創新要搶先進入客戶心智
我們都知道耐克在運動市場的出色表現，不過，在20世紀70年代初，在美國運動鞋市場上占據領先地位的品牌是阿迪達斯、彪馬等品牌。當時，在美國逐漸興起慢跑熱，無疑這是一個機會。但是，耐克的競爭對手們對這個商機的反應似乎并不敏感。
1974年，耐克公司把一種外形酷似“華夫餅干”式樣新型脫烷橡膠鞋底應用于新產品中，這種新款運動鞋鞋底帶有小橡膠圓釘，并且鞋底的彈性比市面上流行的產品更強。結果，恰恰是這項并不復雜的創新為耐克帶來了機會，不但銷售額猛增，還使公司迅速發展起來，并超越了競爭對手阿迪達斯、彪馬等品牌。到20世紀80年代中期，耐克就已經成為全美最大的跑鞋制造商。耐克能夠長期在運動跑鞋市場獨領風騷，與其“追求創新”的理念密切相關。在理念上，耐克的老板菲爾·奈特爾強調“每6個月就呈現給消費者一個新面孔”。在組織體系上，耐克公司把精力主要放在設計上，具體生產則外包給勞動力成本低廉的國家和地區的廠家，以此降低生產成本，這種虛擬制造模式使耐克得以迅速在全球拓展市場。無獨有偶，米其林與耐克有有著出奇相似的成功。
30多年來，米其林輪胎一直是世界輪胎市場的主導者。不過，米其林獲得超越競爭對手的機會始于鋼絲輪胎的生產經營。早在20世紀30年代，米其林就開始關注并致力虞鋼絲輪胎的研究開發。不過，基于鋼絲輪胎在行駛時的高摩擦聲及高額制造成本，當時競爭對手們對這種技術并不認同。但是，到了20世紀60年代，汽車制造商與用戶卻接受了鋼絲輪胎。競爭對手們猛然醒悟，但為時已晚，米其林已經為他們高高筑起了一道難以逾越的品牌壁壘。有人做過統計，輪胎行業2/3的發明源于這家以“永遠創新”為口號的公司。當然，對于耐克、米其林的成功不僅僅來源于以技術為中心的產品創新，還源于整個企業系統聯動，包括營銷上的創新。可以肯定的是，產品創新往往會推動營銷創新。這就如畫家作畫，有素材才有發揮空間。
微軟公司CEO鮑爾墨認為，創新是微軟取悅顧客和阻攔競爭對手的唯一途徑。實際上，企業應從這句話悟出這樣的道理：既然競爭對手可以可以用創新來攔截，那企業就可以用創新來進攻與超越競爭對手。企業大可不必悲哀，或許只要一個機會就可以讓富有遠見的企業成功。不但超越了競爭對手，甚至把競爭對手遠遠地甩在身后。也就是說，創新不但是企業保持競爭優勢的法寶，還是扭轉競爭格局的利器。商學大師邁克爾·波特認為，若是競爭對手無法迅速察覺到新的競爭趨勢，那么最先發動創新的企業則有可能因此而改變彼此的競爭優勢。
企業創新的重心與著力點為謀求某一創新點上先于競爭對手，通過創“第一”實現對競爭對手的超越。要知道，客戶的注意力永遠都在“第一”身上，就具有了先聲奪人之勢，并以先入為主快速實現占位，進入客戶的心智。基于此，企業創新可參考以下四個思路：
做新的客戶細分市場的第一
營銷大師阿爾·里斯、杰克·特勞特在合著《22條商規》中，提出了著名的細分法則：一段時間后，一個產品類別將會進一步細分，并形成兩個或者更多的產品類別。諸如IBM公司是第一家進入計算機領域的公司，但后來DEC公司的進入卻開創了小型計算機這一新類別。
可見，市場細分可以為后進入者帶來新的市場機會。
雖然市場雖然不能無限細分，但是卻可以深度細分，選擇更為明確的目標市場，并進行更為精準的市場定位，或者換個角度細分，打破原有的市場細分標準。雖然競爭對手可能某個品類或某個細分市場上占據統治地位，但是企業卻可以采取差異于競爭對手的全新的細分標準，來進行市場細分，細分的結果是自己為這個細分市場的第一個進入者。諸如，飲料以前都是按營養成分、產品功能等要素細分，后來又出現了以性別為標準的細分，使飲料分了男女。
還有電腦，在TCL的主導下，電腦也出現按性別進行細分。但是，這種細分卻需要產品或服務創新來支持。諸如飲料，必須考慮男性、女性對飲料成分上需求而進行產品創新，諸如含有肌醇、牛磺酸，能為男人及時補充活力的“他+”，含有蘆薈和膳食纖維，能幫助女人減肥，保持秀美靚麗的“她-”。
再如，TCLSHE8531電腦，借助了臺灣當紅偶像組合S.H.E的名氣并采取了極其女性化的設計，以玫瑰花為主題的整體造型，漂亮精致，迷你機箱采用雙層結構，超靜音、低輻射，有利于用戶健康。同時，還附送專門為女性開發的愛神軟件，功能豐富實用，如大頭貼和一鍵殺毒，一鍵搜索等等。
做客戶需求未被滿足市場的第一
在一個行業中，往往有很多市場機會沒有被發掘出來，有很多市場需求沒有被滿足。這種需求的潛在客戶往往在購買或使用替代品，或者頗為勉強地購買或使用市面上已經有的產品或服務。一旦有迎合其需求的產品或服務出現，他們會立即“拋棄”原有的產品或服務。在此，就要涉及到一個問題，如何發現潛在的市場機會并針對市場機會去創新。
2003時，中國黃金飾品市場消費者還是以“克”為購買單位，這類購買類型的消費者購買目的還主要是出于足金“保值”目的。但是，這已遠遠地不能滿足年輕時尚一族的消費需求，尤其是22-35歲的年輕女性消費者，她們追求漂亮、時尚、個性。但是，在海外卻已經流行一種色彩斑斕、樣式多變的非足金飾品——K金飾品。基于此，世界黃金協會決定在中國黃金飾品市場上開創一個新品類——K金飾品品類，并為新產品取名為“K-gold”。2003年9月，這種產品開始在上海周生生、周大福等四家珠寶飾品品牌零售商推廣銷售，取得了成功。2004年，產品市場擴張到北京，也獲得了成功。
再如，人們在選用電熱水器時，最關心的是安全問題。但是，市場很多熱水器雖然在竭力宣傳安全，但并沒有解決消費者對電熱水器安全的顧慮。可見，消費者對安全的需求并沒有得到滿足。在這種情況下，海爾海爾成功推出防電墻專利技術，推出了防電墻電熱水器，并取得了成功。截止2006年8月份，海爾電熱水器銷量份額占到了33.64%，穩居行業第一，已經超過了二三名市場份額的總和。
做受客戶歡迎的第一替代品
我們知道，中國市場上先出現的燃氣熱水器，然后是電熱水器，再次是太陽能熱水器。雖然三者在功能上具有一定的替代作用，但是每個品類都有各自的領先品牌，分別為萬家樂燃氣熱水器、海爾電熱水器、皇明太陽能熱水器。所以，如果企業在某個領域里掌握了一定技術，就可以試圖去開辟一個新品類，用其去替代市場上已有品類。實際上，這是企業作為進攻戰略的重要選擇——促進替代。
商學大師邁克爾·波特認為，企業可以通過提高產品性價比、降低買方的轉換成本、提高買方的購買欲望等戰略活動來引發或加速替代。無疑，這為企業打敗競爭對手提供了強大的理論支持。
需要強調的是，替代包括品類外替代與品類內替代。所謂品類外替代是指被替代產品與替代產品不屬同一品類，諸如味精與雞精。谷氨酸單鈉（MSG，即味精）一直是食品生產加工商喜愛使用的鮮味增味劑，但是近年來情況似乎發生了很大變化，越來越多的消費者正在要求不同的增味劑。最明顯的雞精，雞精的生產企業，通過媒介宣傳自己的產品是當代高科技調味品，是味精的換代產品，并且具有比味精口味更鮮、營養更豐富的特點，是一種復合型、營養型調味品的口號。實際上，雞精就是要替代味精而分羹。如今，味精市場的蓮花、梅花等品牌已經受到了很大的威脅，而雞精市場上卻涌現了很多新銳品牌：豪吉、太太樂、家樂、美極等等。其中，西部的豪吉、東部的太太樂兩大知名品牌雞精，產銷量占據全國雞精市場80％以上的份額。
而品類內替代則屬于同一品類，我們還以電熱水器為例，電熱水器總體上可以分為三類：即熱式熱水器、貯水式熱水器和封閉式熱水器。無疑，這三種產品可以相互替代，并且在各自的小領域內也都出現了出色的領先品牌。實際上，這都是創新。但是，創新依舊無止境，阿里斯頓推出了ＢＯＯＳＴＥＲ系列電熱水器，采用普通加熱和快速加熱兩種模式，實現了貯水式與即熱式雙效合一的電熱水器。
第一個抓住客戶需求的變化
我們知道，創新往往是兩種力量驅動：一是技術發展驅動，另一個是客戶需求驅動。對于客戶需求驅動，創新有兩個角度：其一，率先發現潛在需求；其二，率先發現正在變化的需求。客戶是永遠都不會知足的，所以第一個抓住客戶需求的變化，就可以為企業帶來成功機會。實際上，客戶無時無刻地在以他們的“善變”考驗企業的持續創新能力。很多企業失敗就是因為沒有及時發現并率先抓住客戶需求的變化而失敗了。
20世紀90年代初期，AST公司位居中國電腦市場前三甲地位。在386取代286的4—5年中，迎合了新技術的發展趨勢而使其獲得了成功。但是AST公司沒有認識到由于微處理器技術的變化和更新的速度加快，市場接受新技術、新產品的時間也大大縮短了，仍然固守著傳統技術的陣地。但是1993年時，當市場上呈現出486取代386的趨勢后，AST公司并沒有太在意。當1995年當486徹底成為市場主流時，AST公司才意識到自己的過失，但為時已晚，一切已成定局。與其相反，以“藍色巨人”著稱IBM公司就做得很好，每隔幾年都會通過營銷的大手筆將新的市場推廣的定位推向市場，從“四海一家的解決之道”（1995—1997年）到“電子商務”（1998—2002年），再到2003年的“按需應變的電子商務”，營銷始終在變。在這種變化中你能夠發現，沒有變化的東西是IBM公司機制和公司文化中圍繞和發現客戶需求的創新性和前瞻性。
實際上，獲取客戶變化的最好辦法就是收集客戶的抱怨。客戶抱怨，可以給企業帶來利益與機會：第一個方面是獲得來自客戶的信息，并為企業無償地奉獻了來自第一線的“研究結果”；第二個方面是企業可以獲得更多改進與提升機會，很多客戶會提供直接而實用的建議。通常來說，客戶抱怨往往是產品或服務缺陷所在，而這個缺陷很可能是客戶在接受服務過程中首先發現的，客戶的抱怨無疑是給企業一個“改過”的信號。另外，我們曾經強調過，客戶需求具有“動態性”，企業要為客戶提供一種動態性的產品；第三個方面是給企業提供了一個借機提升聲譽與形象的機會。真正快速、高效解決客戶的抱怨，往往會換來客戶的褒獎，甚至還會換來客戶的口碑。作者：賈昌榮
