我們既可以先根據(jù)各品類的一般情況界定一個(gè)相對固定的周期參數(shù)，然后依此來計(jì)算各品類或單品在不同周期內(nèi)的銷售份額起伏，以判斷品類的生命力，也可以根據(jù)品類銷售額的變化來推算其所處的生命周期，然后針對性地采取措施。判斷品類和單品的生命周期對于推動(dòng)商品的及時(shí)更新、持續(xù)優(yōu)化非常重要。
市場格局的變化趨勢：揭示同一品類內(nèi)部不同品牌產(chǎn)品之間的市場份額的變化和銷售趨勢的變化，市場格局變化的分析是對季節(jié)性變化分析和生命周期分析的一個(gè)很好的補(bǔ)充。市場格局變化能夠引領(lǐng)我們更深入、更直觀地洞察各商品品類、各品類中的單品的特質(zhì)，對于這些特質(zhì)的把握，以往都是憑采購員的直覺和經(jīng)驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)的，但是在進(jìn)行市場格局的品類分析以后，就可以大大提高每一個(gè)采購員的直覺水平。零售業(yè)如果能夠像中國移動(dòng)那樣，把這些品類分析都做成可以直接查詢的OALP報(bào)表體系，那么，零售業(yè)的商品管理水平將可以明顯上一個(gè)臺(tái)階，其實(shí)在這一點(diǎn)上，那些專業(yè)的數(shù)據(jù)挖掘公司可以幫零售業(yè)的忙。
三、商品選擇——發(fā)現(xiàn)目標(biāo)
A、走貨架
進(jìn)行商品選擇的第一環(huán)節(jié)就是搜集商品信息，還是5年前就看到一份資料統(tǒng)計(jì)，在上海，可供大賣場超市便利店出售的商品單品數(shù)（SKU）在40萬以上，估計(jì)現(xiàn)在應(yīng)該是以百萬計(jì)了。而一個(gè)便利店的SKU充其量只能容納3000左右，一個(gè)便利公司，即便考慮其門店的差異性，但考慮到配送中心的容量和效率，它所能夠?qū)崿F(xiàn)的單品數(shù)（包含香煙、書報(bào)雜志、冷鏈配送的商品），一般不會(huì)超過6000個(gè)SKU。所以要在40萬個(gè)單品中挑選到真正適合我們這家便利店經(jīng)營的單品，其難度是非常大的，要達(dá)到理想的效果，說它是大海撈針絕不夸張。
我們那時(shí)采取的一個(gè)比較有效的辦法就是“走貨架”，就是到那些品類比較齊全的賣場超市、還有其它便利公司的門店一個(gè)一個(gè)貨架地搜索，看看有哪些商品適合于便利店經(jīng)營，同時(shí)看看他們的商品組合、商品陳列有哪些值得我們學(xué)習(xí)借鑒的地方，把那些值得我們關(guān)注的商品買來或者把廠商的聯(lián)系電話地址抄下，就構(gòu)成很不錯(cuò)的新商品的信息來源了。
B、逛街搜集信息
我們要求商品部的成員要學(xué)會(huì)把采購意識(shí)融入到自己的日常生活中，學(xué)會(huì)以采購的眼光來看待分析鑒別自己所見到的每一件商品，多在腦子里打個(gè)轉(zhuǎn)：這個(gè)商品適合哪些客戶？價(jià)格與成本？與同品類的商品相比，它的優(yōu)勢與劣勢各有哪些？它適合在便利店銷售嗎？適合在我們的哪些類型的便利店銷售？這樣日積月累，我們的采購人員就培養(yǎng)出了自己良好的嗅覺，在最初的走貨架時(shí)他們也許會(huì)很緩慢地瀏覽、從一個(gè)貨架到另一個(gè)貨架緩慢地移動(dòng)，而到后來只需掃一眼，就能夠一眼捕捉到所需要的商品了。
C、供應(yīng)商申報(bào)
如果說前兩種采購的方式還有點(diǎn)“行商”的味道的話，由供應(yīng)商來申報(bào)這種方式就有些“坐商”的色彩了，這種方式的操作是最簡單的，對采購員的考驗(yàn)也就是看采購員的刀磨得快不快，能不能忽悠住供應(yīng)商，讓他們心甘情愿地掏腰包。雖然這種方式在零售商居明顯優(yōu)勢時(shí)確實(shí)能夠幫助零售商獲取較高的超額利潤，但同時(shí)帶來的弊端是單贏的價(jià)值取向使得零售商往往會(huì)錯(cuò)過許多有潛力的新商品的引進(jìn)銷售機(jī)會(huì)，門店商品會(huì)給人面孔陳舊的感覺，而且日后滯銷品的處理會(huì)非常困難。一旦零售商之間的競爭加劇以后，堅(jiān)持這種做法的零售商會(huì)迅速喪失優(yōu)勢。
D、各種廣告信息
及時(shí)捕捉各類廣告信息也是非常重要的，包括在廣播、電視、互聯(lián)網(wǎng)、戶外廣告、電梯廣告、報(bào)紙雜志、DM等媒體的廣告，從這些媒體的廣告中可以嗅出供應(yīng)商的市場策略的動(dòng)向，便于抓住合適的機(jī)會(huì)向供應(yīng)商拋出橄欖枝，尋求合作機(jī)會(huì)。
四、采購談判——獲取獵物
曾經(jīng)聽一位資深的商品總監(jiān)說起過：采購談判的技術(shù)是書本上學(xué)不來的。此話有一定道理，國內(nèi)的大學(xué)中設(shè)置商業(yè)管理的院系就很少，而在這些院系中開設(shè)采購談判這門課的，到目前為止我還沒有聽說過，也許采購談判本身就是一門充滿實(shí)戰(zhàn)的課程吧，在大學(xué)里僅僅通過理論教學(xué)來傳授似乎是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這里我所要談的還不是談判的藝術(shù)和方法，而是采購談判的管理、采購談判的內(nèi)容、以及這些內(nèi)容對后續(xù)工作的影響。
A、談判前的準(zhǔn)備：知己知彼
兩軍對壘的勝負(fù)往往在交戰(zhàn)之前就已經(jīng)決定了。如果把談判比作打仗或比賽的話，談判前的準(zhǔn)備充分與否，往往就決定了最終談判的成敗。
在談判前的準(zhǔn)備中，針對談判對手的信息收集是非常重要的一環(huán)，我們需要從以下幾個(gè)角度去搜索談判對手的信息：
互聯(lián)網(wǎng)：互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該是最好的搜索對方信息的地方了，我們只需要在GOOGLE或百度中輸入對方公司的名稱，就可以了解到對方公司的發(fā)展歷史、規(guī)模、團(tuán)隊(duì)成員的背景、目前的市場策略、產(chǎn)品功能特點(diǎn)的詳細(xì)介紹、促銷活動(dòng)安排，再輸入價(jià)格、或者直接到淘寶網(wǎng)上搜索，我們就可以知道該產(chǎn)品大概的成本和價(jià)格底線；
談判對手的同行：往往同行之間是比較知根知底的，因此可以向其他的供應(yīng)商旁敲側(cè)擊該供應(yīng)商的情況，比如市場策略是粗放的還是精細(xì)的、是大刀闊斧的還是謹(jǐn)小慎微的、對內(nèi)部的授權(quán)情況如何等等，這些都是談判時(shí)可供利用的重要信息。
逛街或到競爭門店走貨架時(shí)搜集：有無新品推出、新品受歡迎程度如何、外觀品質(zhì)價(jià)位等有無吸引人的地方、最近有沒有做什么促銷活動(dòng)？活動(dòng)的力度大不大等等，這些都是非常重要的信息。
從廣告媒體獲得：根據(jù)媒體投放的層次和頻度，可以知道該公司對該產(chǎn)品所抱有的希望及信心、所投入的資源的大小、及未來可能會(huì)產(chǎn)生的市場影響力，這些促銷信息的掌握可以達(dá)到很好的理解對方的效果，在談判中容易形成良好的氛圍。
B、談判目標(biāo)的設(shè)定
搜集了比較充分的廠商信息以后，然后就是擬定目標(biāo)了。一般來說，對于比較成熟的零售商，這一步都是比較簡單的。因?yàn)榇蠖喽紩?huì)早就形成一個(gè)談判的底線了，比如進(jìn)場費(fèi)該收多少、新品費(fèi)該收多少，返點(diǎn)該多少、帳期該多長，這些早就有約定，可能我們需要做的就是根據(jù)上面所搜集的信息對這些基準(zhǔn)線做個(gè)案的修正，分別制定高中低三個(gè)目標(biāo)，而在這一切當(dāng)中，對進(jìn)貨價(jià)格的談判是談判的核心，那些規(guī)模比較大的廠商往往在這方面是不肯讓步的，而規(guī)模較小的廠商往往會(huì)在進(jìn)場費(fèi)的談判上卻步不前。
C、有效的談判授權(quán)
由于大的零售商所面對的供應(yīng)商，少的有幾百家，多的有幾千家，如果不能進(jìn)行科學(xué)有效的授權(quán)，最后負(fù)責(zé)把關(guān)的商品部經(jīng)理和商品總監(jiān)一定會(huì)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而且還有可能還是勞而無功。我也曾經(jīng)耳聞目睹過一些管理者由于不相信部下、或者自己肚子里有些小九九，所有的談判都自己一身扛，結(jié)果從早到晚忙個(gè)不停，他自己談可能比部下談的結(jié)果要好一些，但由于精力不濟(jì)而未顧及的談判卻不知錯(cuò)失了多少，而他的部下呢，又往往是在那里優(yōu)哉游哉，不僅不感謝他，反而怨聲載道，結(jié)果團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績可想而知，實(shí)在是吃力不討好。
其實(shí)，授權(quán)并非簡單地說聲你辦事我放心就OK了，而是需要在嚴(yán)格的約束條件下放手讓下面去干一些他們力所能及的事情。比如安排布置他們?nèi)ネ瓿杀容^完整的信息收集工作，并對收集上來的信息作出分析和判斷，然后提出自己的建議，再根據(jù)公司的有關(guān)規(guī)定設(shè)定談判目標(biāo)，而在這些過程中，高級(jí)管理人員只需要象教練那樣給他們以必要的指點(diǎn)，告訴他們哪些判斷你認(rèn)為是合適的、哪些還存在一些不足、這些不足體現(xiàn)在哪里、需要怎樣的修正比較合適。然后還可以作為旁觀者參與下級(jí)主導(dǎo)的一些談判，觀察他們與供應(yīng)商溝通中所使用的技巧、所存在的障礙，指出改正和提升的方向。只有這樣做了，充分授權(quán)才可能實(shí)現(xiàn)活而不亂、高效有序的良好局面。
授權(quán)是以不失控為前提的，同時(shí)，授權(quán)也是以嚴(yán)密的制度流程設(shè)計(jì)為前提的，而在這一切當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則是一切的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)若是總這樣那樣的理由今天來破一下例明天違一下規(guī)，那么再嚴(yán)密的制度也只是一張有字的紙，起不到多大的約束作用的。
D、談判信息化管理
這是我們過去限于條件做得很不好，而今天完全有條件做得很好的地方。
過去由于沒有信息化或者只是紙質(zhì)的信息，要查詢一些資料要么不可能，要么非常不方便，久而久之，與供應(yīng)商的交流談判就會(huì)顯得非常的僵硬、時(shí)斷時(shí)續(xù)、不流暢。在我看來，缺乏管理上的承接性和沉淀性（是承接和沉淀在系統(tǒng)和體系中，而非僅僅承接和沉淀在個(gè)人身上），是區(qū)分一家成熟與不成熟的零售商的分水嶺，是外企與國內(nèi)企業(yè)零售企業(yè)之間的最大差別，不能延續(xù)地傳遞知識(shí)、容易形成一個(gè)個(gè)信息孤島、缺乏團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍，往往是國內(nèi)企業(yè)成長緩慢的致命傷。所以，好的采購管理一定是充分信息化的管理，信息在流動(dòng)交流中沒有人為的或者軟硬件系統(tǒng)方面的障礙。
談判的信息化管理是整個(gè)商品管理信息化的一個(gè)重要組成部分，它包括談判前信息的搜集、登錄歸集、統(tǒng)計(jì)分析、每一次談判過程和結(jié)果的簡單記錄、管理者在其中的一些指導(dǎo)性建議、最終結(jié)果、效果評估、年度供應(yīng)商總結(jié)等等，這些都應(yīng)該是高度自動(dòng)化的工作，也就是說，只需要手工按照規(guī)定的格式輸入信息（這一點(diǎn)非常重要，否則僅僅在這一環(huán)節(jié)就有可能使得整個(gè)信息化的構(gòu)建落空，因?yàn)槿绻勁邪雮�(gè)小時(shí)，信息輸入?yún)s需要1個(gè)小時(shí)甚至更多的話，那么誰也不會(huì)去輸入信息的，只有當(dāng)每次的信息輸入都簡化到5分鐘左右的極限的時(shí)候，信息化才有可能從源頭啟動(dòng)），就可以有相應(yīng)的管理表格輸出，借助這些管理表格，不論是管理者還是具體的采購員，對于談判進(jìn)程和談判結(jié)果都是一目了然的，然后如何驅(qū)動(dòng)下一步的采購管理優(yōu)化也就很容易達(dá)成共識(shí)，執(zhí)行起來也就容易得多，即使人員有變故，整個(gè)系統(tǒng)仍然不會(huì)受到多大的影響，這就是信息化的魅力！
E、談判的數(shù)據(jù)分析支撐
雖然我以前在做數(shù)據(jù)分析方面在所在的企業(yè)還是名列前茅的，但是當(dāng)我現(xiàn)在站在咨詢師的角度去檢討自己所做的分析時(shí)，我仍然是十分汗顏的。主要是那時(shí)所做的分析一是結(jié)構(gòu)比較簡單，大多限于淺層的數(shù)據(jù)挖掘和分析，二是受信息化水平的制約，數(shù)據(jù)分析的常態(tài)化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，數(shù)據(jù)分析的成本過高，時(shí)效性不強(qiáng)，嚴(yán)重阻礙了數(shù)據(jù)分析成果的應(yīng)用。
優(yōu)秀的采購管理是一定要用數(shù)據(jù)分析來支撐的。我們做任何事情其實(shí)都遵循信息輸入——過程處理——信息輸出和反饋這樣一根邏輯線的，只有反饋及時(shí)和準(zhǔn)確，我們對整個(gè)過程的修正才會(huì)又快又好地達(dá)到自己所期望的結(jié)果。其實(shí)當(dāng)我們羨慕外國公司的強(qiáng)大競爭力的時(shí)候，我們最羨慕的應(yīng)該是他們在這方面的能力，他們總能夠通過充分的信息反饋（數(shù)據(jù)分析）來使得自身迅速地做對事情做好事情，而我們則由于缺乏足夠的準(zhǔn)確的信息反饋，常常使自己處于茫然的狀態(tài)，雖然熱情有余，但反復(fù)的折騰卻白白地耗費(fèi)了我們大量的寶貴資源，若是多一點(diǎn)精確的反饋該有多好！
談判的數(shù)據(jù)分析有：廠商貢獻(xiàn)度分析、廠商產(chǎn)品成長曲線、談判績效分析、產(chǎn)品鋪貨分析、產(chǎn)品品類分析等等。
五、談判執(zhí)行——鞏固戰(zhàn)果
在談判完成以后，談判的執(zhí)行也是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。有許多談判達(dá)成的協(xié)議不錯(cuò)，但由于在執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)明顯的偏差，最后令雙方不歡而散，這是十分令人扼腕的。
談判后的執(zhí)行，首先是廠商信息的登錄、貨號(hào)的開通、銷售價(jià)格的確定等等這些在系統(tǒng)中規(guī)定的必選動(dòng)作。緊接下來的三個(gè)環(huán)節(jié)是需要引起高度重視的。
A、定單執(zhí)行
定單執(zhí)行主要是首批定單的量的決定、以后訂貨的頻次、最低訂貨量、最高訂貨量、到貨周期、節(jié)假日及銷售旺季時(shí)廠商的定單響應(yīng)能力、商品在運(yùn)輸過程中發(fā)生的質(zhì)量事故和短缺的補(bǔ)損處理等等，這些除了與廠商之間的耐心細(xì)致的溝通之外，還得根據(jù)中倉的運(yùn)作情況，特別是當(dāng)中倉進(jìn)出貨的量很大，門店缺品嚴(yán)重、但中倉又同時(shí)面臨庫容爆滿的風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，定單的執(zhí)行就顯得格外重要了。
所以，看似簡單的定單處理，其實(shí)牽涉到廠商、中倉、門店三方利益的平衡，具體執(zhí)行起來其實(shí)是一件難度頗大的工作。
B、門店鋪貨
不論是超市還是便利店，在與供應(yīng)商談判時(shí)，往往都會(huì)涉及首批貨鋪貨的門店數(shù)和一次鋪貨的數(shù)量問題，這也是供應(yīng)商最關(guān)心的問題。作為零售商來說，如果新品不鋪貨，很多門店由于看不到貨或疏忽，往往會(huì)造成大量的新品在門店看不到，而若是鋪貨呢，又擔(dān)心不適銷對路而造成商品積壓，這一直是令零售商非常頭疼的一直難以解決的課題。
其實(shí)如果信息化能夠跟進(jìn)的話，這一點(diǎn)是不難解決的，如果把商品拍成多角度的圖片，再配以適當(dāng)?shù)慕榻B，門店在選品時(shí)自然就會(huì)準(zhǔn)確得多，或者對門店的類型進(jìn)行細(xì)致的分類，在配貨時(shí)只配銷售有把握的類型的門店，而對于沒把握的類型的門店，則由門店自己點(diǎn)貨，同時(shí)，在系統(tǒng)內(nèi)及時(shí)公布每月的新品分類銷售排名，這樣門店的要貨就不會(huì)盲目、遺漏也會(huì)大大減少了。
C、門店陳列的執(zhí)行
在采購談判中，往往除了向門店鋪貨之外供應(yīng)商還會(huì)有門店陳列的要求，特別是在品類管理中，這種把不同門店當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)化店面來處理的管理模式中，往往是由商品部就將門店的陳列方案設(shè)計(jì)好，同時(shí)供應(yīng)商為這種既定的陳列方案買單、買貨架位置，此時(shí)門店的貨架又成為供應(yīng)商相互比拼的戰(zhàn)場。
客觀地來看這種陳列方案設(shè)計(jì)，如果商品部確實(shí)能夠考慮到每一個(gè)門店之間的差異，對每一個(gè)門店的陳列能夠盡可能地差異化，如果每一個(gè)門店的銷售情況都能夠及時(shí)而準(zhǔn)確地上傳到總部，如果總部能夠迅速地應(yīng)對各個(gè)門店所發(fā)生的變化的話，那么這種傻瓜式的陳列設(shè)計(jì)就可以使得門店的經(jīng)營簡單化，比如統(tǒng)一陳列前會(huì)有一部分門店原來自己自主經(jīng)營時(shí)可以達(dá)到90分，但是同樣也有相當(dāng)一部分門店只能得六七十分，而經(jīng)過統(tǒng)一設(shè)計(jì)以后，可能可以保證大家都達(dá)到80分，總體的經(jīng)營業(yè)績必將提高。乍聽起來似乎有理，如同當(dāng)初人們信奉計(jì)劃經(jīng)濟(jì)一定會(huì)超越市場經(jīng)濟(jì)一樣，都過于相信上面管理者的智慧、忽視了基層的積極性，事實(shí)上，當(dāng)門店被剝奪商品選擇權(quán)以后，門店的積極性也就隨之被剝奪了，因?yàn)橹灰罉赢嫼J，它就可以不必肩負(fù)經(jīng)營不善的責(zé)任，而上面做計(jì)劃的人也可以以自己忙不過來以及門店執(zhí)行任務(wù)走樣為借口，同樣不必?fù)?dān)當(dāng)責(zé)任，加之，信息化的落后，使得下面的信息到達(dá)上面會(huì)有很大的滯后性，因此，最后不僅沒有每家門店達(dá)到80分，甚至?xí)B原來的六七十分都守不住。
我們再來看日本7-11便利公司的做法，商品的選擇權(quán)完全是由門店自己來做決定的，因?yàn)槊恳粋�(gè)商圈的細(xì)微變化很有可能就決定了這家門店生命力的強(qiáng)弱，若是這里忽略一點(diǎn)、那里放棄一些，門店要達(dá)到良好的經(jīng)營狀態(tài)就絕對不可能。
由此可見，貨架陳列的執(zhí)行方案還是應(yīng)該由門店自己來制定，而且門店在制定這些方案時(shí)也不應(yīng)該只憑經(jīng)驗(yàn)，而確實(shí)是需要至少建立在品類分析的基礎(chǔ)上，最好是能夠建立在客戶購物單分析的基礎(chǔ)上。
六、商品淘汰——承前啟后
在日本和臺(tái)灣的便利店經(jīng)營中有一種非常精辟的經(jīng)營思想?yún)s一直被國內(nèi)的經(jīng)營者所忽視，那就是：引進(jìn)暢銷品，不如淘汰滯銷品。在中國與之相對應(yīng)的一句古話就是：舊的不去、新的不來。
其實(shí)這也是由社會(huì)背景的差異所引起的。在日本和臺(tái)灣，便利店是基本不收進(jìn)場費(fèi)的，企業(yè)的收入主要靠銷售毛利所得，總部與加盟者是采取毛利分成的方式，是典型的利益共享風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，這完全不同于國內(nèi)的便利公司，自己先把通道收入揣在口袋里，然后還要收取加盟費(fèi)、管理費(fèi)和配送費(fèi)，是典型的只賺不賠的盈利模式.
