■文/本刊實習記者王品月 發自廣州

　　說起今日的國美，或許不得不從幾年前說起。

　　2008年，國美前主席黃光裕以操縱股價罪被調查，從明星企業家一下變成身陷囹圄的階下囚。

　　失去主心骨黃光裕的國美，仿佛一艘迷航的巨輪，在茫茫商海里，搖擺沉浮。一場爭權奪利的“黃陳”“宮廷政變”，又讓國美傷筋動骨。此后的幾年里，國美的經營政策始終搖擺不定。一方面是國家宏觀調整，家電市場活力不再，另一方面是電子商務飛速發展，蠶食線下家電市場，國美為應對市場變化，發力電子商務，想雙品牌協同作戰，卻以虧損收場;去電器化擴充品類，卻被指責定位模糊，難以翻盤。一時間，國美陷入屢戰屢挫的怪圈。

　　國美已經失去戰斗力了嗎?難道國美被市場罰了紅牌，已無力翻盤?想要重振雄風的昔日家電大王，又該如何開辟一條出路呢?放出豪言要做“電商格局顛覆者”，國美會再次虛晃一槍嗎?

　　狼性退去

　　對于連鎖企業而言，最重要的莫過于鋪設線下渠道，通過規范化經營實現規模經濟效益。早期的國美作為一家全國性連鎖企業，本著“商者無域，相融共生”曾一度高速發展，2003年、2006年甚至在香港和澳門開店，開始家電零售企業國際化運營。

　　然而，就在2013年1月20日，曾經信誓旦旦要拿下香港家電市場三成占有率的國美，不得不宣布撤離香港，關閉6家門店。

　　多年來，國美以“跑馬圈地”為發展信條，對瘋狂開店抱有無限熱忱。即使在陳曉時期，注重精耕細作之下的單店效益，國美也未曾放棄對門店數量增長的癡迷。

　　2011年，陳曉離職后僅兩個月，國美就新開150家門店，2011年全年凈增門店390家，堪稱開店最瘋狂的一年。國美像一頭餓狼，撲食家電市場。

　　如今，時間僅僅過去1年多，國美性情大變，開始“瘦身”。其2012財年數據顯示，國美上市公司第三季度新增門店93家，關閉102家，截至2012年9月30日，國美電器門店總數為1070家。短短兩年間開店數字一增一減的背后，是國美失去了狼性嗎?

　　“現在的國美老總，相對來說都是守城者。黃光裕時代，國美的門店開向了全國各地，搶占城池。而之后的兩位繼承人，遵循保守策略，只是鞏固目前現有的市場。”業內觀察人士丁道師認為，國美采取保守收縮的戰略發展，重守不重攻，被蘇寧一步步蠶食市場，“領導人是要負責任的”。

　　“黃陳之爭”讓國美大傷元氣。“2008年黃光裕事件，影響了國美的發展。加上銷售政策搖擺不定，耗費了大量的磨合成本。”家電產業分析師梁振鵬指出，國美和蘇寧作為家電零售業的巨頭，不管是組織結構還是企業類型，基本上沒有本質的區別，國美內部靈魂人物的缺失和對市場的“遲鈍”，是國美在家電市場上迷航的根本原因。

　　梁振鵬倒不認為國美的線下收縮是一種頹勢。“2012年國美一直在虧損。對于國美來說，最重要的就是扭虧為盈，壓縮成本。將不掙錢的門店關閉，也是一種經營策略。”比如蘇寧2012年第一、二、三季度分別置換、關店35家、39家、59家，前三季度線下實體店收入下降了1%。轉戰線上業務，已經成為蘇寧的戰略選擇。

　　市場低迷

　　破屋偏逢連夜雨，仿佛上天有意考驗這位風雨飄搖的家電大王。內部動蕩尚未平息，又遭遇家電行業低迷。2012年國美前三季度財報顯示，其收入為360.57億元，較2011年同期439.83億元下降18%;虧損6.87億元。

　　在市場經濟條件下，國家宏觀政策的調控常常影響著一個行業的發展，決定了一個行業走向天堂之路，還是叩響地獄之門。宏觀經濟調控，以及家電下鄉、以舊換新等政策退出后，造成家電產品消費欲望減退，市場規模收縮。

　　中怡康的一份監測數據顯示，2012年家電行業銷售規模出現了2007年以來的首次負增長，2012年全年零售總額為11285億元，較2011年下滑6.6%。

　　中華全國商業信息中心發布的數據顯示，2012年上半年，全國百家重點大型零售企業家用電器類商品零售額同比增長2.4%，與2011年全年16.9%的增速相去甚遠。

　　家電市場的低迷，讓外來的和尚也不好念經。全球第一大家電巨頭百思買，2006年進入中國市場，2011年因業績不佳宣布關店。百思買既要面對家電市場低迷，又要承受蘇寧、國美和電商的沖擊，退出中國市場是其無奈的選擇。而歐洲家電零售大鱷萬得城同樣遭遇滑鐵盧，2013年3月被迫關閉7家門店，敗走中國。

　　因此，在家電市場整體低迷的情況下，巨額虧損是國美必須接受的殘酷現實。

　　混亂的雙品牌

　　“做電商，是為了更好地提升企業的價值，而不是單純搶占市場份額的惡性競爭。找準定位，并結合自己的優勢資源，才是企業發力電商的突破口。”中國電子商務協會電子商務研究院副院長任昱衡坦言，企業做電商應該是對資源優勢的整合和延伸，如果找不準定位，很容易迷失在創網站、導流量的歧路上，難以開辟一片藍海。

　　顯然，2003年“觸電”的國美，對這一點并沒有一個清醒的認識。從最初的淘寶開店慘淡收場，到收購庫巴網，構建雙平臺戰略，甚至在2012年與當當網攜手，國美在電商之路上拼命追趕，渴望補齊短板，結果卻是越補越缺，兜兜轉轉地走了一個大彎路。

　　事實上，國美的電商原本就先天不足。當年國美網上商城有著一套異常復雜和繁瑣的“集中分布式管理流程”，一個地方一個價，管理混亂，最后更是升級惡化為線上線下互博的局面。

　　2007年，國美嘗試在淘寶網開店，由淘寶網統一定價，但價格遠低于國美線下實體店和網上商城，在線上線下的互博中，不到3個月就被迫慘淡收場。

　　與國美電商遇冷相反的是，2010年蘇寧易購的銷售額超過20億元，當年僅次于京東商城和淘寶商城。而2010年前10個月國美網上商城的銷售額只有5億元。國美在電商領域屢試屢敗，被京東、淘寶和蘇寧瓜分了大片江山。要另覓出路，收購成為國美的戰略選項。

　　2010年年底，國美以4800萬元購入庫巴網80%的股權。而后，又以1200萬元收購庫巴網剩余的20%股權，徹底完成了對庫巴的收購。

　　國美在完成對庫巴網收購的同時，并未忘記構建自己的電商品牌，將新成立的新銳美電子商務有限公司作為國美網上商城的運營主體。2011年4月，國美網上商城正式上線。至此，國美開始實行兩條腿走路的電商雙品牌戰略。

　　理想總是很豐滿，但現實卻是骨感的。國美計劃用雙品牌戰略以兩線夾擊戰術攻克電商市場，結果卻以失敗告終。

　　雙品牌之所以“傷了”國美，與其混亂的定價體系分不開。有消息顯示，庫巴的價格是跟著京東和蘇寧易購走的，京東和蘇寧易購一旦有所動作，庫巴便立即跟進。相反，國美網上商城則是“我行我素”，避免線下實體店受到傷害。

　　被收購之后的庫巴開始急速擴張，豐滿羽翼。但冗雜的人員，反倒增加了庫巴的成本支出。加上和國美對接不到位，庫巴逐漸成為食之無味、棄之可惜的雞肋。

　　據國美電器收購公告顯示，庫巴網在2011年虧損1.94億元，國美電器網上商城虧損1.97億元，兩個平臺共虧損近4億元。

　　“雙品牌是陳曉時期的電商戰略，但是陳曉離開之后，這就成了國美最棘手的問題。國美本身的電商就很弱，庫巴也并非一股強動力。原以為兩個品牌雙線作戰會更好，但弱弱聯合，不可能出現強強聯合的效應。”梁振鵬一直不看好國美的雙品牌戰略，這種定位不準確、兩個平臺互相重合、沒有各自特色的雙品牌戰略，只會讓國美離電商巨頭的寶座越走越遠。

　　“國美電器的發展落后了蘇寧至少一年以上，國美必須通過整合和消化來提升企業實力。協調線上體系是最關鍵的。”丁道師認為，不收拾好爛攤子的國美，要想在電商的紅海中分一杯羹，還有很長的一段路要走。

　　日前，國美對外宣布，將國美電器網上商城和庫巴網進行整合，實現后臺統一管理和資源共享，把網上商城更名為國美在線，主打B2C自營平臺，而庫巴繼續保留獨體品牌，專注于B2B2C平臺模式。

　　整合后的國美雙品牌是新壺裝舊酒，還是逆襲成功，釋放雙倍正能量?至少目前誰也說不好。

　　布局母嬰市場

　　“買電器，到國美，花錢不后悔”，國美的這句廣告語曾經廣為人知。2012年年底，國美宣布高圓圓和馮紹峰為其新的形象代言人，美女俊男搭配固然搶眼，但文藝范兒的廣告語“被信任是一種快樂”卻讓人有些摸不著頭腦。

　　與新形象接踵而來的，是國美調整品牌戰略。國美電器總裁王俊洲對媒體公開表示，家電實體賣場的巔峰時代已經過去，國美未來3年將朝著“B2C+實體店”模式發展，這與蘇寧的“云商模式”不謀而合。

　　值得注意的是，在戰略轉向的同時，國美把“電器”從品牌LOGO中去掉了。

　　“這完全是國美出于圈地的考慮。通過去電器化，爭取更大的客戶群體，有了固定的客戶群體后，做起新業務才會得心應手。”任昱衡對國美的新戰略表示理解，做電商和創立品牌一樣，要先給自己找一個定位，再通過圈地獲得一部分擁躉，這是每個企業都必須邁出的一步。

　　國美去電器化之后的第一個動作，就是布局母嬰市場。而在國美之前，蘇寧收購了紅孩子，進入母嬰市場。

　　為什么家電零售巨頭都對母嬰市場如此癡迷?

　　艾瑞咨詢的數據顯示，2012年母嬰用品的網購市場規模達到610億元，相比2011年的328億元增長了86%。增速之快，利益之誘人，遠遠超過國美主營的3C類產品。

　　與蘇寧對紅孩子的并購不同，國美與母嬰垂直電商品牌親親寶貝進行戰略層面的合作，國美在線負責頻道的整體運營，親親寶貝負責產品內容，共同構建母嬰頻道。

　　“要做品類擴張，必須把原來做的事情做好了，才有資格擴張。京東把電子產品做好了，才開始進行圖書、母嬰、食品等品類擴張。當當網也是在它的圖書做得非常好了，才擴充其他品類。”丁道師覺得國美的母嬰頻道顯得著急了一些，國美的本職工作是協調好國美在線與庫巴網，而不是盲目地去做母嬰市場。

　　破局重生之路

　　馬云曾經說過：“一個企業是不是要去做電子商務跟電子商務沒有關系，而跟你會不會做生意有關系。電子商務某種程度上講，是一種新型的思考。”可惜很多傳統企業還沒思考清楚電子商務究竟是什么，就貿然殺入電子商務領域，結果是線上線下互博，賠了夫人又折兵。

　　“傳統企業做電商，要看到自己的優勢。”任昱衡認為，其實國美如果在最開始做電商的時候，就準確地把握其門店資源和供應渠道的優勢，也許會少走一些彎路。“對于國美的線下實體店，可以把售后和家電安裝的優勢發揮出來。”

　　任昱衡認為，企業做電子商務，如果只是從“賣”上做文章，很難破局重生，如果換個思路，在采購上下工夫，通過電商手段，把采購渠道擴寬，把供應商考核標準化，降低采購成本，銷售做得更靈活，或許可以找到一片藍海。

　　“最后一公里”是很多電商的短板所在。對于電子商務交易過程中唯一與客戶面對面的服務環節，服務質量的好壞，直接決定了電商的生存與發展。例如京東和凡客等純電商，早就開始布局物流業。

　　“像國美這樣的傳統企業做電商，在物流方面有很大的優勢。”丁道師認為國美擁有完善的渠道，做了十幾年的實體店，擁有物流倉儲中心，以及覆蓋全國的大家電本地化物流配送能力和本地化安裝能力等優勢，是很多純電商短期內難以擁有的。因此，國美未來要發展，必須發揮自己獨特的優勢。

　　2013年2月蘇寧提出“云商”概念，構建“店商+電商+零售服務”的“云商模式”。任昱衡認為，這種從上到下的資源整合，是未來的發展趨勢—對于企業來說，可以降低商品的成本，提升客戶服務質量;對于消費者來說，可以享受更優惠的價格。“整個B2C行業，都將向這個方向靠攏。”

　　在虧損的疼痛中掙扎的國美，其“B2C+實體店”模式是否會比蘇寧的“云商模式”做得更好?在做出3年實現超10倍增速的承諾后，國美究竟要唱一出什么樣的營銷大戲?國美能從“挑戰者”變成電商的“顛覆者”嗎?只有交給時間來解答了。