沃爾瑪：信任比擴(kuò)張重要 把大賣場開到城鎮(zhèn)去 當(dāng)大多數(shù)人寧愿呆在辦公室研究數(shù)字和報告、或是參加論壇拓展人脈的時候，沃爾瑪中國CEO高福瀾卻情愿呆在賣場里。他說，他喜歡與員工交流，這比報告來得更快。
沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官高福瀾仔細(xì)查看沃爾瑪自有品牌簡適服裝質(zhì)量。
很少有像沃爾瑪中國總裁高福瀾一樣的CEO，在來到中國一年的時間里已經(jīng)走遍了300家的超市賣場。
當(dāng)大多數(shù)人寧愿呆在辦公室研究數(shù)字和報告、或是參加論壇拓展人脈的時候，高福瀾卻情愿呆在賣場里。他說，他喜歡與員工交流，這比報告來得更快。
進(jìn)入賣場，他通常會直奔生鮮區(qū)域，觀察那里的水果蔬菜是否擺放整齊，令人賞心悅目，肉類是否新鮮，讓人有想購買的欲望。在拿掉一個有爛葉子的生菜后，他又大步跨進(jìn)干貨區(qū)域，準(zhǔn)確地停在一個缺少價簽的貨架前。
如果有商品缺貨了，那么店經(jīng)理將要回答的是他一連串的問題：為什么缺貨？補(bǔ)貨是什么狀態(tài)？最后一次售出的時間是哪天？當(dāng)然，也不總是這樣有壓力，高福瀾最愿意的還是鼓勵店員推薦他們喜歡的商品，他希望他的員工知道“每個人都可能是個好商人”。
這一年，細(xì)心的人也許能發(fā)現(xiàn)沃爾瑪賣場的變化：貨架更低了，商品擺放更貼心了，價簽更明顯了，散裝綠色豬肉不見了，一切都更“沃爾瑪”了。
這正是高福瀾想要的：回歸傳統(tǒng)和特色，拾回因以前過度追求利潤而忽略的細(xì)節(jié)。高福瀾時代的沃爾瑪，不再在意規(guī)模擴(kuò)張速度，而是想要贏得顧客的信任。而他自己，則有一個更大的中國夢：把大賣場開到城鎮(zhèn)去。
愛去賣場的CEO
在沃爾瑪員工Lucy眼中，高福瀾非常細(xì)致，是一個好商人。
跟隨他巡店的人，往往驚訝于他目光之銳利，在成百上千種產(chǎn)品中往往能一眼看出有問題的地方。有時候他也會久久停留在一個貨架前，親自動手試驗最佳的擺放效果。有的時候他會突然出現(xiàn)在一家賣場，讓店總或者區(qū)域經(jīng)理回避，與那里的員工交談。
他說，在中國的一年，他最滿意的就是在賣場看到了熱情和進(jìn)步，看到員工的知識和技能有很大提高。“擁有最好的員工是最為重要的，也是我們要做的首要工作。”
然而，外界把更多的注意力放在了管理層的更迭。本月兩名沃爾瑪本土高管人士已離職，分別為沃爾瑪中國高級副總裁王培、沃爾瑪中國大賣場采購部干貨以及快速消費品副總裁馮軼。其中，王培在沃爾瑪中國服務(wù)18年，長期負(fù)責(zé)人力資源，因此其離職引發(fā)了對沃爾瑪人事變動的揣測。
高福瀾則回應(yīng)稱，Carol(馮軼)已經(jīng)在沃爾瑪工作了12年，她可能決定想做一些其他感興趣的事。而王培在沃爾瑪工作了18年，與沃爾瑪共同度過了一段美妙的旅程，但她想開始另一段新的旅程。
“您聽到的是，兩個人因為不同的原因，決定離開沃爾瑪從事別的工作；但您沒有聽到的是，可能同時有50個人，因為表現(xiàn)優(yōu)異被升職。在過去幾個月中，大概有50名本土員工獲得了升職。每一個公司都會發(fā)生這樣的事情，我認(rèn)為和一年半之前相比，我們的公司更強(qiáng)大了，員工更優(yōu)秀了。我相信在一年之后，這一切還會變得更好。”高福瀾表示。
關(guān)店的背后
今年4月，沃爾瑪關(guān)閉了深圳園嶺店、無錫紅星路店以及上海閔行店四家門店，引發(fā)一陣關(guān)于“閉店潮”的猜測。盡管沃爾瑪后來高調(diào)宣布2013年將在中國新開30家門店，并準(zhǔn)備投資5億元升級現(xiàn)有店面，但新店增速還是延續(xù)了去年就已放緩的態(tài)勢。
資料顯示，2012年，沃爾瑪在華新開門店數(shù)僅為31家。而此前幾年的沃爾瑪，2009年新開門店53家、2010年新開門店47家、2011年新開門店43家。
這樣的調(diào)整在高福瀾眼里，仍然是一個“強(qiáng)勢的發(fā)展方案”，和許多其它零售商相比，他們在中國的發(fā)展是非常快速穩(wěn)定的。
而選擇關(guān)閉一家店面，有的甚至是運行了十幾年的老店，自然會引來一些猜測和解讀。高福瀾選擇了更加理智的做法，重新規(guī)劃了店鋪布局和位置，以完成自收購好又多超市以來猛增的門店整合。
“我們收購的時候，部分好又多門店的位置和沃爾瑪?shù)牡乩砦恢煤芙咏湓O(shè)備的質(zhì)量不是很好。收購后的四五年我們也一直在觀察其表現(xiàn)，有些門店能看到有很好的提升，有的表現(xiàn)欠佳。”高福瀾表示。
通過對全國將近四百家門店進(jìn)行回顧，沃爾瑪有了一些發(fā)現(xiàn)：比如說大約有五六家的選址有問題，或者是離現(xiàn)有的門店非常近；或者是政府在這個區(qū)的規(guī)劃將有調(diào)整。高福瀾強(qiáng)調(diào)，他們對這些門店進(jìn)行了調(diào)整，而非停滯不前。
此前高福瀾剛?cè)挝譅柆斨袊偛玫臅r候，業(yè)內(nèi)稱如何整合好又多是對他的眾多考驗之一。而如今隨著整合已經(jīng)接近尾聲，高福瀾也交上了一份滿意的答卷：幾乎所有的好又多門店都已翻牌成沃爾瑪超市。這些門店大大地補(bǔ)充了沃爾瑪現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，比如廣州的賣場就很快發(fā)展到了20家。“我走訪了很多家店，銷售業(yè)績不錯，我們對這些門店目前的發(fā)展很滿意。”
信任大于規(guī)模
“我并不太在意沃爾瑪中國現(xiàn)在的規(guī)模，我只想讓我們在這個行業(yè)中做到最好。中國市場這么大，機(jī)會這么多，每個人都可以發(fā)展壯大。關(guān)鍵是顧客是不是信任你。”高福瀾強(qiáng)調(diào)說。
的確，食品安全和重建居民對沃爾瑪?shù)男湃问撬麃碇袊竺媾R的更大挑戰(zhàn)。2011年重慶綠色豬肉事件令沃爾瑪受到一次全面質(zhì)疑，不合格食品被曝光越來越受到關(guān)注。在沃爾瑪亞洲總裁兼CEO貝思哲短暫接手了四個月后，沃爾瑪總部決定派出擁有30多年零售經(jīng)驗的高福瀾來中國。
“我們問顧客，您們最擔(dān)憂什么？我們的顧客最擔(dān)憂的兩個問題是：一是假貨，二是食品安全。我認(rèn)為沃爾瑪不僅要保證一個很好的價格，還要做中國最可信賴的零售商。”高福瀾說。
沃爾瑪首先做的，就是從危機(jī)事件中學(xué)到經(jīng)驗和教訓(xùn)，并且應(yīng)用到業(yè)務(wù)經(jīng)營中。比如門店不再銷售散裝綠色豬肉，而必須是預(yù)包裝，以避免綠色豬肉和普通豬肉混淆。
然而，一家沃爾瑪?shù)昀锍鍪?0,000種不同的商品，要與25,000家不同的供應(yīng)商合作。沃爾瑪還是下定決心，將“對質(zhì)量問題零容忍”作為目標(biāo)。“但這并不能在轉(zhuǎn)瞬之間就發(fā)生，我們關(guān)注最重要的事情，比如我們目前在豬肉和雞肉的安全問題上下了很多功夫，我們在水果蔬菜的農(nóng)藥殘留上下了很多功夫，我們在食品儲存溫度方面嚴(yán)格把關(guān)。解決所有問題是要花時間的，但我們將為此而努力。”高福瀾解釋道。
另外一項需要花功夫的事情就是對員工的培養(yǎng)。高福瀾認(rèn)為，通過培訓(xùn)自己的員工，讓他們意識到保證貨品的質(zhì)量是他們最大的責(zé)任，這就是為什么文化在沃爾瑪如此重要。
在沃爾瑪賣場，也許你會注意到一個手拿IPAD的店員在到處走和詢問。在這個特殊定制的IPAD里，有所有員工需要了解和遵守的事項，比如關(guān)于個人衛(wèi)生的就有二十余條，包涵了諸多瑣碎細(xì)小的規(guī)定，比如洗手要多長時間甚至衣袖卷起的高度。而這名店員的任務(wù)則是每天抽查員工是否遵守了規(guī)定以及提供咨詢幫助。
此外沃爾瑪最近在廣州推出的一個叫做“食品安全移動檢測車”的項目，則完全來自一名基層員工的靈感。檢測車將在清晨對運來的貨物進(jìn)行抽檢，據(jù)悉每輛車大概投資200萬元人民幣，雇傭的是第三方的專業(yè)檢測人員。
此外就是要以更加嚴(yán)格的規(guī)章制度來要求供應(yīng)商。無論是與供應(yīng)商合作之前的檢查，還是日常的檢測，在工作細(xì)節(jié)上都有更大的進(jìn)步。高福瀾表示，如果我們的供應(yīng)商多次在質(zhì)量上出現(xiàn)問題，不能達(dá)標(biāo)，我們會終止與他的合作。我們會幫助他們改進(jìn)，但如果他仍然出現(xiàn)問題，我們的規(guī)定是：終止合作。我們不會讓顧客承擔(dān)風(fēng)險。”
堅守低價策略
無論店鋪擴(kuò)張放緩和調(diào)整，還是加強(qiáng)對食品安全的投入，都是沃爾瑪大計劃的一部分，高福瀾屢屢提到的，就是要在中國打下一個堅實的業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)。
這個基礎(chǔ)意味著要在正確的城市、正確的地點開設(shè)店鋪，意味著擁有受過專業(yè)培訓(xùn)的優(yōu)秀員工，也意味著建立物流和技術(shù)的基礎(chǔ)。“這樣才能高效地做事，可以用節(jié)約下來的資金回饋顧客更低的價格”。
近年來零售行業(yè)競爭愈加殘酷。高福瀾回憶，他曾在中國看到有人為了買到一斤便宜五毛錢的大米愿意多走四五個街區(qū)。“所以如果沃爾瑪賣1.95元一斤，另外一個超市賣2元，我們會吸引更多顧客，即使店鋪位置離顧客更遠(yuǎn)。”
“我了解到政府在未來的五年中會將最低工資水平翻一番，這會對我們的業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極影響。我們正在學(xué)習(xí)如何提升生產(chǎn)效率，否則我們就無法賺到本應(yīng)賺到的錢。不能是成本提高到一個水平，銷售額也剛剛到那個水平。我們必須更有成效，學(xué)會如何去提升銷售。”高福瀾稱。
簡單來說，這是一個打造基礎(chǔ)-降低店成本提高利潤-發(fā)揮低價優(yōu)勢的過程。
沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢之一就是發(fā)展自己的物流。高福瀾認(rèn)為，管理得越全面，就可以讓整個流程更高效。而配送中心就詮釋了這個理念，比如越來越多的商品正在從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨而非幾百個分銷商，由配送中心直接送貨到各門店，減少了供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)和消耗。
目前沃爾瑪在全國已有5個干貨配送中心和6個鮮食配送中心。高福瀾表示，中國的高速網(wǎng)絡(luò)貫通發(fā)達(dá)，在研究了地圖和實際考察之后，他們認(rèn)為正確地選擇，就可以覆蓋周圍五百公里之內(nèi)的超市。
據(jù)悉，沃爾瑪配送中心直接配送的商品比例正在快速增加，而全國的配送中心也在優(yōu)化布局。
此外沃爾瑪也在學(xué)習(xí)其他企業(yè)的經(jīng)驗。高福瀾就坦率地贊揚(yáng)競爭對手大潤發(fā)和歐尚是非常好的零售商，認(rèn)為他們在中國經(jīng)營得很成功，尤其在鮮食方面。
把賣場開到城鎮(zhèn)去
與山姆-沃爾頓從在小鎮(zhèn)開第一家店一樣，高福瀾從15歲起就開始做超市的理貨員，而在零售行業(yè)30年后，他依然極為熱愛賣場。他個人的的中國夢可以說就是把沃爾瑪開到三四線城市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)去。
“沃爾瑪就是在美國的小鎮(zhèn)起家，那里的人們并不富裕。對當(dāng)?shù)厝藖碚f，沃爾瑪?shù)倪M(jìn)駐為他們的生活帶來了深遠(yuǎn)改變。因為他們可以在日常購物中節(jié)省金錢，這使得他們能省下錢來支付大學(xué)學(xué)費，或者買一輛更好的車，或者有可能去度個假，又或者給年老的父母買一些東西。當(dāng)我想到中國的時候，我想到的是完全相同的情形。我想山姆-沃爾頓的美國夢在中國同樣適用，我認(rèn)為它更宏大了。我去了很多地方，看到安全優(yōu)質(zhì)可信的商品給人們帶來的好處。”高福瀾說。
然而，外資零售業(yè)近年來在中國普遍遭受到了增速放緩的局面。另一方面，如火如荼的電商又在沖擊著傳統(tǒng)的賣場。這不禁讓人想到，高福瀾的中國夢是否更像是個令人鼓舞卻難以實現(xiàn)的夢想？然而他的看法卻恰恰相反。
談到對未來零售業(yè)的發(fā)展，高福瀾用了“強(qiáng)勢”來形容，他表示未來將看到，運作良好的零售商會變得更強(qiáng)，這個市場也將更加細(xì)分，可能會出現(xiàn)合并重組的現(xiàn)象。“看到的是發(fā)展壯大企業(yè)的機(jī)會，并不會為所謂的經(jīng)濟(jì)低迷之說而擔(dān)憂。”
至于電商，他認(rèn)為市場份額如此之大以至于在未來十五到二十年，無論對于電商還是實體零售，增長的機(jī)遇是同等的。早已看到中國很快將成為世界最大的在線購物市場，沃爾瑪去年剛剛完成對“1號店”的收購，并且決定在未來10-20年的時間，找到一條出路，將電商業(yè)務(wù)與實體店業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合，比如實體提貨和配送中心的共享。
相比美國、新西蘭等國的零售業(yè)萎靡，高福瀾認(rèn)為中國的市場如此之大，可以令沃爾瑪在實體銷售和電商兩個方向都有巨大的空間。
“我去過很多省份和城市，不少地方實際上還沒有很好的大型商場或超市。三線、四線以及更小的城市實體商超并不發(fā)達(dá)，更不用說電子商務(wù)的發(fā)展。據(jù)我們所知，中國人口有一半居住在農(nóng)村，中國剛剛發(fā)展到城市人口略超農(nóng)村人口的階段。沃爾瑪目前在很多城市尚未開設(shè)超市，或只有一家大賣場，因此我認(rèn)為未來會有更多發(fā)展的機(jī)會。”高福瀾表示，沃爾瑪對三四線城市，甚至是更小的城市，都很感興趣。
令我意外的，高福瀾所說的把沃爾瑪開到城鎮(zhèn)去，不是指的社區(qū)店，也非一般的超市，而是超級大賣場。也許他是對的，當(dāng)你可以去沃爾瑪買低價而包裝良好的商品時，誰還要去集市和窄小的店鋪呢？
（新浪財經(jīng) 專欄作者孫潔琳）
