跳槽不可怕，可怕的是不被培養(yǎng)。
現(xiàn)在的職場(chǎng)不同以往，大家都是應(yīng)屆畢業(yè)生，統(tǒng)一分配到一個(gè)單位。現(xiàn)在的公司里處處都是經(jīng)常在職場(chǎng)跳來(lái)跳去的人，我們稱(chēng)之為跳槽者。接收跳槽者可以給公司帶來(lái)活力，但也可能造成負(fù)擔(dān)，因?yàn)樘壅呷绻杏X(jué)新的公司不適應(yīng)，他就會(huì)又選擇跳槽。那么，作為一家公司，該如何培養(yǎng)這些跳槽者呢?日本當(dāng)代首屈一指的管理大師畠山芳雄先生有辦法。他在《培養(yǎng)部下的100條鐵則》里，指出了三個(gè)培養(yǎng)跳槽者的方法，他把這些跳槽者稱(chēng)之為中途入職者，讓我們來(lái)看看畠山芳雄是怎么培養(yǎng)的。
中途入職者的培養(yǎng)法一：要為他創(chuàng)造良好的工作環(huán)境——如何縮短適應(yīng)期
以前很多大企業(yè)都推崇“純血主義”，錄用員工時(shí)只考慮剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，不會(huì)錄用那些在其他公司就職過(guò)的人。
但是最近情況卻相反，完全不錄用跳槽者的公司越來(lái)越少了。為了加強(qiáng)自己的技術(shù)實(shí)力，不會(huì)在意什么“純血主義”，而會(huì)通過(guò)這些跳槽者的加入，來(lái)實(shí)現(xiàn)技術(shù)的多元化，促進(jìn)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。同時(shí)他們面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的激烈變化，需要采取一些靈活的應(yīng)對(duì)措施，摒棄以前的“純血主義”，更加渴望多元化人才的加入。
當(dāng)一名中途入職者被分配到了自己的部門(mén)，雖然不會(huì)覺(jué)得很新鮮，但是面對(duì)這樣一個(gè)人，在你思考如何培養(yǎng)他之前，我認(rèn)為指導(dǎo)者的著眼點(diǎn)首先應(yīng)該是如何給他創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍，讓他在公司里盡快發(fā)揮自己的能力。
如果你忽視了這個(gè)問(wèn)題，他們就不能馬上發(fā)揮自己的能力，需要花費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能“起飛”或者被埋沒(méi)在蕓蕓眾生中。究其原因就在于，如果在公司內(nèi)部吃不開(kāi)，就沒(méi)有辦法工作。不管那個(gè)人的能力有多么出色，如果因?yàn)槭切聛?lái)的而得不到各個(gè)部門(mén)的協(xié)助的話，實(shí)際上他是無(wú)法工作的。
因?yàn)槊總�(gè)公司的情況不同，對(duì)待這種人的“排斥反應(yīng)程度”也會(huì)有所不同。很多公司都會(huì)在高速成長(zhǎng)期錄用跳槽者，所以一般在工作氣氛方面不存在問(wèn)題。但“純血度”越高，“排斥反應(yīng)”也就越強(qiáng)。或是在企業(yè)文化上存在差異，有的公司包容性強(qiáng)，有的公司包容性卻很差。
總之，不能讓中途入職者盡快發(fā)揮能力的公司，可能存在一些與工作因素本身無(wú)關(guān)的價(jià)值取向。甚至在有的公司，有些能力不足的老員工，會(huì)團(tuán)結(jié)起來(lái)排斥有能力的新員工，這種公司不能稱(chēng)得上是好公司。
不論公司的風(fēng)氣如何，作為指導(dǎo)者首先要了解這些新員工的性格和能力，考慮部下對(duì)他們的反應(yīng)，讓他盡快融入到同事們中去。
巧妙地向部下介紹他，讓大家對(duì)他產(chǎn)生親切感，并且要格外謹(jǐn)慎地為他選擇一個(gè)團(tuán)隊(duì)，之后對(duì)他說(shuō)明你的希望，要求他盡快融入到團(tuán)隊(duì)中去。同時(shí)，要站在指導(dǎo)者的立場(chǎng)要求他周?chē)娜硕家o予他幫助，配合他的工作。
為中途入職者創(chuàng)造良好的工作環(huán)境
指導(dǎo)者還要注意不能為他做得過(guò)多，否則會(huì)起反作用。總之，在開(kāi)始階段，一定要給這些中途入職者創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍，讓他本人盡快地適應(yīng)并投入到工作中去，為他排除那些有形、無(wú)形的障礙，盡可能地縮短他的適應(yīng)期。
中途入職者的培養(yǎng)法二：再次考核員工基本素質(zhì)——有的人并不合格
某公司的設(shè)計(jì)部門(mén)發(fā)生過(guò)這樣的事情。
設(shè)計(jì)新產(chǎn)品需要新的技術(shù)人員，于是這個(gè)公司開(kāi)展了大規(guī)模的招聘，四處選拔新人才。最后聘用了15名技術(shù)人員，在其中選擇了兩個(gè)人分給設(shè)計(jì)科。
這兩個(gè)人都有三十多歲，以前都在大企業(yè)工作過(guò)，并較快地適應(yīng)了周?chē)墓ぷ鳝h(huán)境。看起來(lái)一切似乎很順利。接受了這兩名新員工的科長(zhǎng)，因?yàn)樗麄冇泄ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，所以也比較放心，沒(méi)怎么關(guān)注他們。
大約過(guò)了半年左右，大家對(duì)年紀(jì)稍大的那一位出現(xiàn)了不太好的評(píng)價(jià)。科長(zhǎng)向大家了解情況后得知，他雖然工作得不錯(cuò)，但是經(jīng)常不聽(tīng)命令，但凡是他設(shè)計(jì)的零件，都要讓他返工好幾次，他還對(duì)此不滿，并且和項(xiàng)目經(jīng)理也爭(zhēng)執(zhí)過(guò)很多次。
他從來(lái)不和別人討論自己負(fù)責(zé)的工作，把自己完全投入到工作中，自己怎么想就怎么做。他這種頑固的性格給大家?guī)?lái)不少麻煩。
一年之后他就向公司提交了辭職信。而另一個(gè)人盡管沒(méi)有什么大的問(wèn)題，但是也在他之后辭職了。
指導(dǎo)者對(duì)于那些中途入職者要注意的第二點(diǎn)就是，再次考核他是否完全具備公司員工的基本素質(zhì)。
這些人跳槽之前所在公司的情況是各種各樣的，在剛進(jìn)公司時(shí)，很多人沒(méi)有很好地接受基本素質(zhì)的培訓(xùn)，這些基本素質(zhì)包括執(zhí)行結(jié)果的匯報(bào)、與其他人的合作與聯(lián)系、遵守禮儀禮貌、學(xué)會(huì)言簡(jiǎn)意賅地寫(xiě)報(bào)告等。忽視這方面的培養(yǎng)，即使努力讓他們盡快融入到團(tuán)隊(duì)中，這些問(wèn)題也會(huì)成為隱患，使他的工作不能順利開(kāi)展。
總之，基本素質(zhì)就是一種能配合他人一起工作的行為習(xí)慣。一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就要盡早提醒他，盡快讓他養(yǎng)成良好的習(xí)慣。并且要注意一次只解決一個(gè)問(wèn)題，不能操之過(guò)急地解決。另外一定要明確指導(dǎo)負(fù)責(zé)人(不論是剛畢業(yè)的新員工，還是中途錄用的新員工，這一點(diǎn)是通用的鐵則)，并讓這個(gè)負(fù)責(zé)人理解你的培養(yǎng)意圖。
讓你的員工養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣
在這些有工作經(jīng)歷的人中有很多有能力的人，但是他們?cè)谧鳛楫厴I(yè)生剛進(jìn)入公司工作時(shí)卻沒(méi)有遇到有責(zé)任心的上司，從而基本素質(zhì)沒(méi)有能夠得到很好的培養(yǎng)，最后他們不得不跳槽。當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，只要是涉及基本素質(zhì)的問(wèn)題，指導(dǎo)者就有責(zé)任把他當(dāng)作畢業(yè)生一樣，督促他改掉壞習(xí)慣并養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣。
中途入職者的培養(yǎng)法三：形成相互學(xué)習(xí)的氛圍——巧妙利用“新鮮血液”
隨著中途入職者對(duì)工作漸漸適應(yīng)，與周?chē)玛P(guān)系日益牢固，我們就要把他自身的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行放大，讓更多的人學(xué)習(xí)他身上的優(yōu)點(diǎn)。
只要是人就一定有優(yōu)點(diǎn)
這些中途入職者存在的真正意義不僅僅只是給團(tuán)隊(duì)增加一份戰(zhàn)斗力，還在于把與公司傳統(tǒng)不同的新鮮血液注入到團(tuán)隊(duì)中。不同的想法和靈感、不同的能力和行為模式會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)新鮮活力，同時(shí)他們也可以學(xué)習(xí)公司的優(yōu)良傳統(tǒng)。通過(guò)這樣的相互補(bǔ)充、相互啟發(fā)，會(huì)形成一個(gè)良好的工作氛圍，并且大家的能力都會(huì)有所提高。把新員工當(dāng)作有別于傳統(tǒng)的“異物”，認(rèn)為只要他們盡早“染上”傳統(tǒng)的公司風(fēng)氣就可以了，這種想法是不符合時(shí)代發(fā)展的。融入和“染上”是兩碼事。
但是在“原住民族”(公司的老員工)中，有的人卻瞧不起這些中途入職者，即使他們有優(yōu)點(diǎn)，也絕不向他們學(xué)習(xí)。這種做法也完全是錯(cuò)誤的。這種人只是碰巧先進(jìn)入了那個(gè)公司，我認(rèn)為沒(méi)有什么了不起的。如果在你的部下中有這種想法，一定要徹底“摧毀”他的這種想法。
相互學(xué)習(xí)開(kāi)展得好不好，很大程度上決定了自己所負(fù)責(zé)的部門(mén)風(fēng)氣是否良好。進(jìn)取心強(qiáng)、沒(méi)有先人為主的成見(jiàn)、學(xué)習(xí)對(duì)方的所有優(yōu)點(diǎn)、互相提高能力，這些是取得進(jìn)步的基本要點(diǎn)。
如果大家都不愿意向中途入職者學(xué)習(xí)，那么指導(dǎo)者要以此為契機(jī)，針對(duì)如何改變部門(mén)內(nèi)部風(fēng)氣的問(wèn)題，認(rèn)真地想辦法并采取措施。
首先在解決他們的這些問(wèn)題之前，要提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的相互學(xué)習(xí)意識(shí)，反復(fù)向他們強(qiáng)調(diào)其必要性。并且努力向大家推廣中途入職者想出的好方法。你可以自己表?yè)P(yáng)他，也可以讓部下們對(duì)他的好想法和做法進(jìn)行評(píng)價(jià)。總之，要找到一個(gè)適用本部門(mén)的方法。并且還要定期開(kāi)討論會(huì)，使大家能相互發(fā)表自己的意見(jiàn)。
表?yè)P(yáng)這些中途入職者的優(yōu)點(diǎn)，一定要選準(zhǔn)時(shí)機(jī)。時(shí)間過(guò)早，大家容易產(chǎn)生抵觸情緒，所以最好等他快要熟悉工作、大家對(duì)他的為人和工作態(tài)度有所了解時(shí)，再對(duì)他進(jìn)行表?yè)P(yáng)。
要重視通過(guò)相互學(xué)習(xí)來(lái)提高能力，并且想辦法讓大家主動(dòng)從中途入職者那里學(xué)習(xí)優(yōu)點(diǎn)。他們只有得到同事們的認(rèn)可，才會(huì)有更加高漲的工作熱情。
本文摘自畠山芳雄著《培養(yǎng)部下的100條鐵則》(東方出版社)
關(guān)于畠山芳雄：
畠山芳雄，日本當(dāng)代首屈一指的管理大師，被譽(yù)為“東方德魯克”，長(zhǎng)期擔(dān)任影響極大的日本能率協(xié)會(huì)(即管理協(xié)會(huì))理事長(zhǎng)、副會(huì)長(zhǎng)等重要管理職務(wù)。
1924年出生。自大學(xué)畢業(yè)后，曾在政府機(jī)關(guān)、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會(huì)任營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，作為干部教育專(zhuān)家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團(tuán)體等從事調(diào)查、咨詢(xún)以及培訓(xùn)方面的工作。他有關(guān)干部能力開(kāi)發(fā)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的系列專(zhuān)著均引起轟動(dòng)，影響波及歐美，成為暢銷(xiāo)不衰的管理經(jīng)典。
他的主要作品：《新任經(jīng)理基本工作》、《基本最無(wú)敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務(wù)的品質(zhì)是什么》、《經(jīng)營(yíng)者到底應(yīng)該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《管理的基本：經(jīng)理的職責(zé)》、《培養(yǎng)部下的100條鐵則》等。
《這樣的干部辭職吧》僅在日本就印行140余次，銷(xiāo)量突破1000000冊(cè)，成為暢銷(xiāo)不衰的管理經(jīng)典。自出版以來(lái)，對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響,曾暢銷(xiāo)于法、德、美、加等歐美經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，成為暢銷(xiāo)不衰的管理經(jīng)典，也為畠山芳雄贏得了“東方德魯克”的美譽(yù)。現(xiàn)已被許多國(guó)家列入政府機(jī)關(guān)、工商企業(yè)、科研院校、社團(tuán)組織的自修書(shū)和培訓(xùn)教材，得到了廣泛的普及和推廣。
