面對電子商務的沖擊，國內外零售巨頭向四五線甚至是縣域市場的滲透，廣大生存在市縣級市場的中小零售企業可以說是面臨著生存和發展的巨大危機：這是行業內部競爭的市場危機即經營危機，也是經營成本上升所帶來的利潤逐漸削減的內部危機即管理危機。

　　如何化解經營危機和管理危機，把這兩個危機從純粹的“危”中解放出來，而賦予其更多的機遇成分?

　　在我接觸到的一些企業老板們中，給我一個最深刻的感覺就是，這些老板們對于物的重視遠遠高于對于人的重視，他們花在開新店、進新品、引進新供應商的時間要遠遠大于花在關心員工身上的時間。在他們眼里，員工就是來拿工資消耗成本的，員工就是干活兒的機器，要想方設法監督他們刺激他們多干工作，以簡單的純粹的蘿卜加大棒的方式管理員工。這顯然是無法真正喚醒員工內在的工作激情和發自內心的責任感的。

　　作為企業，我們只需要問一問：員工對企業有歸屬感嗎?

　　他們有工作激情還是僅僅有點熱情，甚至是連工作熱情都要在你的驅動下才會激發出來?你的員工中有多少是帶著夢想來到你這個企業的?作為老板，是更重視有形的財務成本，還是更重視無形的對企業活力最有殺傷力的機會成本?

　　如果一家企業對上述問題弄明白了，那么他就對零售之道的領悟進入到一個境界了，也就是說這家企業在成全員工、打造員工、挖掘員工的智慧與潛能、實現人盡其智的最佳管理境界方面已經走在同行的前面了。

　　但我們還需要在零售之術上面有深入的鉆研和突破才行。

　　作為企業，你對消費者了解了多少?每在一個地方開業，一定會有一批大廚來到當地品嘗周邊每一個飯店的菜肴并進行評估，然后開發出自己的特色熟食、面點和菜系嗎?作為企業，實實在在地去推進品類管理了嗎?作為企業，你們的營運和采購是在不斷地相互指責，還是不斷地相互補臺，你們有對他們各自的工作質量進行常態化跟蹤和評估的機制嗎?

　　營運與采購之間的協同效應較差是我們那些競爭力弱的零售企業的最明顯的短板，而要提高兩者間的協同效應，除了思想觀念方面要洗腦之外，關鍵還需要設計并不斷完善一套相互間可以有效磨合運作的制度流程體系，而且這部分的流程應該是零售企業最重要的流程。

　　作為零售企業，精細化管理和精確營銷是零售之術的核心。如果一家零售企業把這兩者做得很到位的話，那么這家企業在科學化管理層面一定是做得非常優秀了。

　　在推進精細化管理和精確營銷的過程中，關鍵不在于第一步就拔得有多高，而在于是否能夠持續性地提升。一個企業的制度流程也是同樣的道理，是需要通過不斷地修補完善來達到我們期待的效果的，所以成功的企業從來都不會指望自己的制度流程一步到位，但他們對于自己能否持續地快速地修補完善流程倒是非常在意，他們是在持續地快速地修補完善制度流程的過程中得到升華飛躍的。

　　此外，要想我們的精細化管理和精確營銷真正地達到高水平，那就必須有效地嫁接先進的信息技術。

　　企業如果不能以信息技術為基本的支撐點，那么企業的數字化管理就會大打折扣，傳統的粗放式管理是不需要有多少精確的數據和即時化的信息做支撐的，因此它的決策的精度是不高的，而現代的精細化管理和精確營銷則完全建立在龐大的、精確的數據基礎上的。

　　零售企業在信息化推進的過程中，一定要跨過“不會用、不想用、不能用、用不好”這四個門檻，不能讓信息系統成為企業的擺設。

　　“不會用”是指員工對信息系統不熟悉，面對復雜的信息系統無從下手，不知該從哪里去找數據，系統里的數據代表著什么、系統中的數據與現實業務之間的關聯關系如何，這些都是需要企業做好扎扎實實的培訓工作才可以突破的。“不想用”則是意愿問題，當對員工在信息化方面要求不高、督促力度不夠、企業對于員工在使用軟件系統方面的激勵不到位時，就會產生員工不想用的現象。而“不能用”則是系統中的Bug太多，數據的誤差太大，使得數據的真實性遠遠偏離了實際，此時就會讓人產生用系統還不如不用該系統的念頭，系統的不完善是其中的最大的障礙。而“用不好”則是指對于數據分析的技巧方法的掌握還欠缺火候，員工利用系統中的數據進行再加工即進行進一步分析的能力弱，這也會導致數據在“最后一公里”失去其應有的潛在經濟價值。

　　只要我們很好地解決了“不會用、不想用、不能用、用不好”這四大障礙，那么企業的信息化水平一定可以大大地邁上一個新臺階。

　　對于區域中小型零售企業而言，能夠建立起一個用人開明、激勵到位、管理科學嚴謹的一整套運營機制，將是這些企業在面臨新的市場競爭形勢和消費變化趨勢時的首要選擇。機制活了，企業必然就能夠活下去，惟有建立科學的運營機制，才可使企業立于不敗之地。