隨著年齡的增長，很多早些年進入企業(yè)打拼的一族，現(xiàn)在已經(jīng)步入中年了。最近外企白領(lǐng)在進入45歲后的職業(yè)發(fā)展成為一個熱門話題，他們有的選擇去創(chuàng)業(yè)，有的青睞民企，進入民企做主管，而有的只能在原外企單位等待退休。為什么這些人會成為關(guān)注的焦點?這里面就有個本質(zhì)問題，就是年齡大的人該如何管理，換句話說，小上司如何管理老部下?這個問題的確存在于職場。日本當代首屈一指的管理大師畠山芳雄先生有辦法。他在《培養(yǎng)部下的100條鐵則》里，指出三個方法來管理、培養(yǎng)年長部下。
年長部下的培養(yǎng)法一：摒棄過度關(guān)心的思想——不要過度關(guān)注
最近很多管理者都發(fā)現(xiàn)，自己的部下當中有些人的年齡比自己大。
以前是不會這樣的，部下一定是比自己年輕的人，這樣對自己的工作指導和培養(yǎng)才不會有什么抵觸情緒，但是最近情況卻有所變化了。
如果自己的部下是中途入職者，即使比自己年齡大，但是自己加入公司的時間長，所以也不會對這種部下有什么抵觸情緒。但是對于比自己先進公司的人來說，很容易會對他產(chǎn)生排斥感。所以有的人很不希望自己部門被分配到這樣的部下，如果被分配到這樣的部下，事實上很多人會勉為其難接受下來，之后對他采取放任不管的態(tài)度。
但是這種做法是不對的，不論比自己年長還是年少，部下就是部下。你必須對所有部下一視同仁，承擔起培養(yǎng)他們的責任。
對年長的部下敬而遠之的人，誤解了管理者和指導者這個職務的含義。管理者和指導者相對于部下而言，不是負責做直接的工作，而是要為大家創(chuàng)造一個更好的工作環(huán)境，并且要分擔大家做不了的工作。
對年長的部下采取回避的態(tài)度很不好。如果你這么做，對方馬上就能感覺到。并且這樣做也會令其他部下對你產(chǎn)生疏遠感。
千萬不能忘記對年長部下的關(guān)心
但是你的行為舉止也要正常自然，一定不能給對方有特別的照顧。你的過度關(guān)心會給對方帶來負面的影響。這樣做也容易形成一種惡性循環(huán)。
你自己的工作只是團隊的分工，沒有什么特別之處。不能因為自己不喜歡、不愿意而什么都不做。
年長部下的培養(yǎng)法二：借助他人的力量——完全能做到
有的人認為，雖然承擔起了指導年長部下的責任，但事實上卻很難對他們進行指導。這種想法是完全錯誤的。
之前已經(jīng)介紹了培養(yǎng)方法，其中主要包括直接警告并采取措施、進行教育的直接法，還有可以通過讓對方做一些從沒有做過的工作、改變團隊成員的方法順其自然改變對方的間接法�？赡芎芏鄷r候直接法比較難以操作，但間接法誰都能做得很好。
比較典型的方法是，讓那個人做他自己沒有做過的工作，為他創(chuàng)造良好的工作氛圍，給予他支持，讓他取得成功，逐漸使他獲得自信。為此你必須與他很好地溝通，讓他接受你給他的任務。即使工作難度不是很大，也要讓他的挑戰(zhàn)目標高于目前的工作難度。總之，要使用間接法，就要在方式方法上下功夫，找到一種適合對方的方法，讓他朝著你所希望的方向改變，這種方法雖然對年長者比較難操作，但是如果那個人對整個團隊的成員有不好的影響或者他的行為給他人帶來了麻煩，你就要責無旁貸地對他提出警告。如果因為你對此視而不見的話，其他團隊成員就會對你產(chǎn)生不信任感。
之所以你認為很難做到，那是因為你想完全靠自己的能力。“自己一個人”做不到的話，那么就拜托其他人，找一個你認為合適的人去提醒那個年長的部下。這個人可以是與他年齡相近的前輩，也可以是他以前的上司，動腦筋想一想，一定能找到很多的方法。
找一個對對方有影響力的人，并且向他詳細說明情況，再拜托他提醒對方。上司和前輩是在自己遇到困難時能給予幫助的人。這不是人與人之間的問題，而完全是工作上的問題。
但是如果你自己沒有付出什么努力就拜托別人去做，那就不太妥當了。該做的還是要做，做不了再去拜托別人。
對年長的部下也要承擔起培養(yǎng)的責任
間接法通常比較容易操作，如果用直接法很難操作的話，就拜托別人做。這么想的話，不管部下是否年長，其實都是一樣的。絕對不能對他們敬而遠之，自己卻躲在背地里說三道四。
年長部下的培養(yǎng)法三：不要歧視即將退休的員工——嚴禁坐視不管
某位經(jīng)營者說過這樣的話：“人真正的面目將會在他快要退休的時候才開始顯露出來。四十多歲的時候還不懂，但是到了五十多歲快要退休的時候，有的人會很認真地一直工作到最后，有的人卻開始敷衍了事，最后的狀態(tài)很重要。我也持這種觀點。”
有的上司會發(fā)現(xiàn)快要退休的部下沒有一點工作熱情，給大家?guī)砗懿缓玫挠绊�，從而感到很為難。我覺得這種上司并沒有什么值得同情的。
做人，最重要的是善始善終
對于年輕人來說，這些年長的部下都是前輩，必須給年輕人起模范帶頭作用。如果前輩給大家?guī)硪粋�不好的工作氛圍的話，那就很不好辦了。
剛才說到的那位經(jīng)營者對我說：“我認真觀察了55歲員工的工作狀態(tài)，之后給他們進行了分類，讓有的人去相關(guān)公司工作，把有的人作為兼職員工留下來，還讓有的人到了退休年齡退休。”因為之后的工作時間不長，所以就不會全情投入到工作中，這樣一來連過去的工作業(yè)績也會被人懷疑。作為人來說，做事情善始善終真的很重要。在自己的部下中如果有快要退休的人，一定要注意觀察他的工作態(tài)度。對于那些逐漸失去工作熱情的人，指導者要跟他強調(diào)“善始善終”的重要性，讓他理解這個道理，做好大家的楷模，并一定要引導他做好他的工作。
如果自己很難開口說，就找個人替你做他的思想工作。并且你要關(guān)注他之后的反應。
在工作方面，不要因為對方快要到退休年齡，就讓他做那種有別于大家的清閑工作。如果那樣的話，會使一些本來干勁十足的人失去動力。現(xiàn)在五十多歲的人的工作精力和以前四十多歲的人差不多，而且人生經(jīng)歷很豐富，只要他有工作熱情，也可以給他做一些比較難的工作。不要歧視即將退休的員工。
根據(jù)他們的特點，一般最好讓他們做一些需要社會經(jīng)驗或者與外面打交道多的工作以及能完全發(fā)揮他們個性和能力的工作。他們在眼力、聽力和體力或許會不如年輕人，但是每個人的差別是很大的，雖說上了年紀，但是不能采取眉毛、胡子一把抓的處理方法，對這些長期為公司效力的“元老們”來說，這種做法是很不尊敬的。所以要讓他和年輕同事一起工作到退休的那一天，讓他們感到很充實。為了讓他保持戰(zhàn)斗力，一定要分配給他一些任務。而這就需要指導者們開動腦筋想想辦法了。
絕對不要歧視即將退休的員工。想辦法讓他們發(fā)揮余熱，只有這樣，他們的工作熱情才能保持到退休的那一天。
本文摘自畠山芳雄著《培養(yǎng)部下的100條鐵則》(東方出版社)
關(guān)于畠山芳雄：
畠山芳雄，日本當代首屈一指的管理大師，被譽為“東方德魯克”，長期擔任影響極大的日本能率協(xié)會(即管理協(xié)會)理事長、副會長等重要管理職務。
1924年出生。自大學畢業(yè)后，曾在政府機關(guān)、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團體等從事調(diào)查、咨詢以及培訓方面的工作。他有關(guān)干部能力開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。
他的主要作品：《新任經(jīng)理基本工作》、《基本最無敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務的品質(zhì)是什么》、《經(jīng)營者到底應該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《管理的基本：經(jīng)理的職責》、《培養(yǎng)部下的100條鐵則》等。
《這樣的干部辭職吧》僅在日本就印行140余次，銷量突破1000000冊，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。自出版以來，對日本經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響,曾暢銷于法、德、美、加等歐美經(jīng)濟發(fā)達國家，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典，也為畠山芳雄贏得了“東方德魯克”的美譽。現(xiàn)已被許多國家列入政府機關(guān)、工商企業(yè)、科研院校、社團組織的自修書和培訓教材，得到了廣泛的普及和推廣。
