上文我們與大家分享預算指標如何分解的思路與方法，本文繼續(xù)與大家分享如何對預算實現(xiàn)過程進行控制。
首先要做到預算分解的科學性，具體說來應該按照以下四個原則來推進：
原則一：預算分解應立足最小的單元。比如在商品品類中，必須要把預算指標分解到小類甚至是子類，這樣才可能提供足夠的抓手，將預算指標進行落地；而分解指標到供應商的頭上時，由于同一個供應商常常會橫跨好幾個品類，有的甚至是橫跨部類，既做食品也做非食，所以對于供應商的指標分解必須要分解到中類，然后再合計，這樣才有利于跟蹤供應商的預算指標完成情況；而成本預算指標也盡可能要分解到每一個中類，通道收入預算指標也必須分解到每一個中類，若是太粗的話，就難以跟蹤執(zhí)行情況。
原則二：預算分解切忌一刀切，即所有品類的增長率都一致，這貌似公平其實是很不公平的，我們應根據(jù)歷年消費者消費習慣的成長變化情況、市場競爭形勢的變化趨勢、自身實力的變化趨勢等三要素進行綜合權衡，然后確定每一個中分類的增長率基數(shù)，這樣可避免明顯的苦樂不均和鞭打快牛的現(xiàn)象，預算分解的最佳境界應該是各品類實現(xiàn)預算的可能性系數(shù)基本相當，這樣將有利于調動全員的積極性。
原則三：預算指標的分解在時間這一維度上應盡可能前緊后松，避免前松后緊，形成無效追趕導致預算落空，我遇到不少的企業(yè)預算下達以后由下面的門店或部門自己來安排進度，結果不少下屬都是選擇前松后緊，先拿到獎金激勵一下士氣再說，至于全年是否能夠完成先放到一邊去，其最終的結果可想而知。
原則四：一般來說，每年的1-2月是銷售旺季，而且與春節(jié)的時點關聯(lián)度非常大，此時簡單地進行1月份或2月份的同比或預算對標，常常是不準確的，但是如果將兩個月合并起來考慮的話，年度之間的可比性就可以顯現(xiàn)出來了，對于預算完成進度的把控也準確得多。
其次要做到預算實現(xiàn)的階段性調控，具體做法是：
一是預算在按照前緊后松的原則進行推進的時候，最好是每年都能夠超額完成指標，而不是每一年都完不成指標，所以對于企業(yè)來說，設立必保指標與奮斗目標是比較好的辦法；二是預算指標的調控要采取“日保周、周保月、月保季度、季度保年度”這樣的思路來推進，這樣才能將預算指標落到實處，避免秋后無效算賬，也就是說每個月的指標不是到月底了再來對標，而應該是能夠將指標分解到每一周乃至每一天，今天完成有差距，那么后面幾天就要補回來，這周有差距，后面幾周就要補回來，通過這種階段性的調控，預算指標才可能真正地落地。
再次是預算指標的調整，當企業(yè)制定了全年的預算指標以后，很有可能市場形勢的變化方向和程度遠遠超出我們的預期，有可能原來預計會高速增長的變得增長平平甚至是負增長，而原先估計只可能平穩(wěn)增長的品類卻出現(xiàn)了爆發(fā)式的增長，此時如果還只是機械地按照原先制定的預算目標進行推進，就有可能運氣好的趾高氣昂，運氣差的垂頭喪氣，如何來解決這一難題呢？
在預算完成的過程中，當出現(xiàn)有的品類組或部門完成了進度，有些還有不小差距的時候，此時為了確保整體的進度不受影響，可追加完成好的部門部分預算指標，但是不可調低指標以保證某些落后組能夠完成，即便這些組確實有特殊性也不行（比如市場因素），因為這樣會助長惰性，要強調預算是剛性的，完成有獎，超額完成重獎，沒有完成的要處罰。
預算指標的調整是牽一發(fā)而動全身的，只可往上調不可往下調，同時對于那些中途調高預算指標的，年終考核獎勵時則應重點表揚，表彰其“識大體顧大局”的精神，在工資晉級、職位晉升上予以重點考慮。
再者，要以項目制的方式來推進預算管理，因為預算管理不應該是最后憑結果說話、獎優(yōu)罰劣這么簡單，預算管理的核心應該是能夠確保企業(yè)的短中長期計劃能夠落地實現(xiàn)，預算管理是其最好的支撐點。
所以，預算管理的過程中不僅應該“重果”即強調是否按進度完成了預算指標，同時更應該“重因”，因為從長期而言，好因必有好果，只有讓大家簡單地從果上移開去關注因，才可以避免急功近利、弄虛作假、粉飾太平，把功夫都花在實在處。
每月的預算工作總結，不僅應該重視果的達成情況，更因重視“因”的分析，特別是對于那些關鍵因素的把握，每月揪住關鍵要素不放，推動“因”的不斷進步，最終必能換來好“果”。
通過項目制來推進預算管理，有助于預算管理的系統(tǒng)化、可持續(xù)化，預算管理中的關鍵是每一階段都能夠針對預算完成實績、預算完成過程進行檢核，進行檢查分析總結，找出進一步改進提升的系統(tǒng)性的方法措施，這樣方可循序漸進地推進預算管理。
最后是預算完成情況的總結，這既可以作為預算管理中項目管理的一個部分，也可以將其當作預算管理的一個最重要的部分，預算完成情況的總結也是可以分階段的，包括季度的、半年的、年度的。
在總結時，要將實際完成情況與預算指標的對標，尋找差距及在哪些指標上有差距；要分析造成預算差額的原因，并分析主要的原因是什么；制定縮小預算差距的對策，制定系統(tǒng)性的實施計劃。
在預算的年度總結時，還應該包括對于完成預算指標的優(yōu)勝者進行大張旗鼓的獎勵，以及對于完成預算指標較差的部門進行鞭策這樣一個激勵環(huán)節(jié)，這是預算管理的動力機制，缺少這個，預算管理就運作不起來了。
當我們按照上述的這些方法和原則對預算管理的全過程進行控制的時候，我們將會發(fā)現(xiàn)預算管理一切盡在掌控之中。
（未完，待續(xù)，本文已發(fā)表在聯(lián)商網(wǎng)《店長》雜志2013.05）
