3-5年成為廈門零售市場的領(lǐng)軍，不是戲言，是人人樂集團(tuán)的既定戰(zhàn)略。
金融海嘯席捲全球，大錢變成小錢；越不景氣，做生意就更要把小錢變成大錢。如何把小錢變成大錢？人人樂福建區(qū)域採購總監(jiān)楊俊說，對於零售業(yè)賣場而言，就是要在單店的數(shù)量上最大程度的覆蓋市場，給客戶最低的價(jià)格，做出最好的銷售業(yè)績。
“為了創(chuàng)造最高的客戶價(jià)值，人人樂憑藉單店數(shù)量上的優(yōu)勢，和供應(yīng)商錙銖必較，拿到最低的供貨價(jià)格。”因?yàn)槿绱耍钲谌巳藰愤B鎖大賣場在華南和西北的零售業(yè)界早已名聲在外，連沃爾瑪、家樂福等外資巨頭都被它鬥得敗下陣來。
第一招：切入島外市場，演繹“農(nóng)村包圍城市”攻略
4月份，人人樂在廈門島內(nèi)湖裡“閩南印象”的第一家店將會(huì)開業(yè)，隨即5月份，集美嘉庚體育館周邊第二家店也將開門迎客，到今年年底，又將在杏林開闢第三個(gè)根據(jù)地。據(jù)人人樂福建區(qū)採購部總監(jiān)楊俊說，未來三年，人人樂會(huì)在廈門拓展5-8家連鎖賣場，基本上會(huì)以島外為主要的根據(jù)地。
雖然在此之前，福建地區(qū)並非人人樂的不毛之地（人人樂已在漳州和晉江布點(diǎn)），但是短時(shí)間內(nèi)氣勢洶湧地席捲廈門零售市場，在國內(nèi)外零售業(yè)內(nèi)實(shí)屬罕見，更何況是經(jīng)濟(jì)不景氣。
“切入島外市場，並迅速展店聚客。”這一次在廈門人人樂選擇了和在其他城市不同的拓展模式。
在其他地區(qū)，人人樂基本上都是在區(qū)域的主城區(qū)進(jìn)行開疆辟壤，但是這一次在廈門，人人樂顯然是要建立“農(nóng)村革命根據(jù)地”。
隨著零售業(yè)在全國大中型城市一、二級市場的越來越飽和，未來向三、四線城市擴(kuò)張，甚至搶佔(zhàn)城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場是一個(gè)必然的發(fā)展趨勢。據(jù)悉，沃爾瑪、新華都、永輝等零售集團(tuán)未來都有向島外擴(kuò)張的強(qiáng)烈願(yuàn)望。島外或?qū)⒊蔀槿盒埙閼?zhàn)的下一個(gè)主戰(zhàn)場。
第二招：以數(shù)量沖業(yè)績，差異化競爭，做大市場蛋糕
“人人樂”廈門總經(jīng)理在接受記者採訪時(shí)曾表示，人人樂在3-5年要做廈門的老大，“這不是戲言，而是集團(tuán)在福建地區(qū)的發(fā)展規(guī)劃。”楊俊表示，要坐到廈門零售業(yè)的頭把交椅，集團(tuán)的規(guī)劃是單店數(shù)目要最多、營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)要最高、銷售額要最大。但是在如今廈門零售業(yè)內(nèi)外資爭奪的草莽時(shí)代，人人樂要如何做領(lǐng)軍？
楊俊卻很自信，零售業(yè)的一個(gè)成功法則是不斷複製你的商業(yè)模式，單店越多，銷售額才會(huì)越大。
“所以趁其他大賣場還沒有進(jìn)來時(shí)，先搶佔(zhàn)市場的高地，如果一個(gè)區(qū)域人人樂不先駐紮進(jìn)去，別的零售機(jī)構(gòu)就會(huì)捷足先登，人人樂少開一家店，其他賣場就會(huì)多開一家從而分食你的市場，所以即使兩家店挨得很近也要開。更何況從廈門零售業(yè)門店的間距來判斷，競爭的激烈程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不敵廣州、深圳。”
“競爭的人從來不怕競爭的！”湖裡的人人樂店四月份便要開始向臨近的沃爾瑪下挑戰(zhàn)書了。楊俊表示，“湖裡沃爾瑪那一帶的商圈很厚，我們是可以分享一塊蛋糕的。”
但是零售業(yè)薄利時(shí)代，錢也不是那麼好賺的，攤子鋪得那麼大，人人樂不怕做虧本買賣嗎？“有的店肯定會(huì)虧，顧客的消費(fèi)習(xí)慣也有個(gè)適應(yīng)的過程，但是虧多少，虧多久，前期都可通過市場調(diào)查預(yù)算出來，這換了任何一家超市都會(huì)虧的。人人樂的多單店運(yùn)營模式更多的是從總量上沖業(yè)績，做大市場蛋糕。”
其實(shí)，對“人人樂”來說，多單店不只是提高市占率，更主要的是便於靈活運(yùn)作滿足客戶的需求。倚重尼爾森公司每週或每月各大超市產(chǎn)品銷售調(diào)查，多單店更可以靈活調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足客戶需求。
“你必須首先定義你的消費(fèi)群體是誰，他們需要什麼？如果你不知道，就很難做生意！同時(shí)你還要針對消費(fèi)者需求進(jìn)行差異化的研究，假如他們需要的是讓人眼睛一亮的折扣，以及媲美百貨公司的高品質(zhì)，就應(yīng)該將這些設(shè)定為超市的目標(biāo)和定位。”
“比如，四月份要開的島內(nèi)閩南印象店，雖然離沃爾瑪不遠(yuǎn)，但是人人樂靠近生活區(qū)針對的消費(fèi)群體是社區(qū)的家庭主婦，所以會(huì)以生鮮和居家產(chǎn)品為主，而集美的嘉庚體育館店在一定程度上聚集更多的是學(xué)生群體，未來的休閒、時(shí)尚用品會(huì)更多。”
第三招：壓低進(jìn)貨成本，低價(jià)沖出業(yè)績量，變成議價(jià)資本
人人樂擴(kuò)展門店數(shù)量的規(guī)模效應(yīng)，最根本的是最大限度降低商品的成本。
“在深圳，一提到生鮮和食品的價(jià)格到哪里買可以更省錢，老百姓都會(huì)告訴你是‘人人樂’。這兩個(gè)品類的產(chǎn)品在種類和數(shù)量上都是市場蛋糕的核心，而我們恰恰可以利用數(shù)量眾多的單店和需求量去跟供應(yīng)商談價(jià)格，一般我們都能拿到比其他賣場更低的成本價(jià)。”
“人人樂”早期商業(yè)模式的核心便是和同業(yè)進(jìn)行價(jià)格攻略。1996年，深圳“人人樂”不僅以價(jià)格戰(zhàn)在和外資超市的博弈中占到上風(fēng)，而且在廣東和西安的零售業(yè)市場上，“人人樂”的價(jià)格基本上成為當(dāng)?shù)亓闶蹆r(jià)格的風(fēng)向標(biāo)。
“在深圳、天津、西安市場，基本上是‘人人樂’今天一降價(jià)，整個(gè)市場也會(huì)跟著後面降。”楊俊的這一描述也許並不誇張，“單點(diǎn)總量+低價(jià)”的模式最關(guān)鍵的是能將市場蛋糕做大，變成跟供應(yīng)商議價(jià)的資本。
據(jù)楊俊介紹，“人人樂”在全國西北、西南、華北和華南的撒網(wǎng)式佈局，貨物採購已經(jīng)覆蓋到全國80%的供應(yīng)商，和供應(yīng)商之間也是直接和工廠對話，所以會(huì)讓消費(fèi)者享受到最大的客戶價(jià)值。
“在降價(jià)的同時(shí)，利潤不能降。”這是“人人樂”沖業(yè)績量的關(guān)鍵。“未來在廈門市場的發(fā)展，價(jià)格戰(zhàn)是不可避免的，為了搶佔(zhàn)市場，這是最好的方式，特別是在今年這種不景氣的形勢下，越是敏感商品的大促銷，就越能吸引顧客，所以在單品上虧，但是整體上還是盈利的。
“看似微不足道的一毛錢，在西安或深圳賣場上一個(gè)單品一天的促銷都能產(chǎn)生好幾百萬的銷售額。”楊俊對廈門市場很有信心，“不管景氣不景氣，只要有效率、有價(jià)值，自然就會(huì)有利潤。”
第四招：現(xiàn)金給付貨款，減少資金利息
“人人樂”雖然錙銖必較，但是它卻視供應(yīng)商為夥伴，不但票期30日內(nèi)一定付款，甚至直接給付現(xiàn)金，從不賒賬。“因?yàn)檠杆僦苻D(zhuǎn)，還可以省下不必要的資金利息，回饋給顧客。”
“人人樂”多個(gè)單店的擴(kuò)張不是依靠佔(zhàn)有供應(yīng)商貨款來實(shí)現(xiàn)的，“那樣很危險(xiǎn)，一旦資金鏈吃緊企業(yè)就會(huì)吃不消。”楊俊把零供關(guān)係比喻成魚水關(guān)係，而現(xiàn)款給付的結(jié)算模式更能從總體上打造整條供應(yīng)鏈價(jià)值的增值，讓零供雙方和諧共贏。
