5月31日至6月1日，有幸在江蘇昆山參加第八屆中國(guó)零售商大會(huì)，并受中國(guó)商報(bào)-超市周刊高建成主編的邀請(qǐng)主持了由他們主辦的零售新勢(shì)力論壇，論壇的主題是《店變——中國(guó)傳統(tǒng)零售的電商之路》，有幸與業(yè)內(nèi)的四位重量級(jí)人物進(jìn)行了交流，他們分別是來自中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)這家權(quán)威機(jī)構(gòu)的楊青松副秘書長(zhǎng)和來自京東商城的劉方副總裁、淘寶天貓的高級(jí)經(jīng)理趙輝、一號(hào)店的招商部總監(jiān)蒙宇寧等網(wǎng)絡(luò)零售界的紅人（至少他們背后的企業(yè)都挺紅的）。
在與他們的交流中，我作為一名電商業(yè)的外行，除了自己會(huì)上網(wǎng)購物之外，對(duì)店商企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式、運(yùn)營(yíng)流程及內(nèi)在的一些運(yùn)作技巧確實(shí)是知之甚少，即便可以從自身的購物體驗(yàn)中談一些感想，但是對(duì)于這些表象性的細(xì)節(jié)背后所支撐的更為關(guān)鍵的細(xì)節(jié)則確實(shí)是兩眼一抹黑了。
所幸，這四位演講者告訴了我很多的東西，讓我對(duì)電商的影響力又一次刮目相看了。
從楊秘書長(zhǎng)那里我了解到，美國(guó)的電子商務(wù)盡管已經(jīng)很發(fā)達(dá)了，但是絕對(duì)不象國(guó)內(nèi)的電商這樣瘋狂增長(zhǎng)，在美國(guó)，從2010年到2012年也才百分之十幾的增長(zhǎng)率，而且在2008年和2009年，他們還曾陷入負(fù)增長(zhǎng)，即便是2007年的高位時(shí)，也就是25%不到的增長(zhǎng)速度，這與中國(guó)電商從2008年到2012年的50-70%的超高速增長(zhǎng)形成了非常鮮明的對(duì)比，所以中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)零售在2008年占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比例才只有1.2%，而到了2012年卻高達(dá)6.3%，與中國(guó)連鎖百強(qiáng)占社會(huì)消費(fèi)品零售總額之比9.0%的比例已經(jīng)是非常接近了，僅僅四年市場(chǎng)份額增加了四倍多，而在四年前的2008年，網(wǎng)商與連鎖百強(qiáng)的占比還分別是1.2%和11.1%，近10個(gè)百分點(diǎn)的差距，在四年間已經(jīng)縮短至2.7個(gè)百分點(diǎn)的差距了，年均縮短1.8個(gè)百分點(diǎn)，照此速度，很有可能，2014年，網(wǎng)絡(luò)零售的市場(chǎng)份額就該全面超越連鎖百強(qiáng)的市場(chǎng)份額了。
不僅美國(guó)的網(wǎng)絡(luò)零售的發(fā)展沒有中國(guó)這樣迅猛，而且網(wǎng)商的力量也絕對(duì)沒有形成對(duì)實(shí)體零售商的顛覆性的力量，相反地，傳統(tǒng)零售商在守住自己的市場(chǎng)份額的同時(shí)，也利用電子商務(wù)大大地壯大了自己的實(shí)力，在美國(guó)，網(wǎng)絡(luò)零售的前5名是亞馬遜、沃爾瑪、百思買、塔吉特、蘋果，除了亞馬遜是純電商企業(yè)外，其余4家都是傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型做了電商發(fā)展起來的，而在國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)零售前10名中，天貓、京東、蘇寧易購、亞馬遜中國(guó)、易迅網(wǎng)、一號(hào)店、凡客、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、QQ網(wǎng)購、國(guó)美在線（含庫巴網(wǎng)），其中只有蘇寧和國(guó)美是傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型而來的。
我對(duì)這一現(xiàn)象也非常納悶，就請(qǐng)教了楊青松副秘書長(zhǎng)，他說，主要還是國(guó)內(nèi)的傳統(tǒng)零售商沒有真正練就自己的核心基本功所致，在連鎖百強(qiáng)中，其盈利模式主要都是靠向供應(yīng)商榨取通道費(fèi)（超市業(yè)）或者是充當(dāng)二房東（百貨業(yè)、購物中心），這樣他們?cè)谏唐返拈_發(fā)能力、獲得供應(yīng)商的全力支持、對(duì)消費(fèi)者的了解程度等等方面都自然而然地?zé)o法與純買賣商人作派的網(wǎng)商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)了，而且從三大網(wǎng)商所展示的經(jīng)營(yíng)管理細(xì)節(jié)來看，網(wǎng)商的精細(xì)化管理明顯要做得比實(shí)體零售商更為到位，比如一號(hào)店現(xiàn)在就通過一系列的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)了平均每單購物的分揀時(shí)間在127秒，每單平均有16.7個(gè)單品、要在一個(gè)3萬平米的配送倉里，從30多萬個(gè)SKU中挑選出近17件東西，而且是在這么短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)，這如果讓傳統(tǒng)零售企業(yè)來做的話，一定會(huì)覺得這是不可思議的事情，但是一號(hào)店偏偏就做到了。
而京東現(xiàn)在已經(jīng)推出了極速達(dá)活動(dòng)，也就是確保下單后4小時(shí)送到客戶手中，而在不久的將來，他們將推出100分鐘送達(dá)客戶手中的夢(mèng)幻般的配送速度，如果達(dá)到這樣的速度的時(shí)候，可能很多消費(fèi)者連大賣場(chǎng)都不愿意去了，因?yàn)槿ヒ惶舜筚u場(chǎng)，至少也得花2小時(shí)以上，坐在家里點(diǎn)點(diǎn)鼠標(biāo)，然后選一張碟片坐在沙發(fā)上舒舒服服地看著，當(dāng)電影剛剛看完的時(shí)候，所有的東西都送到顧客的手中了，這是怎樣的一種感覺？而且這些送到你手中的東西還比你去大賣場(chǎng)買還要便宜，這是又一種什么樣的感覺呢？是不是很爽？在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和傳統(tǒng)零售商看起來是不是很恐怖？不過，即便如此，有一點(diǎn)我們傳統(tǒng)零售還是可以放心，生鮮商品要在網(wǎng)店突破還是有著很長(zhǎng)的路要走的。
在中國(guó)市場(chǎng)上，由于傳統(tǒng)零售商的經(jīng)營(yíng)實(shí)力不強(qiáng)，特別是在精細(xì)化管理方面很粗放，這就為在精細(xì)化方面突飛猛進(jìn)的網(wǎng)商帶來了非常大的管理勢(shì)差，從而使得網(wǎng)商更容易建立起相對(duì)于店商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，與美國(guó)、歐洲市場(chǎng)相比較，中國(guó)的人口密度明顯要比他們高很多，由于中國(guó)人都是在社區(qū)里高密度群居的，在東部和中部省份，其人口密度一般是歐洲國(guó)家的2-3倍，是美國(guó)的5-10倍，這樣就使得超市的集約物流的優(yōu)勢(shì)與快遞員的單個(gè)物流配送的劣勢(shì)相比已經(jīng)不明顯了，而實(shí)體店卻要承受那么高的租金壓力和人工成本，這些因素將導(dǎo)致達(dá)到顧客手中的每百元商品中的成本差額是巨大的，一般會(huì)有3-4個(gè)百分點(diǎn)的差距，也就是說，即便傳統(tǒng)零售商按照電商一樣的定價(jià)規(guī)則進(jìn)行定價(jià)，電商仍然還是有幾個(gè)百分點(diǎn)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)或者是利潤(rùn)空間的。
電商存在著非常明顯的規(guī)模效應(yīng)，這是因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)、配送系統(tǒng)的建立有著很強(qiáng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，吸引顧客上網(wǎng)點(diǎn)擊的品牌知名度更是需要花費(fèi)巨額的廣告營(yíng)銷費(fèi)用才能夠砸出來的，還有顧客在各小區(qū)或某一區(qū)域的覆蓋率對(duì)于降低最后一公里的配送成本是至關(guān)重要的，正是這種龐大的規(guī)模效應(yīng)導(dǎo)致很多傳統(tǒng)企業(yè)無法跟進(jìn)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)能夠賺個(gè)幾個(gè)億已經(jīng)是很不錯(cuò)的了，但是幾個(gè)億若是砸到電商里面去，可能只是杯水車薪而已，看著京東在十幾億、幾十億地花費(fèi)在配送網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建、信息系統(tǒng)的不斷升級(jí)擴(kuò)容加速以及鋪天蓋地的廣告費(fèi)用的投入上，有哪家傳統(tǒng)的零售企業(yè)有本錢跟進(jìn)呢？
網(wǎng)絡(luò)零售將極有可能在中國(guó)形成一家或兩三家獨(dú)大的局面，這是由中國(guó)的特殊的國(guó)情和特殊的市場(chǎng)環(huán)境所決定的，是歐美、乃至日韓等亞洲國(guó)家所看不到的，那么在這種趨勢(shì)下，作為傳統(tǒng)零售企業(yè)是束手待斃呢，還是積極尋找突破口和可能的出路呢？答案肯定是后者，但是當(dāng)我們看到百強(qiáng)企業(yè)中有62家企業(yè)觸網(wǎng)了以后效果并不明顯，有些甚至是效果很糟糕，據(jù)了解這62家均花費(fèi)了不菲的費(fèi)用上線電商的百強(qiáng)企業(yè)，只有9家企業(yè)一年的網(wǎng)上銷售突破1億元，如此尷尬的結(jié)局讓這些百強(qiáng)企業(yè)欲進(jìn)不能、欲退還休，這些百強(qiáng)企業(yè)之所以在網(wǎng)購方面難以突破，除了電商存在著明顯的規(guī)模優(yōu)勢(shì)之外，還與這些企業(yè)本身在零售經(jīng)營(yíng)的精細(xì)化管理的水平不高是非常相關(guān)的，所以，如何以最快的速度補(bǔ)上精細(xì)化管理這一課，傳統(tǒng)零售如何盡快地回歸零售的本質(zhì)即主要通過買賣差價(jià)來獲取利潤(rùn)，這些可能要比盡快地觸網(wǎng)對(duì)于傳統(tǒng)零售商來說更為重要、也更為本質(zhì)。
在5月31日晚，我與陳立平教授在散步時(shí)探討了這一問題，他也有類似的觀點(diǎn)，相對(duì)于國(guó)外市場(chǎng)而言，國(guó)內(nèi)的物價(jià)太高了，從廠家到消費(fèi)者這一段路，在國(guó)內(nèi)要加價(jià)數(shù)倍，特別是象服裝之類，這怎么可能不讓電商趁虛而入呢？
所以，作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，該是從店多為王的舊邏輯中醒一醒的時(shí)候了，粗放式的店多為王再過幾年將會(huì)給這些企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果，因?yàn)槟切└咝省⒋笠?guī)模的網(wǎng)商企業(yè)正在前面虎視眈眈地等著收拾你們呢！當(dāng)你們虛胖的身體遭遇到這些強(qiáng)壯的老虎時(shí)，命運(yùn)如何也就可想而知了。
只有建立在擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上的“店多”，只有每家門店都能夠產(chǎn)生可觀的盈利，只有每家門店都能夠與消費(fèi)者親密接觸，實(shí)現(xiàn)千店千面的特色化經(jīng)營(yíng)，只有每家店的基礎(chǔ)工作都做得非常非常地扎實(shí)，店多為王才是一個(gè)真命題，否則就跟“多子多福”這個(gè)命題一樣的，兒子沒出息凈闖禍或者一大堆都是病殘兒，多子除了帶來多難以外，哪里還能夠看得到一點(diǎn)兒福氣呢？
還是先把眼前的那一攤子事情做好，練好自己的基本功，特別是要把生鮮經(jīng)營(yíng)做到境界，做好社區(qū)超市的經(jīng)營(yíng)，然后借助信息化升級(jí)的時(shí)機(jī)，巧借外部的各種資源，讓自己低成本地切入到網(wǎng)商領(lǐng)域，才是我們這些傳統(tǒng)零售商面對(duì)網(wǎng)商沖擊的正解吧！
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